ساختار‌های مناسب سازمانی برای خلاقیت و نو آوری

• ساختار پروژه ای: از ساختار‌های تسهیل کنده خلاقیت و نو آوری است و از ویژگی‌های آن وجود رابطه افقی و مورب سازمانی است و زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که سازمان‌ها تأکید زیادی بر بهره گیری از تبحر و منابع سازمان برای پروژه ای خاص دارند.
• ساختار ماتریسی: در این نوع ساختار، مجموع ساختارهای وظیفه ای به صورت عمودی و ساختار پروژه ای به صورت افقی ساختار ماتریسی را تشکیل می‌دهند.
• ساختار مولکولی: در این نوع ساختار، سازمان‌ها پیش از تأکید بر روش‌ها و چگونگی انجام کار، برخواسته‌ها و نیازهای عوامل محیطی به خصوص متقاضیان محصولات خود تأکید دارند لذا به جای تمرکز فکر و صرف وقت برای مسائل اداری که روشی است سنتی، کارکنان در میدان عمل حضور دارند و با خواسته‌های مشتریان مستقیماً روبرو شده و سعی می‌کنند پاسخگوی آنان باشند.
• ساختار ادهوکراتیک: آلوین تافلر ادهوکراسی‌ها را اینگونه توصیف می‌کند که «پی در پی و گاهی با شتاب، شکل درونی خود را دگرگون می‌کنند تا راه خود را پیش ببرند. ساختارهای گسترده سازمانی جدا جدا می‌شود و اندامهای تازه می‌گیرند و آنها دوباره سازماندهی می‌شوند و می‌توانند حتی یک شبه هم از میان بروند » این ساختار با توجه به عصر جدید و یا عصر پیچیدگی مناسب ترین نوع ساختار برای سازمان‌های خلاق و نو آور تلقی شده است. براند  انتظار دارد كه ساختارهای سازمانی كه از لحاظ كاراكتر ارگانیك هستند از ساختارهای سازمانی كه به لحاظ كاراكتر مكانیكی هستند محصولات جانبی بیشتر تولید می‌كنند زیرا ساختارهای ارگانیك احتمالا نواورتر می‌باشند. می‌توان انتظار داشت فعالیت‌های كارآفرینانه بزرگتری در ساختارهای ارگانیك نسبت به ساختارهای مكانیكی انجام می‌گیرد اما برای سطوح بالاتر فعالیت‌های جانبی این گونه نمی باشد. می‌توان انتظار داشت كه یك درصدی از تمام اثر‌های جانبی ناشی از نارضایتی كارآفرین از سازمان است و از این رو مستعد این می‌شود كه فرصتمورد جانبی را در اختیار خود بگذارد. به طور خلاصه می‌توان سطوح بالاتر نوآوری را در یك ساختار ارگانیك در نظر داشت تا یك ساختار مكانیكی. همچنین می‌توان انتظار داشت كه یك درصد بالاتر از تمامی نوآوریها در بنگاهی تولید می‌شود كه تقلیدی از یك ساختار مكانیكی باشد تا یك ساختار ارگانیك. اثر نهایی واضح نیست به دلایل مختلف، حتی می‌توان سطوح مشابهی از فعالیت‌های جانبی از ساختار‌های ارگانیك و مكانیكی انتظار داشت.

کورل وال و پرلمن درباره ابعاد ساختاری سازمان‌های کار آفرین سه نکته اساسی را خاطر نشان می‌کنند:

الف- ساختار ارگانیک به معنای فقدان مسئولیت نیست. در هر سازمان موفقی، مسؤلیت‌ها باید به صورت روشن مشخص شود که چه کسی کنترل کند، چه کسی ارزیابی کند و….همچنین توانمندی کارکنان (توزیع قدرت در سازمان) و تفویض اختیار در سازمان‌های کار آفرین به معنای هرج و مرج نیست و در واقع آنها معتقدند که ساختار ارگانیک نیز باید کنترل شود.

ب- بوروکراسی ضرورتاً بد نیست. همه سازمان‌ها برای قابل پیش بینی کردن بعضی از کارها به سیستم کنترل قابل اعتماد و مولدی احتیاج دارند، چه بسا سیستم کنترل معتدل و مناسب می‌تواند به تدریج نگهدارنده ساختار ارگانیک شود. همچنین ممکن است در یک بازار رقابت – قیمتی برای کسب و کاری که به مرحله بلوغ رسیده است، به منظور بالا بردن کارایی و جذب نقدینگی بیشتر جهت نو آوری و بقایای سازمان، در قسمتی از سازمان استقرار ساختار مکانیکی لازم باشد. در واقع یک سازمان کار آفرین در قسمت هایی که به کارایی یا راندمان بالا نیاز دارد باید ساختار مکانیکی و در قسمت هایی که به نو آوری محصول و خدمات نیاز دارد ساختار ارگانیکی را مستقر کند.

ج- ساختار سازمانی را نباید ساده گرفت، چون وسیله ای است که برای یافتن و به کارگیری ایده‌های جدید. اما باید توجه کرد که تنها عامل و جواب نهایی مسأله نیست بلکه عوامل بسیاری چون سیستم پاداش، فرهنگ سازمانی، توزیع قدرت و غیره نیز در کار آفرینی سازمانی دخالت دارند.

منبع

نسرانی ، غلامرضا (1394) ، بررسی رابطه  ساختار سازمانی و کار آفرینی استراتژیک در واحدهای جهاد دانشگاهی مستقردر شهر تهران ،پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت کارآفرینی ،دانشگاه خوارزمی پردیس بین الملل کرج

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید