سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض

بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد.از سوي ديگر، سازنده يا مخرب بودن تعارض تا حد زيادي بستگي به چگونگي مديريت و كنترل آن دارد. يك موقعيت تعارض و عدم توافق ممكن است آنقدر براي سازمان مسأله ساز و بحراني نباشد و حتي ممكن است براي سازمان مفيد واقع گردد، اما كيفيت برخورد حل تعارض توسط مدير، ممكن است چنان بحران و آشفتگي در سازمان و در روابط ميان افراد ايجاد كند كه ضربات جبرانناپذيري بر اثربخشي و تحقق مطلوب اهداف سازماني فرود آورد .

معمولاً شيوههايي كه افراد به هنگام وقوع تعارض و براي حل و فصل آن مورد استفاده قرار ميدهند، در متون مختلف رفتار سازماني، به عنوان مديريت تعارض تعريف شده است. مديريت تعارض فرايند رفع و بر طرف كردن موانع ادراكي موجود، كه بر سر راه رسيدن به توافق قرار گرفتهاند تعريف شده است.بليك و موتون ضمن تحقيق پيرامون سبكهاي كلي مديريت بر اساس مدل دو بعدي شبكه مديريت توجه به افراد و توجه به توليد، شيوههاي حل تعارض را نيز مورد بررسي قرار داده و در نهايت، مطابق با سبكهاي پنج گانه مديريت، موفق به شناسايي پنج راهبرد مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض ميشوند كه مبناي تحقيقات بعدي پژوهشگراني چون “لارش” “هال””پوتنام” و “ويلسون”و ديگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مييابند.

مدلهاي مختلف رويارويي با تعارض

تعارضات درون فردي با سبكهاي مختلف رفتاري سروكار دارد. چهار مدل از سبكهاي رويارويي با تعارض در سازمان شناخته شده است، كه شباهت ها و تفاوت هايي با هم دارند. اين سبكها عبارتند از:

مدل دو سبكي: ديوتچ اولين بار مدل ساده همكاري- رقابتي را در تحقيق روي تعارضات اجتماعي پيشنهاد كرد. اگرچه سبك همكاري- رقابتي به سختي در ادبيات تعارض مورد استفاده است، ديوتچ و پيروانش به استفاده از اين مفهوم سازي ادامه دادند. نوع ديگر مدل دو سبكي درگيري – اجتناب بود كه به وسيله كنودسن و سومرز و گلدينگ پيشنهاد شده است.

مدل سه سبكي: پوتنام و ويلسون شواهد اوليهاي را براي تجزيه و تحليل فاكتورهاي ابزار تعارض سازماني‌شان مهيا كردند، كه سه سبك رويارويي با تعارض را شامل ميشود. اين سه سبك عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشريك مساعي (همكاري و مصالحه) و كنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را براي اندازهگيري 5 فاكتور حل تعارض انتخاب كردند، اما تجزيه و تحليل فاكتورهايشان در درون سه فاكتور نشان داده شد، كه شامل، اجبار، نرمش، مقابله است.

مدل چهار سبكي: پرويت برخي شواهد تجربي از مطالعاتش پيشنهاد كرد كه شامل چهار سبك رويارويي با تعارض است. اين چهار سبك عبارتند از: تسليم شدن، حل مسأله، بياثري و مخالفت. اين مدل بيشتر، از دو مدل قبلي توسعه يافته است.

مدل پنج سبكي: اولين بار پنج سبك رويارويي با تعارض توسط ماري پاركت فالت توسعه يافت. او سه روش اصلي رويارويي با تعارض را مفهوم سازي كرد كه شامل، رقابت، مصالحه و همكاري است و دو روش فرعي آن شامل اجتناب و توقيف است.

راهبردهاي مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض

رقابت: شيوه رقابت در متون مختلف، با اصطلاحاتي چون” تحميل زور و اجبار”، ” اعمال قدرت”، “كنترل” و “قاطعيت نشان دادن”، كه همه به نحوي مبين بكارگيري شيوههاي استبدادي، آمرانه و تحكمآميز جهت كنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است. هنگامي كه يكي از طرفين تعارض تمايل خيلي شديدي جهت نيل به اهداف يا خواستههاي مورد نظر خود داشته و خواستههاي طرف مقابل را ناديده بگيرد يا تمايل خيلي كمي براي ارضاي علايق آنها از خود نشان دهد، وي به سوي تحكم يا رقابت جهتگيري كرده است.

مديري كه پيرو اين سبك براي حل تعارض است در هر موقعيت تعارض، چه هنگامي كه خود يكي از طرف هاي درگير است و چه هنگامي كه خود به عنوان شخص ثالث وارد عمل ميشود، تنها ابزار عمده‌اش براي كنترل تعارض استفاده از قدرت رسمي ميباشد. هدف عمده اينگونه مديران در نطفه خفه كردن تعارض است. به كار بردن اينگونه شيوهها، جوي از فشار و اختناق در سازمان به وجود ميآورد. مزيت عمده سبك رقابت، سرعت آن و عيب عمده آن ايجاد ناخشنودي ميان كاركنان است .

مدارا و نرمش: “مدارا” يا نرمش و از خود گذشتگي، كه در قطب مخالف “تحكم” قرار دارد، عبارت است از تلاش براي ارضاي خواستهها و منافع طرف مقابل، حتي اگر خواستهها و منافع خود در اين راستا فدا شود. مدير يا فردي كه پيرو اين سبك است به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرار ماندن جو دوستي و رفاقت، منافع طرف مقابل را بر منافع خود مقدم ميشمارد، يعني از خود گذشتگي و فداكاري از خود نشان ميدهد. به هنگام مواجهه با يك موقعيت تعارض هدف عمده اينگونه مديران، قبل از هر چيز ديگر كاهش و از جوشش انداختن تنشها، هيجانات و احساسات خصمانه در بين طرفهاي درگير از طريق پايين جلوه دادن اهميت تعارض ميباشد. مزيت عمده اين سبك آن است كه همكاري را مورد تشويق قرار ميدهد و عيب عمده آن موقتي بودن حل تعارض و عدم رفع زير بنايي تعارض است .

اجتناب: هنگامي كه فرد وجود تعارض را تشخيص ميدهد ولي به طور انفعالي عقب نشيني ميكند يا موضوع را سركوب مينمايد، گفته ميشود سبك اجتناب را در پيش گرفته است. بي تفاوتي يا عدم تمايل به مخالفت آشكار ميتواند به عقب نشيني منجر شود. در اين حالت، افراد طرفين تعارض، ميان خود جدايي فيزيكي ايجاد ميكنند و هريك ناحيهاي را براي خود تعيين ميكند كه متمايز از ناحيه ديگري باشد. مزيت عمده اين سبك اين است كه در وضعيتهاي مبهم يا آشكار، فرد زمان كافي براي روشن شدن وضعيت يا تصميمگيري خواهد داشت. ضعف عمده آن اين است كه اثر موقتي دارد و به مسائل بنيادي نميپردازد .

سازش يا مصالحه: در صورتي كه يك يا هر دو طرف ديگر تا حدي تمايل متعادلي هم به منافع و خواستههاي مرجع خود داشته باشد و هم به منافع و خواستههاي طرف مقابل، “مصالحه” يا سازش صورت خواهد گرفت. به عبارت ديگر، در اينجا يك طرف تمايل پيدا ميكند از برخي، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بكشد، تا طرف مقابل بتواند برخي از خواستههاي خود را ارضا نمايد. تحت اين شرايط، به خاطر حل تعارض دو طرف درگير تصميم ميگيرند كه نتايج يا منافع را در بين يكديگر تقسيم كنند. مزيت عمده اين سبك آن است كه در فراگرد مردم سالارانه بازندهاي وجود ندارد، ولي در عين حال اين سبك راه حل موقتي تعارض به شمار ميآيد كه ميتواند حل خلاقانه مسأله را برهم زند .

تشريك مساعي: راهبردي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاقنظر دارند، “تشريك مساعي” است. اين همان راهبردي است كه فالت از آن به عنوان “وحدت بخشيدن” ياد مي‌كند و مارچ و سايمون آن را “حل مسأله” ميخوانند. در هر حال، هنگامي كه يك يا هر دو طرف درگير تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته و هم به ميزان زيادي اهداف و منافع طرف مقابل را در نظر بگيرد، جهتگيري وي به سمت تشريك مساعي خواهد بود، اين راهبرد به راه حلي كه كليه توقعات و ترجيحات هر دو طرف درگير در تعارض را تأمين نمايد، اشاره دارد .

مزيت عمده اين سبك، اثر ماندگار آن است؛ زيرا به جاي صرف پرداختن به علائم تعارض به مسائل زير بنايي ميپردازد. عيب عمده اين سبك وقتگير بودن آن است.در پژوهش حاضر برای تعیین راهبرد مدیریت تعارض مدیران از مدل سه سبکی پوتنام و ویلسون که پنج شیوه مدیریت تعارض، شامل اجتناب، تطبيق يا سازش، همكاري، مصالحه، رقابت را در درون سه راهبرد کنترل، عدم مقابله و راه حلگرایی مورد سنجش قرار میدهد، استفاده شد.

راهبرد کنترل با شیوهی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوههای استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شيوههاي اجتناب، تطبيق يا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد براي ارضاي خواستهها و منافع طرف مقابل، حتي اگر خواستهها و منافع خود در اين راستا فدا شود تلاش میکند. راهبرد راه حل گرایی شامل شیوه های همکاری و مصالحه میباشد. در اين حالت يك طرف تمايل پيدا ميكند از برخي، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بكشد، تا طرف مقابل بتواند برخي از خواستههاي خود را ارضا نمايد.

فرايند رويارويي با تعارض

مديريت تعارض سازماني شامل تشخيص و مداخله در تعارض ميباشد. تشخيص، پايه و اساسي براي مداخله است. اولين مرحله در فرايند حل مشكل تشخيص مشكل است، كه شامل دريافت و فرمولبندي مشكل مي‌شود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحيح و درستي از ماهيت مشكل انجام ميشود كه ميتواند به پيامدهاي غيرمؤثر منتج شود. يك تشخيص جامع و فراگيرنده، شامل اندازهگيري تعارض و منابع آن و تجزيه و تحليل ارتباط ميان آنهاست. مرحله اندازهگيري شامل اندازهگيري مقدار تعارض و مرحله تجزيه و تحليل شامل تعيين مقدار تعارض و سبكهاي رويارويي تعارض دستهبندي شده به وسيله سازمان، واحد، بخش و… و تعيين ارتباط ميان تعارض و سبكهاي تعارض با منابع و ارتباط ميان تعارض و سبك‌هاي تعارض با يادگيري و اثربخشي سازماني ميشود .

مرحله مداخله شامل فرايند سازي و ساختارسازي است. فرايند سازي به مراحل كار فعاليت هايي كه براي فراهم آوردن برخي نتايج، طراحي شده است اشاره دارد. ساختارسازي براي بهبود اثربخشي سازماني به وسيله تغيير طراحي ساختار سازماني تلاش ميكند كه شامل تمايز و يكپارچگي مكانيسمها، سلسله مراتب و روشها و آگاهي از سيستمها ميشود .مشاور سازماني ممكن است هم از فرايند سازي و هم از ساختارسازي فرايند مداخله براي مديريت كردن تعارض استفاده كند، و بايد توجه داشته باشد كه اگرچه فرايند مداخله در مرحله اوليه طراحي شده است، سبكهاي رويارويي با تعارض اعضاي سازمان را دگرگون مي كند. بنابراين مداخله بر ميزان ادراك مقاديرتعارض نيز تأثير ميگذارد .

اثربخشي سبكهاي مديريت تعارض

هيچ يك از سبكهاي مديريت تعارض در همه شرايط اثربخش نيست. تحقيقات نشان ميدهد كه هر فرد براي مديريت تعارض به شيوه خاص خود پيش فرضهايي دارد؛ يعني هركس سبكهايي را در مديريت تعارض ترجيح ميدهد. سبك هركس را ميتوان با استفاده از تركيب افكار و ويژگيهاي شخصيتي وي پيشبيني كرد. از اين رو برخي معتقدند كه سبك هر كس ثابت است؛ ولي در حقيقت اين شرايط موجود است كه تعيين ميكند فرد كدامين سبك را حتي با وجود عدم سازگاري با خلق و خوي خويش برگزيند .بنابراين، اگرچه روش مواجه يا تشريك مساعي به عنوان مؤثرترين شيوه مديريت تعارض شناخته شده است، اما موفقيت در يك شيوه خاص، به موقعيت و شرايط مختلف بستگي دارد به طوري كه مي توان گفت هيچ يك از سبكهاي مديريت تعارض قابل كاربرد در تمام موقعيتها نيست. مدير با تجربه كسي است كه ميداند هر يك از آنها در چه موقعي كاربرد دارد .

جدول : شيوههاي مديريت تعارض و موقعيت و شرايط آن

سبك

شرايط مناسب

رقابت

1-هنگامی که اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد.

2-در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدامهای غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب میکند.

3-در زمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است و هنگامی که فرد میداند حق با اوست.

4-علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود میبرند.

تشريك مساعي

1. برای یافتن راه حل مورد قبول همه (اجماع نظرها) هنگامی که خواستههای طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند.

2.هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد.

3.برای تلفیق بینشهای افراد دارای دیدگاههای متفاوت

4. برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواستههای آنان برای رسیدن به اتفاق آرا (اجماع) در تصمیمگیری

5.برای از بین بردن عواطف و احساسهای تندی که مانع برقراری ارتباط هستند.

6.هنگامی که حمایت سازمانی کافی برای صرف وقت و انرژی به منظور حل تعارض وجود داشته باشد.

7.هنگامی که همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد و صرف وقت و انرژی برای حل تعارض بیاورد.

اجتناب

1.هنگامی که موضوع جزئی باشد یا لازم باشد به موضوعهای مهمتری رسیدگی شود.

2.هنگامی که فرد تحقق خواستههای خود را محتمل نمیداند و قدرت خود را بسیار کمتر از دیگری ارزیابی میکند.

3.هنگامی که هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط، از مزایای حل اختلاف بیشتر است..

4.برای آرام سازی افراد تا نسبت به موضوع دید صحیح پیدا کنند.

5.هنگامی که جمعآوری اطلاعات بر تصمیمگیری فوری برتری داشته باشد.

6.هنگامی که دیگران تعارض را به طور اثربخشتری حل و فصل میکنند.

7.هنگامی که به نظر میرسد موضوعهای مورد اختلاف نشانه موضوعهای دیگر یا مماس با آنها باشد.

مدارا يا نرمش

1.هنگامی که به اشتباه خود پیببرید اجازه دهید موضع بهتری مطرح شود و شما نیز از آن درس بگیرید و منطقی بودن خود را نیز به نمایش بگذارید.

2.هنگامی که موضوعهای مورد اختلاف برای دیگران اهمیت بیشتری دارند تا برای شما در این صورت برای راضی کردن آنان و حفظ همکاری آتی با آنها از خود نرمش نشان می‌دهید.

3.ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوعهای مورد اختلاف بعدی.

4.برای به حداقل رساندن صور هنگامی که شخص بازنده باشد.

5.هنگامی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژهای دارد.

6.هنگامی که میخواهید به کارکنان این امکان را بدهید که با درس گرفتن از خطاهایشان رشد یابند.

7.هنگامی که تعارض عمدتاً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمیشود.

مصالحه

1.هنگامی که هدفها مهماند ولی ارزش تلاش بیشتر یا مواجهه با برخوردهای تندتر را ندارند.

2.هنگامی که طرفین تعارض دارای قدرت برابر بوده برای رسیدن به هدفهای خود اصرار دارند.

3.برای دستیابی به توافق موقت در زمینه مسائل پیچیده.

4.برای دستیابی به راه حلهای سریع هنگامی که طرفین تعارض تحت فشار زمان قرار دارند.

5. به عنوان سبک احتیاطی / پشتیبانی هنگامی که سبکهای همکاری مبتنی بر اعتماد یا رقابت ناموفق باشند.

منبع