ساختار‌های مناسب سازمانی برای خلاقیت و نو آوری

ساختار پروژه ای: از ساختار‌های تسهیل کنده خلاقیت و نو آوری است و از ویژگی‌های آن وجود رابطه افقی و مورب سازمانی است و زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که سازمان‌ها تأکید زیادی بر بهره گیری از تبحر و منابع سازمان برای پروژه ای خاص دارند.

ساختار ماتریسی: در این نوع ساختار، مجموع ساختارهای وظیفه ای به صورت عمودی و ساختار پروژه ای به صورت افقی ساختار ماتریسی را تشکیل می‌دهند.

ساختار مولکولی: در این نوع ساختار، سازمان‌ها پیش از تأکید بر روش‌ها و چگونگی انجام کار، برخواسته‌ها و نیازهای عوامل محیطی به خصوص متقاضیان محصولات خود تأکید دارند لذا به جای تمرکز فکر و صرف وقت برای مسائل اداری که روشی است سنتی، کارکنان در میدان عمل حضور دارند و با خواسته‌های مشتریان مستقیماً روبرو شده و سعی می‌کنند پاسخگوی آنان باشند.

ساختار ادهوکراتیک: آلوین تافلر ادهوکراسی‌ها را اینگونه توصیف می‌کند که «پی در پی و گاهی با شتاب، شکل درونی خود را دگرگون می‌کنند تا راه خود را پیش ببرند. ساختارهای گسترده سازمانی جدا جدا می‌شود و اندامهای تازه می‌گیرند و آنها دوباره سازماندهی می‌شوند و می‌توانند حتی یک شبه هم از میان بروند » این ساختار با توجه به عصر جدید و یا عصر پیچیدگی مناسب ترین نوع ساختار برای سازمان‌های خلاق و نو آور تلقی شده است.

 براند انتظار دارد كه ساختارهای سازمانی كه از لحاظ كاراكتر ارگانیك هستند از ساختارهای سازمانی كه به لحاظ كاراكتر مكانیكی هستند محصولات جانبی بیشتر تولید می‌كنند زیرا ساختارهای ارگانیك احتمالا نواورتر می‌باشند. می‌توان انتظار داشت فعالیت‌های كارآفرینانه بزرگتری در ساختارهای ارگانیك نسبت به ساختارهای مكانیكی انجام می‌گیرد اما برای سطوح بالاتر فعالیت‌های جانبی این گونه نمی باشد. می‌توان انتظار داشت كه یك درصدی از تمام اثر‌های جانبی ناشی از نارضایتی كارآفرین از سازمان است و از این رو مستعد این می‌شود كه فرصتمورد جانبی را در اختیار خود بگذارد.

به طور خلاصه می‌توان سطوح بالاتر نوآوری را در یك ساختار ارگانیك در نظر داشت تا یك ساختار مكانیكی. همچنین می‌توان انتظار داشت كه یك درصد بالاتر از تمامی نوآوریها در بنگاهی تولید می‌شود كه تقلیدی از یك ساختار مكانیكی باشد تا یك ساختار ارگانیك. اثر نهایی واضح نیست به دلایل مختلف، حتی می‌توان سطوح مشابهی از فعالیت‌های جانبی از ساختار‌های ارگانیك و مكانیكی انتظار داشت.

کورل وال و پرلمن درباره ابعاد ساختاری سازمان‌های کار آفرین سه نکته اساسی را خاطر نشان می‌کنند: ساختار ارگانیک به معنای فقدان مسئولیت نیست. در هر سازمان موفقی، مسؤلیت‌ها باید به صورت روشن مشخص شود که چه کسی کنترل کند، چه کسی ارزیابی کند و….همچنین توانمندی کارکنان (توزیع قدرت در سازمان) و تفویض اختیار در سازمان‌های کار آفرین به معنای هرج و مرج نیست و در واقع آنها معتقدند که ساختار ارگانیک نیز باید کنترل شود.

بوروکراسی ضرورتاً بد نیست. همه سازمان‌ها برای قابل پیش بینی کردن بعضی از کارها به سیستم کنترل قابل اعتماد و مولدی احتیاج دارند، چه بسا سیستم کنترل معتدل و مناسب می‌تواند به تدریج نگهدارنده ساختار ارگانیک شود. همچنین ممکن است در یک بازار رقابت – قیمتی برای کسب و کاری که به مرحله بلوغ رسیده است، به منظور بالا بردن کارایی و جذب نقدینگی بیشتر جهت نو آوری و بقایای سازمان، در قسمتی از سازمان استقرار ساختار مکانیکی لازم باشد. در واقع یک سازمان کار آفرین در قسمت هایی که به کارایی یا راندمان بالا نیاز دارد باید ساختار مکانیکی و در قسمت هایی که به نو آوری محصول و خدمات نیاز دارد ساختار ارگانیکی را مستقر کند.

ساختار سازمانی را نباید ساده گرفت، چون وسیله ای است که برای یافتن و به کارگیری ایده‌های جدید. اما باید توجه کرد که تنها عامل و جواب نهایی مسأله نیست بلکه عوامل بسیاری چون سیستم پاداش، فرهنگ سازمانی، توزیع قدرت و غیره نیز در کار آفرینی سازمانی دخالت دارند.

رابطه پیچیدگی، رسمیت و تمرکز با کار آفرینی استراتژیک 

 همانگونه که اشاره شد، متغیر‌های ساختاری سازمان، عوامل درونی سازمان هستند که تحت تأثیر متغیر‌های محتوایی قرار می‌گیرند. پیچیدگی، رسمیت و تمرکز از مهم ترین این متغیر‌ها به شمار می‌آیند.  پیچیدگی– نخستین رکن ساختار سازمانی، فعالیت‌ها و کارآیی است که در آن سازمان تقسیم یا از هم تفکیک می‌شوند. هر قدر فعالیت‌های سازمان گسترده تر و به اجزای بیشتری تقسیم شده باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار خواهد بود. این پیچیدگی بر رفتار اعضاء، فرآیند‌های درون سازمان، رابطه بین سازمان و محیط پیرامون آن تأثیر شگرفی دارد.

 پیچیدگی سازمان به سه شکل عمده افقی و عمودی و جغرافیایی تجلی می‌کند. هر قدر تعداد مشاغل یا وظایف یک سازمان از تعدد و تنوع بیشتری برخوردار باشد سازمان از نظر افقی پیچیدگی بیشتری خواهد داشت. زیرا از یک سو تنوع تخصص‌ها و کارهای گوناگون موجب می‌شود که اعضای سازمان با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و از سوی دیگر هماهنگ کردن فعالیت‌ها از سوی مدیریت مشکل تر می‌شود، پیچیدگی افقی به دو حالت شکل می‌گیرد. حالت نخست این است که دامنه وسیعی از کارها را به کارکنان واگذار نموده که در این شرایط کارکنان می‌بایست افرادی کار آزموده و هنرمند و متخصص باشند که به تنهایی مسئولیت تمام کارها را عهده دار گردند. نمونه بارز این نوع تقسیم کاردر بیمارستانها قابل مشاهده است. حالت دوم تفکیک دقیق کارها به صورتی است که افراد غیر متخصص هم بتوانند آنها را انجام دهند. در این حالت کارها یکنواخت و تکراری می‌شود و کارکنان حتی بدون داشتن مدرک تخصصی ویژه، کار فنی واگذار شده را انجام می‌دهند. از مثال‌های مشخص این نوع پیچیدگی افقی می‌توان به کارگران خط مونتاژ کارخانه اشاره کرد.

 این موضوع بیانگر این نکته است که اگر سازمان در سطح افقی ( تعداد مشاغل و وظایف) و یا در سطح عمودی (تعدد پست‌های مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امکان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می‌یابد و این امر سازمان را از اهداف کار آفرینی خود دور می‌سازد. تحقیقات انجام شده در این رابطه نیز مؤید رابطه منفی پیچیدگی ساختار و کار آفرینی استراتژیک است.

 رسمیت– اگر فعالیت‌ها و امور جاری سازمان را به صورتی دقیق در قالب دستورالعمل ها، بخش نامه‌ها و یا روشهای کلاسیک و مدون به تصویر کشید و از کارکنان انتظار داشت که همیشه آنها را به همان صورت به کار ببندد و اعمال سلیقه آنها در کار منع شود کالا یا خدمت ارائه شده همیشه از یک شکل و شمایل واحد برخوردار باشد‌‌‌ گفته می‌شود که رسمیت سازمان بیشتر و عمیق تر است، رسمی بودن سازمان یک اصل بی اثر نیست، در واقع میزان رسمیت کارهای یک سازمان نشان دهنده شیوه تصمیم گیری است. اگر به اعضا آموزش داده شود تا دربارۀ مسائل عمومی، قضاوت‌های شایسته ای نمایند، امور سازمان از نظر رسمی بودن در پایین ترین سطح خودقرار خواهند گرفت. ولی اگر افراد نشان دهند که قادر به تصمیم گیری نیستند و برای انجام کار یا وظیفه به انبوهی از قوانین و مقررات نیاز دارند، کارها بسیار رسمی خواهد شد.

به این ترتیب رسمی بودن به معنی کنترل فرد خواهد بود در شرایطی که سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، افراد آزادی عمل ندارند، کارها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نمی باشد و بروز رفتارهای مختلف از جانب کارکنان سلب می‌شود. در این شرایط چون یادگیری نقشی در پیشبرد برنامه ارتقای عملکردها نخواهد داشت. لذا کارکنان تمایل به یادگیری را نیز از دست خواهند داد. در حالی که سازمان کار آفرین، یادگیری؛ انعطاف پذیری و پذیرش خطر از سوی سازمان اصول محوری محسوب می‌شوند. به عبارتی دیگر سازمان در شرایطی می‌تواند کار آفرین قلمداد شود که ضمن پذیرش خطر، قدرت تصمیم گیری و قضاوت‌های شایسته را به اعضای خود واگذار و در انجام امور اجازه به کار گیری خلاقیت‌های فردی را به آنها صادر کند. این امر زمانی میسر می‌شود که میزان دستور العمل ها، بخش نامه‌ها و استاندارد‌های عملیاتی تا حد امکان تقلیل یابد و فرصت برای بروز توانایی به کارکنان داده شود. با این وصف؛ رابطه کار آفرینی استراتژیک و رسمیت رابطه ای معکوس خواهد بود.

 تمرکز– ساختار را از دو دیدگاه می‌توان مورد توجه قرار داد. از یک دیدگاه ساختار، فعالیت‌های سازمانی را تعیین می‌کند و از دیدگاه دیگر، فعالیت ها، ساختار را می‌سازند. حال اگر با توجه به این دیدگاه ساختار سازمانی را از بعد تمرکز که توزیع قدرت در درون سازمان را تعیین می‌كند مورد بررسی قرار دهیم دو منظر قابل مشاهده است. از یك منظر پدیده تمركز می‌تواند سازنده باشد؛ زیرا نوع كارهایی را كه باید سازمان انجام دهد، مشخص می‌کند و افراد مجبورند در راستای تصمیمات اخذ شده اقدام کنند. از منظر دیگر چون گروهها و افراد در نتیجه گیری تمرکز یا قدرت خود را از دست می‌دهند و یا قدرت‌های جدیدی کسب می‌کنند، لذا سازمان در معرض تصمیم گیری‌های غیر معقول مبتنی بر روابط و قدرت‌های قانونی قرار می‌گیرد.

 با توجه به این دیدگاه ها، با تعدد و تنوع نظرات کارشناسان نسبت به موضوع تمرکز روبرو می‌شویم. اما اگر در بررسی موضوع تمرکز، به مأموریت شرح وظایف و جمیع شرایط سازمان (ابعاد محتوایی) توجه می‌کنیم، مطلب گویاتر و شفاف تر خواهد شد. در حقیقت با دقت نظر به همین مستندات است که در یک سازمان، تجمیع قدرت در مدیریت ارشد مورد تأیید قرار می‌گیرد و در سازمان دیگر مشارکت کلیه افراد در تصمیم گیری‌ها مد نظر واقع می‌شود. در سازمان‌های کار آفرین که اختیارات تصمیم گیری می‌بایست به واحد‌ها و افراد تفویض شده باشد تا بتوانند در زمان مناسب، حرکت مناسب را طراحی و به اجرا در آورند. مفهوم تمرکز رنگ می‌بازد و با توجه به خلاقیت، استعداد و قدرت فکری و اجرایی متخصصین و کارشناسان اینگونه سازمان‌ها، عدم تمرکز جلوه شفافی پیدا خواهد کرد. این در حالی است که دیگر ابعاد محتوایی سازمان به ویژه اندازه و فناوری نیز بر سطح تمرکز تأثیر به سزایی دارند. به طوری که هر قدر اندازه سازمان بزرگتر شود و یا سازمان از وجود متخصصین مجرب بهره گیرد و شبکه ارتباطی متناسب با فناوری روز در اختیار داشته باشد، مسأله تفویض اختیار و تمرکز زدائی بیشتر معنی پیدا می‌کند. اگر کارکنان از نظر تخصص واجد شرایط لازم باشند، خطرات مربوط به تفویض اختیار کمتر می‌شود و زمینه تمرکز زدایی بیشتر فراهم خواهد شد.

جدول ویژگی‌های ساختاری سازمان‌های کار آفرین

منبع

 نسرانی، غلامرضا(1394)، رابطه ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت کارآفرینی، دانشگاه خوارزمی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید