سطوح مشاركت سازمانی

چنانچه شرايط محيطي و متغيرهاي وضعي يك سازمان امكان مشاركت را فراهم سازد، در آن صورت لازم است از ميان گزينه هاي مختلف پيش روي مشاركت، مناسبترين برنامه مشاركت انتخاب گردد. مناسبترين برنامه مشاركت مي تواند صرفا يكي از گزينه ها و يا براساس تلفيقي از چندين گزينه با اتكا بر شرايط محيطي و متغيرهاي وضعي سازمان تعريف شود. عمده گزينه هاي پيش رو از اين قرارند : خودگردان تيم هاي؛ تيم هاي كاري نيمه مستقل؛ حلقه هاي بهبود كيفيت ؛ كميته هاي مشورتي مشترك؛ جلسات غير رسمي؛ تصميم گيري هاي دو جانبه؛ پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان نظام.

تيم هاي خودگردان

در اين وضعيت،‌ مجموعه عمليات فرآيندي به گروه هاي متعدد به گونه اي تقسيم بندي مي گردد كه قابليت برخورداري از استقلال نسبي در خودگرداني را داشته باشند. سپس براي هريك از تيم ها سلسله وظايف مربوط در چارچوب خودگرداني، ضمن تشريح گردش كار و اطلاعات با ساير تيمها، تعريف مي گردد. بديهي است درون هريك از تيمهاي خودگردان، وظايف و اختيارات اعضاي تيم نيز روشن و ابلاغ مي شود. تيم هاي كاري نيمه مستقل  در تيمهاي كاري نيمه مستقل، اعضاي تيم مسئوليت جمعي براي كميت،‌ كيفيت و فرآيند كار را پذيرا هستند، و ليكن هرگونه تصميم گيري درباره سرمايه گذاري، فناوري و برنامه ريزي راهبردي بر عهده مديريت سازمان خواهد بود. سرپرستان تيمهاي كاري نيمه مستقل هماهنگي بين گروه ها را برعهده دارند و نيز شرايط لازم را خارج از گروه مهيا مي سازند تا اعضا وظايف تعريف شده خود را كامل انجام دهند.  حلقه هاي بهبود كيفيت  تشكيل حلقه هاي بهبود كيفيت يكي از شیوه های مشاركت است كه به صورت گروه هاي كوچك كاري تشكيل مي شوند تا با درگير شدن در حل هر مساله، بهبود كيفيت را پي گيرند. اين شكل از مديريت مشاركتي در اوايل دهه 1980 مورد استقبال وسيع كشورهاي صنعتي قرار گرفت، چرا كه به نظر مي رسيد از اين طريق تعهد كاركنان در سازمانها افزايش يافته و نهايتاً نيز به تقويت اثربخشي تجاري مي انجامد.  اما بايد توجه داشت كه : از آنجا كه جهت كه در غالب سازمانهاي به طور جامع نظام بهبود كيفيت را بكار نمي گيرند،‌ لذا نمي توان انتظار داشت با حفظ ساختارهاي سازماني مرسوم و منبعث از اصول تيلوريسم و بوروكراتيك، به موفقيتهاي كامل مورد انتظار رسيد.

کميته هاي مشورتي مشترك

جلسات رسمي منظمي هستند كه معمولاً با حضور مديريت ارشد و كاركنان و يا نمايندگان آنان، در كل مسائل سازمان و يا در برخي موارد خاص برگزار مي شود. اغلب مديريتها برحَسَب احتياط سعي مي كنند زمينه هاي تصميم گيري فردي را محدود كنند و اسباب لازم مشاركت در تصميم گيري را براي برخي از زمينه ها فراهم نمايند. اين اقدام معمولاً‌ در مذاكرات دسته جمعي در خصوص مسائل مربوط به نيروي انساني نمود پيدا مي کند كه از آن به شوراها يا كميته هاي تخصصي نيز ياد مي شود.

جلسات غير رسمي

اين نوع جلسات با هدف مشاركت مي تواند به شكل موردي و يا بعضاً به طور منظم با پوشش دادن هر سطح از مديريت يا كاركنان، توسط مديريت برگزار شود. بيشترين تاثير تشكيل جلسات غير رسمي زماني است كه يك سويه نباشد و از سوي كاركنان هم بتواند برگزار گردد و مديريت نيز در اين جلسات حضور يابد. اين روش مشاركت مسلماً مستلزم تغيير سبك رهبري سازمان است و مي بايد فرادستان براي پذيرش پيشنهادها و نظرات فرودستان آمادگي يابند.

تصميم گيري دو جانبه

در اين روش نمايندگان مديريت و كاركنان به طورجمعی در هيأتهاي مختلف به تبيين سياستهاي مشترك مي پردازند. نمايندگان طرفين ممكن است در هيأتهاي مديره،‌ شوراهاي كار ودر فرآيند تصميم گيري مشاركت داشته باشند.  بايد اذعان داشت كه حضور نمايندگان كاركنان در هيأت مديره كه به سياستگذاري مي پردازند، از ديدگاه هاي سياسي،‌ اجتماعي و ايدئولوژيكي اهميت بيشتري دارد. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان  مرحله بعدي اين نظام ارزيابي پيشنهاد ها است كه در مجموع يكي از دو نتيجه زير از آن حاصل مي شود:

1. قبول پيشنهاد و اجراي آن و اعطاي جايزه به پيشنهاد دهنده
2. رد پيشنهاد و ارائه دلايل قانع كننده اين تصميم به پيشنهاد دهنده

براي ارزيابي مي توان از رؤسا و مسئولان واحدها و يا ساير كارشناسان سازمان كمك گرفت. ارزيابي را بايد در مدت زمان معين انجام داد و نتايج آن را اعلام كرد.

منبع

کریمی، سمیه(1395)، بررسی تاثیر مدیریت مشارکتی بر کاهش استراتژی سکوت سازمانی (مطالعه موردی: کارکنان اداره اقتصاد و دارایی استان کرمانشاه)، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت استراتژیک، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه.