دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان

با تاکید بر اینکه تواناسازی از مدیران آغاز می‌شود و به سوی کارکنان جریان می‌یابد، مطالعات متعدد مدیریتی نشان داده است برخی از مدیران به سه دلیل تمایل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:

• نگرش‌‌های مدیران درباره زیردستان

مدیرانی که از تواناسازی کارکنان خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. برای آموزش دقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی‌باید درگیر کارها یا مسئولیت‌هایی شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می‌دهد.

• تهدید امنیت مدیریتی

بعضی از مدیران این تصور را دارند که چنانچه دیگران را توانا سازند، ممکن است قدرت کنترل و اختیارشان را از دست بدهند، بنابراین تمایلی به تسهیم ندارند. لذا باید همه جزئیات را درباره طرح‌هایی که به آنان واگذار شده است، بدانند. این نوع مدیران ترجیح می‌دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

• نیاز به کنترل

مدیرانی که کارکنان خود را توانا نمی‌سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است در دست بگیرند و بر آن تسلط داشته باشند. اگر چه بعضی از نگرانی‌‌های مدیران ممکن است تا حدی درست باشد، اما چنین ابهاماتی مدیران را از رسیدن به موفقیت‌هایی که با تواناسازی ماهرانه همراه است، باز می‌دارند. حتی اگر مدیران برای تواناسازی دیگران تمایل و اشتیاق نشان دهند، موفقیت همچنان مستلزم اجرای ماهرانه تواناسازی است.

اگر از مدیران یا سرپرستان هر گروه بخواهید مدیریت را تعریف کنند، آنها بیدرنگ پاسخ می‌دهند «مدیریت یعنی انجام کار ازطریق دیگران». سپس از آنها بپرسید اصول مدیریت چیست، آنها می‌گویند «برنامه ریزی، سازماندهی نظارت و کنترل»، بعضی از این اصول ازطریق آموزش، گفتگو و یا مدل‌سازی رفتاری به دست می‌آید به طوری که اغلب مردم معتقدند آنچه مدیران انجام می‌دهند همان اصول کلی مدیریت است. اما اگر از همین افراد بپرسید فکر می‌کنید در اصول مدیریت یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل چه اشکالی وجود دارد، پاسخهای آنان اشکالات ذیل را گوشزد می‌کند:

• عدم بهره‌گیری از کارکنان و نظرات آنها
• تمایل به حفظ وضع موجود به جای بهبود
• نادیده گرفتن نیازهای مشتری
• عملکرد سازمانی و نتایج کمتر حد انتظارات

اکنون از آنها بپرسید چه کار کنیم تا به نتایج دلخواه برسیم آنها خواهند گفت:

• نتایج و عملکرد موجود آن چیزی نیست که باید باشد یا می‌توانست باشد؛
• می‌توانیم نتایج بهتری به دست آوریم اگر درجهت جلب رضایت بهتر مشتری گام برداریم؛
• برای این کار نیازمند بهبود هستیم؛
• برای بهبود باید از فکر و اندیشه کارکنان همانند دستان آنان استفاده شود.

بنابراین، رویکردهای برنامه ریزی – سازماندهی، نظارت و کنترل در مدیریت خالی از اشکال نیست و نیازمند تجدید نظر کلی است. ما نیازمند روشهای جدید فکر کردن درباره وظایف اصلی (تفکرات) مدیریت هستیم نه اینکه بخواهیم اصول برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل را زیر سوال ببریم چون آنها برای مدیریت جنبه حیاتی دارند و در اکثر مواقع این وظایف به گروههای موقت و کاری خودگردان تفویض می‌شود. اکثر مدیران اقدامات شاخص زیر را در کمک به موفقیت‌‌های جاری سازمان موثر می‌دانند:

هدایت: شامل تدوین دیدگاه، ارزشها، استراتژی‌ها (راهبری)، اهداف، هماهنگی، خط مشی‌ها، عملیات و برنامه‌‌های کاری، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط که همه درجهت رسیدن به کیفیت جامع است.

توانمندسازی: با تفویض کارها عادی و سپردن مسئولیت به کارکنان، استفاده از روش‌های اصلاحی، گروههای میان‌وظیفه‌ای، بهبود فرایند و گروههای کاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، قدرشناسی، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای کارکنان و حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهای برجسته و عالی

ارزیابی: شامل بررسی نظرات کارکنان و مشتریان، به کارگیری کیفیت، ابزارهای سنجش بهره‌وری و خدمت رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه (به گزینی) از سازمانهای برتر و موفق

شریک‌سازی: شامل شناسایی و از بین بردن خلاء عملکرد ازطریق تعامل و کار با مشتریان، تامین کنندگان، اتحادیه کارگری، مراکز آموزشی، سایر بخشهای دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوعهاست.

به عبارتی می‌توان گفت، وقتی سازمانها می‌خواهند به بهبود فکر کنند لاجرم وظایف اصلی مدیریت دستخوش تغییر می‌شود. تجربیات نشان داده که اصول مدیریت سنتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل به سمت رویکردهای هدایت، توانمنـدسازی، ارزیابی، همکاری و شراکت تغییر می‌یابد(برای اینکه رویکردهای جدید مدیریت فراموش نشود از ترکیب حروف اولیه آنها کلمه LEAPبه وجود می‌آید که نشان‌دهنده سبک مدیریت جدید است).

معرفی ابعاد مورد مطالعه در توانمندسازی منابع انسانی

یاهیا ملهم نشان داد چهار عامل، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی منابع انسانی دارند كه در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص كرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با كیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت كاركنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. این چهار عامل عبارتند از: دانش و مهارت، اعتماد، ارتباطات، انگیزه.

دانش و مهارت

دانش از مغز انسان سرچشمه می‌گیرد و مبتنی بر اطلاعاتی است که با تجربه، باورها و ارزشهای شخصی، همراه با تصمیم و عمل وی، دگرگون و بارور می‌شود. مهارت درک و دانش عمیق و تخصصی در یک رشته معین است که بسیار فراتر از حد متوسط است. کلیه سازمانها و مراکز دولتی و غیردولتی برای سازگاری با تغییرات محیطی، رشد و توسعه سازمانی لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات، جو و فرهنگ سازمان و مراکز اقدام نمایند. ارتقای مهارت و دانش كاركنان رابطه مستقیمی با كارآفرینی و اثربخشی كاركنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتكاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت كاركنان برگ برنده سازمانهای دانشی است.

اعتماد

اعتماد، احتمال ذهنی است که شخص A انتظار دارد شخص B عملی انجام دهد که منجر به شادکامی او گردد. اعتماد، اعتقاد داشتن به دیگران و اطمینان به آنهاست. رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده‌های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و یر پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری کارکنان دارد. اعتماد و فقدان آن موضوعی است که به طور فزاینده‌ای برای مدیران اهمیت پیدا کرده است.

ارتباطات

ارتباط همان انتقال معانی و مفهوم مورد نظر از فرستنده به گیرنده است. ارتباطات علم برقراری ارتباط و به معنای ایجاد رابطه تعامل و گفتگو است. در واقع ارتباط، عبارت است از هرگونه تعاملی که شامل انتقال پیام باشد. ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است كه دانش كاركنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای كاركنان به منظور عملكرد بالای سازمان حیاتی است. كانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می‌شود .

انگیزه

انگیزه حالت مشخصی است که سبب ایجاد رفتار معینی می‌شود و به عوامل موجود در یک فرد اشاره دارد که رفتار را در جهت یک هدف فعال می‌سازند یا به تعریفی دیگر عاملی است که مردم را وا می‌دارد به روش خاص رفتار و تلاش کنند تا به اهداف مورد نظر دست یابند. توجه به نیازها و انگیزه‌های كاركنان و پرداخت پاداش بر اساس عملكرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (‌غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند. نظریه پردازان بر این باورند كه به وجود آوردن حس كنترل بر انجام كارها و فعالیت‌ها، آگاهی از بافت و ساختارهایی كه در آن كار انجام می‌شود‌، مسئولیت و پاسخگویی در كار‌، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت‌های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملكرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره‌وری كاركنان می‌شوند.

منبع

داودی، فتانه(1393)، تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان، پایان‌نامه كارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید