ديدگاه های رهبري تحول آفرين

افزون بر کارهاي باس، دو سير تحقيق به فهم ما نسبت به رهبري تحول‌آفرين کمک مي‌کنند. آنها تحقيقات بنيس و نانوس و کار تيکي و دوانا مي‌باشند.

تحقيقات بنيس و نانوس

بنيس و نانوس از 90 رهبر سئوالات اساسي مانند اين پرسيدند: نقاط قوت و ضعف شما چيست؟ چه وقايعي در گذشته بيشتر برروي رويکرد رهبري اثر گذاشته است؟ نقطه حياتي در مسير شغلي شما چه بوده است؟ از پاسخهاي رهبران نسبت به اين سئوالات، بنيس و نانوس چهار راهبرد مشترک را که توسط رهبران در تحول سازمانها به کار گرفته مي شد شناسايي کردند:

1. رهبران تحول آفرين چشم انداز واضحي براي بيان آينده سازمانشان دارند که اين تصويري از يک آينده قابل باور، واقعي و جذاب مي‌باشد.
2. رهبران تحول آفرين معماران اجتماعي براي سازمانها هستند. اين بدان معني است که آنها شکل يا فرمي براي معاني مشترک افراد، درسازمان ايجاد مي‌کنند که ارزشها و هنجارهاي سازمانشان را متحول مي‌کنند.
3. رهبران تحول آفرين در سازمانشان توسط شناسايي واضح جايگاهشان، اعتماد ايجاد مي‌کنند. بنيس و نانوس دريافتند، هنگامي که رهبران در سازمان اعتماد ايجاد کنند، به سازمان انسجام و هويت سالم مي‌بخشند.
4. رهبران تحول آفرين به خود پاداش مثبت مي‌دهند. آنها نقاط قوت و ضعف خود را مي‌شناسند و به جاي زندگي کردن با نقطه ضعف‌هايشان، بر روي نقاط قوت خود تأکيد مي‌کنند. بر اساس آگاهي از مزيتهاي خود، رهبران موثر وظايفشان را بهتر انجام خواهند داد. بنيس و نانوس همچنين دريافتند که پاداش دادن به خود رهبران، اثر دوجانبه اي در پيروان داشته و در آنها حس اعتماد و انتظارات بالا ايجاد مي‌کند.

تحقيقات تيکي و دوانا:

همانند بنيس و نانوس، تيکي و دوانا، رهبري تحول آفرين 12 مدير عامل در شرکتهاي بسيار بزرگ را مطالعه نمودند. آنها علاقه داشتند که بدانند چگونه سازمانها تغيير مي‌کنند؟ چگونه متحول مي‌شوند؟ خصوصاً آنها علاقه مند به اين بودند که بدانند چگونه رهبران فرايند تغيير را انجام مي‌دهند. اطلاعات حاصل از مصاحبه آنها بيان داشت که مديران، تغيير در سازمان را از طريق سه فرايند انجام مي‌دهند.

اقدام اول دربرگيرنده شناسايي نياز به تغيير مي‌باشد. تمايلي براي سازمان و افراد جهت خو‌گرفتن به وضع موجود و مقاومت در برابر تغيير وجود دارد. تيکي و دوانا فنون مختلفي را که بتواند به سازمان جهت افزايش گشودگي نسبت به تغيير کمک کند پيشنهاد نمودند: اول تشويق به اختلاف عقيده و اجازه دادن به افراد جهت عدم توافق. دوم تشويق ارزيابي عيني اينکه سازمان ها تا چه اندازه اهدافش را برآورده مي‌سازد. سوم تشويق اعضاي سازمان به بررسي سازمانهاي ديگر که در درون و بيرون سازمان وجود دارند و بدست آوردن راه حلها و نقطه نظرات در مورد اين که چگونه ساير سازمانها مشکلاتشان را حل مي‌کنند. و در آخر تشويق سازمان به ارزيابي عملکرد بر اساس طيف گسترده‌اي از شاخصهاي اقتصادي و غير اقتصادي مرتبط با ساير شرکتهايي که از همين شاخص ها استفاده مي‌کنند.

اقدام دوم در فرايند تغيير، ساختن يک چشم انداز مي‌باشد. چشم انداز به عنوان يک نقشه مفهومي عمل مي‌کند که مشخص مي‌نمايد سازمان در آينده  به کجا خواهد رفت. اقدام سوم در سازمانهاي تحول آفرين، در برگيرنده نهادينه کردن تغيير است. براي اين امر رهبران نيازمند آنند که ساختارهاي قديمي را شکسته و نوع جديد خلق نمايند.

منبع

منيری، سید یوسف(1394)، رابطه بین هوش هیجانی و رضایت شغلی با نقش میانجی رهبری، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرائی، دانشگاه پیام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید