« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »حیطه‌ی مدیریت استعداد
به‌منظور دستیابی سازمان به مزیت رقابتی، 4 حیطه برای مدیریت استعداد وجود دارد که شامل رهبری استراتژیک، افزایش کیفیت کارکنان، ارزیابی عملکرد و بررسی انتظارات است. در زیر به توضیح در مورد هرکدام از این حیطه‌ها پرداخته می‌شود:
رهبری استراتژیک
رهبری استراتژیک یک‌شکلی از آینده از طریق پیش‌بینی و ترکیب رویکردهای لازم و موردنیاز مدیریت استراتژیک است. رهبری استراتژیک در سازمان، حرکت از یک نقطه‌به‌نقطه‌ی دیگر و توانایی رهبری مردم به این جهت است.شاید مهم‌ترین و حیاتی‌ترین مهارت برای مدیران استراتژیک، توانایی مدیریت منابع انسانی مؤثر و کارآمد باشد. مالکیت معنوی شامل تولید محصولات و خدمات نوآورانه با استفاده از مدیریت دانش و ارزش‌افزوده در سازمان است که تأثیر بسزایی در موفقیت رهبران استراتژیک در قرن 21 دارد. رهبران استراتژیک، از چشم‌انداز برای بهبود انگیزش و عملکرد کارکنان خود استفاده می‌کنند. لازمه‌ی موفقیت استراتژیک، رهبری قدرتمند استراتژیک است؛ بنابراین همه‌ی سازمان‌ها در این قرن بر توسعه‌ی رهبران استراتژیک خود در ایجاد نتایج کسب‌وکار عالی از طریق به دست آوردن مزیت رقابتی تمرکز دارند؛ بنابراین اجرای صحیح و درست مدیریت استعداد و سیستم‌های مرتبط در سازمان‌ها اهمیت دارند .
افزایش کیفیت کارکنان
هر فردی دارای استعداد و شرایط خاصی است که ممکن است شامل مهارت و چابکی، رفتارهای ناخودآگاه عمل، مهارت‌های ذهنی و یا خلاقیت و … باشد. بهره‌وری سازمان‌ها متناسب با جمع استعدادهای کارکنان و شرایط است. مدیریت منابع انسانی به‌طور قابل‌توجهی مسئول افزایش صلاحیت و کیفیت کارکنان است .
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد، تجزیه‌وتحلیل و ارزیابی نتایج هر کارمند و موفقیت‌های به‌دست‌آمده در سازمان در دوره‌های خاص و ویژه به‌وسیله‌ی مدیران است. به‌عبارت‌دیگر می‌توان آن را به‌عنوان شاهد بهره‌وری کارکنان و ظرفیت تولید دید. موفقیت کارکنان در سازمان به‌وسیله‌ی کیفیت‌ها و قابلیت‌های شخصی، تمایل به انجام کار، توانایی فعال کردن این میل و معرفی محیط کار تعیین می‌شود.دو هدف کلی برای ارزیابی عملکرد وجود دارد. اولی ارزیابی کیفیت فعلی عملکرد با تعیین اهداف کارمندان که موفق یا ناموفق هستند و دومی تعیین مدیریت بالقوه‌ی سازمان. به‌عنوان یک نتیجه، ارزیابی عملکرد یک جایگاه مهمی در توسعه‌ی استعدادها و بهبود عملکرد کارکنان دارد .
بررسی انتظارات
معتبرترین راه سازمان برای حفظ افراد بااستعداد و غلبه بر تمام مشکلات، ایجاد «احساس تعلق» است. کارکنان حتی نباید در مورد کار در سازمان‌های دیگر فکر کنند. ایجاد این حس برای کارکنان ارشد آسان نیست اما برای کارکنان در دیگر سطوح با ارائه‌ی پاداش‌ها، توسعه در یک محیط مسالمت‌آمیز، رضایت شغلی و دستمزد مناسب ممکن است. در مدیران ارشد پاداش، رضایت شغلی و دستمزد کافی نیست بلکه ابزارهای تکمیلی مانند مدیریت استعداد موردنیاز است .
مدل‌های مدیریت استعداد
مدل‌های متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد توسط کارشناسان و نظریه‌پردازان مختلف ارائه‌شده که مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:
مدل جامع مدیریت استعداد شرکت DDI
این مدل بر پایه‌ی چشم‌انداز و اهداف سازمان و تقاضا برای استعداد طراحی‌شده که این تقاضاها بر اساس اولویت‌های فرهنگی و استراتژیکی سازمان تعیین می‌شوند. پس از تعیین استعدادهای موردنیاز، وارد مرحله‌ی مدیریت استعدادها می‌شود که موجودی استعدادهای سازمان را اداره می‌کند و از 5 مرحله تشکیل‌شده است.
- شناسایی پتانسیل‌های موجود
- ارزیابی میزان آمادگی آن‌ها
- توسعه دادن استعدادها
- انتخاب و به‌کارگیری استعدادها
- تأکید بر عملکرد آن‌ها
مدل فیلیپس و راپر
این مدل وظایف مدیریت استعداد را شامل 5 عنصر کلیدی در نظر می‌گیرد که عبارت‌اند از: جذب، انتخاب، درگیر کردن، بهسازی و نگهداشت کارکنان. در مرکز این ساختار، ارزش‌ها و شایستگی‌های اصلی سازمان قرارگرفته‌اند؛ این عناصر از طریق یک فرایند پیوسته که شامل گام‌های استراتژی، اجرا و ارزیابی می‌باشند به هم متصل شده‌اند.
جذب: یکی از مهم‌ترین فرایندها در مدیریت استعداد، جذب افراد بااستعداد است و شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مهارت‌های سطح بالا، برای مشاغل موردنیاز سازمان است. مسئولیت جذب افراد بااستعداد بالا از وظایف مهم در سازمان می‌باشد که در کنار زمان‌بر بودن، به سرمایه‌گذاری‌های مالی زیادی نیز احتیاج دارد. توصیه می‌شود که سازمان‌ها روش‌های سنتی جذب را کنار گذاشته و استراتژی‌های خلاق جذب را به‌کارگیرند تا بتوانند برترین‌ها را جذب نمایند . استراتژی‌های مورد توصیه شامل سایت‌ها و شبکه‌های فعال در این حوزه و طرح‌های معرفی همکاران می‌باشد. یکی از مهم‌ترین راه‌های جذب افراد برتر، معرفی مزیت‌های سازمان به آنان و نیز ارائه‌ی بسته‌های حقوق و دستمزد فراتر از سطح بازار است.
انتخاب: فعالیت‌های سنتی استخدام نظیر بررسی رزومه، کنترل مدارک و انجام مصاحبه، بیش‌ازحد قدیمی و بلااستفاده شده‌اند؛ علاوه بر آن ماهیت ذهنی در ارزیابی رزومه و پاسخ به سؤالات مصاحبه، این اقدامات را کمتر قابل‌اعتماد کرده است. یک ارزیابی عینی عملکرد، نظیر ارزیابی روانی؛ در ترکیب با دیگر ابزارهای استخدام، می‌تواند شانس یک شرکت برای قرار دادن افراد شایسته در کاری مناسب را افزایش دهد. مصاحبه‌های رفتاری، ارزیابی شخصیتی و آزمون‌هایی درزمینه‌ی دانش کاری می‌توانند در یک انتخاب باارزش کمک شایانی کنند .
درگیر کردن: جذب و انتخاب استعدادها تنها شروعی برای فرآیند مدیریت استعداد بوده و از ساده‌ترین مراحل می‌باشند. درگیر کردن کارکنان از مواردی است که از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و روزبه‌روز نقشی عینی‌تر و پررنگ‌تر در جهان پیدا می‌کند. واژه‌ی درگیر کردن به این معنی است که چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم تا رابطه‌ی کارکنان و سازمان رابطه‌ای باشد که دو طرف به‌شدت به هم علاقه‌مند و وفادار بوده و با یکدیگر همکاری کنند .درگیر کردن چیزی فراتر از رضایت بوده و از اهمیت بالایی برخوردار است. افراد درگیر، افرادی نیستند که در یک نقطه ایستاده و درجا بزنند بلکه افراد بسیار اثرگذاری هستند که سازمان را به جلو می‌رانند .
بهسازی: کارکنان به یک مسیر شغلی قابل‌لمس و شفاف نیاز دارند؛ به همین منظور سازمان‌ها باید سرمایه‌گذاری بیشتری بر روی کارکنان به‌منظور ایجاد فرصت‌های یادگیری و توسعه انجام دهند، تا از این راه بتوانند مهارت‌های آن‌ها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده‌ی سازمان به‌روز نگه‌دارند . یک مطالعه‌ی صورت گرفته نشان می‌دهد که عامل فرصت‌های یادگیری و رشد در سازمان توسط پاسخ‌دهندگان مهم‌تر و بالاتر از عواملی نظیر پرداخت‌های اضافی، مرخصی بیشتر، برنامه‌های زمان کاری منعطف، محیط کاری منعطف، شغلی که برای فرد جالب است و محیط کاری لذت‌بخش تلقی شده است.
نگهداشت: حفظ و نگهداشت کارکنان پیوند بسیار تنگاتنگ و نزدیکی با سیستم مدیریت عملکرد سازمان دارد. توصیه می‌شود که بسته‌های حقوق و دستمزد به نحوی طراحی شود که مبتنی بر سطوح عملکرد، مهارت‌ها، تجربه و رفتارهای افراد باشد. همچنین یکی از مهم‌ترین عوامل اثرگذار بر ماندن افراد در سازمان، فرصت‌های موجود برای پیشرفت و ارتقا در مسیر شغلی است .
در مرکز این مدل، شایستگی‌ها و ارزش‌های اصلی سازمان وجود دارد که هر یک از فرایندهای جذب، انتخاب، درگیر کردن، بهسازی و نگهداشت بر مبنای این شایستگی‌های اصلی صورت می‌گیرد. مدیریت استعداد از هسته‌ی این مدل آغاز و توسعه می‌یابد. سازمان‌های با عملکرد بالا از فرهنگ و پیشینه‌ی قوی برخوردارند. فرهنگ شامل ارزش‌ها، رفتارها و عملیات اعضای سازمان می‌باشد.
رفتارهایی که با سطح خاصی از عملکرد همراه می‌شود به‌عنوان شایستگی تعریف‌شده و زمانی که اعضای سازمان خود را با نوع سازمان و ویژگی‌های اصلی آن همراه می‌کنند، ارزش نامیده می‌شود. منظور از شایستگی نیز ویژگی‌های یک فرد است که به عملکرد بالا و مطلوب او مربوط می‌شود. شایستگی‌ها همچنین می‌تواند از دانش یا مهارت‌های رفتاری و شناختی فرد ایجاد شود. در این چارچوب اعتقاد بر این است که کلیه‌ی اقدامات مرتبط با مدیریت استعداد می‌باید از مدل شایستگی‌های کلیدی منتج گردد . به‌عبارت‌دیگر عنوان می‌شود که سازمان‌ها ابتدا باید شایستگی‌های اصلی خود را شناسایی و تدوین نموده و سپس بر مبنای این شایستگی‌ها اقدام به جذب، انتخاب، بهسازی و نگهداشت بهترین‌ها کنند.
مدل لوئیس و هاکمن
مدل سلسله مراتبی مدیریت استعداد که در جدول زیر نشان داده‌شده و برای صنعت معاملات املاک طراحی گردیده، یک چارچوب مفهومی سلسله مراتبی است که مسائل مربوط به ادبیات مدیریت استعداد منابع انسانی استراتژیک را برای ایجاد یک چشم‌انداز مشخص، از هم جدا می‌کند. اجزای سلسله‌مراتب در ستون سمت چپ و مسائلی که مفاهیم این سیستم سلسله مراتبی را مشخص می‌سازد در ستون سمت راست قرارگرفته است. مسائل در هر طبقه، حاصل تصمیم‌گیری بر اساس مسائل مرحله‌ی قبل است. سازمان‌ها بر اساس تصمیم‌گیری در یک مرحله وارد مرحله‌ی بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین می‌کنند. سپس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله‌ی بعد بر اساس زمان، محل مناسب قرار گرفتن آن‌ها تعیین و در راستای استراتژی‌های سازمان آن‌ها را تقسیم‌بندی می‌کنند. پس‌ازآن باید استراتژی‌های به‌کارگیری این ذخایر استعداد در سازمان مشخص گردد. مرحله‌ی نهایی در این مدل، سیستم مدیریت استعداد است که شامل سطوح جذب، انتخاب، مدیریت عملکرد و مدیریت حقوق و دستمزد می‌باشد .
جدول : ترسیم سطوح بالای سلسله‌مراتب مدیریت استعداد لوئیس و هاکمن
| مسائل مرتبط با انتقال سطح پایین | مؤلفه‌های مدیریت استعداد |
| فرصت‌های موجود در بازار چیست؟ کدام منابع سازمانی، مزیت ایجاد می‌کنند؟ | مزیت رقابتی استراتژی پایدار |
| کجا بهبود کیفیت استعداد، محرک منافع استراتژیک خواهد بود؟ کجا تغییرپذیری استعداد، محرک منافع استراتژیک خواهد بود؟ | مفهوم استراتژیک برای استعداد |
| چگونه می‌توان ذخایر متنوع استعداد را جایابی نمود؟ – چه ترکیبی از عملکرد نیاز داریم؟ – چه سیاست پاداش‌دهی باید اتخاذ کنیم؟ (بالا، پایین، متناسب با بازار) – چه ذخایر و منابعی باید به مسیرهای شغلی لینک کنیم؟ – آیا باید در بازار مشاغل معینی اطلاع‌رسانی کنیم؟ |
استراتژی ذخیره‌ی استعداد
|
| چگونه می‌توان استراتژی‌های ذخیره‌ی استعداد را در سرتاسر سازمان اجرایی نمود؟ – بهبود قابلیت‌ها و شایستگی‌ها – سیستم‌های سرمایه‌گذاری گسترده | سیستم‌های مدیریت استعداد |
| کدام شیوه‌های عمل می‌توانند به شکل گسترده اهداف استعدادی ما را تحقق بخشیده و سیستم ما را تسخیر کنند؟ – گزینش – استخدام – مدیریت عملکرد – مدیریت قابلیت‌ها | شیوه‌ی عمل (رویه) استعداد |
مدل کالینز و ملاهی
این مدل، نوعی مدل تئوریک با رویکرد مدیریت استعداد استراتژیک است که توسط کالینز و ملاهی ارائه‌شده است. به گفته‌ی کالینز و ملاهی مدیریت استعداد استراتژیک، دربرگیرنده‌ی اقدامات و فرایندهایی است که مستلزم تعریف متناوب مشاغل کلیدی و استراتژیک، تدوین مخزن استعداد متشکل از شاغلینی با توانمندی و عملکرد بالا جهت پر کردن مشاغل مذکور و طراحی نوعی معماری منابع انسانی متمایز جهت تسهیل فرایند پر کردن مشاغل کلیدی با شاغلین کلیدی است.کالینز و ملاهی علاوه بر ارائه‌ی تعریفی خاص از مدیریت استعداد اقدام به تدوین مدل نظری از مدیریت استعداد نموده‌اند که از دو بخش کلی همراه با فرایندهای زیر تشکیل‌شده است.
شناسایی مشاغل کلیدی و استراتژیک: اولین مرحله در مدیریت استعداد استراتژیک شناسایی مشاغل اصلی و کلیدی است. این مشاغل صرفاً محدود به مشاغل مدیریتی نمی‌شوند بلکه در کلیه‌ی سطوح سازمان می‌توانند حضورداشته باشند. همچنین این امکان وجود دارد که مشاغل کلیدی و استراتژیک در دوره‌های مختلف زمانی، متفاوت باشند؛ به‌عبارت‌دیگر ممکن است یک شغل خاص در یک‌زمان برای سازمان کلیدی و درزمانی دیگر غیرکلیدی باشد.
نکته‌ی کلیدی در این رابطه متمایزسازی مشاغل استراتژیک از مشاغل غیراستراتژیک است. باوجوداین، یکی از نقاط ضعف این رویکرد این است که مشخص نیست چرا مشاغل خاصی ازلحاظ استراتژیک مهم تلقی شده و چه عواملی آن‌ها را از دیگر مشاغل متمایز می‌سازد؟ بنابراین نوعی تغییرات بنیادی و اساسی در تفکر و نگاه سازمان‌ها در رابطه با میزان ارزشمندی مشاغل و نقش‌ها لازم است. به‌طور سنتی، مشاغل از طریق شاخص‌های ورودی (دروندادها) مانند مهارت‌ها، تلاش‌ها، توانایی‌ها و شرایط کاری از یکدیگر متمایز شده و ارزشیابی می‌شوند. رویکرد معرفی‌شده در این مدل بر ارزشیابی مشاغل از طریق شاخص‌های ستاده‌های بالقوه یا قابلیت نقش‌ها در سهیم شدن و مشارکت در مقاصد استراتژیک سازمانی تأکید می‌کند.
ایجاد مخزن استعداد: مخزن استعداد به معنای منبعی از شاغلین باقابلیت‌های بالا و عملکرد بالا است که سازمان می‌تواند از طریق آن‌ها مشاغل کلیدی را پر کند .در این رویکرد به‌جای خالی‌شدن مشاغل و سپس پر‌کردن آن‌ها (جذب استعدادها)، جذب استعدادها و سپس پر‌کردن مشاغل خالی موردتوجه قرار می‌گیرد .
ایجاد مخزن استعداد به‌طورکلی تحت 2 روش امکان‌پذیر است: 1- بازار نیروی کار خارجی (مسیرهای شغلی بدون مرز) و 2- بازار نیروی کار داخلی (مسیرهای شغلی سازمانی). مسیرهای شغلی بدون مرز که امروزه به دلیل مسطح شدن سازمان‌ها و ایجاد ساختارهای شبکه‌ای رواج گسترده‌ای یافته در جهت مخالف مسیرهای شغلی سازمان است، به‌عبارت‌دیگر فرد روند اشتغال و مسیر شغلی خود را در سازمان‌های متعدد گذرانده و در هر دوره بنا به مهارت‌ها و قابلیت‌ها به سازمانی دیگر انتقال می‌یابد. درحالی‌که در مسیرهای شغلی سازمانی فرد طول دوره‌ی فعالیت خود را در یک سازمان خاص گذرانده و در همان سازمان ارتقا می‌یابد. به‌هرحال، می‌توان مخازن استعداد را هم از طریق مسیرهای شغلی سازمانی یعنی توسعه و بهسازی استعدادهای موجود و هم از طریق مسیرهای شغلی بدون مرز یعنی جذب استعدادها از سازمان‌های دیگر ایجاد نمود .مناسب‌ترین اقدام، تلفیق توسعه و بهسازی استعدادهای داخلی و جذب استعدادهای خارجی است .
طراحی معماری منابع انسانی خاص استعدادها: طی دو دهه‌ی گذشته ارتباط میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی یک موضوع مهم در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی محسوب شده است. صاحب‌نظران منابع انسانی امروزه تأکید می‌کنند که سازمان‌ها می‌باید استراتژی‌های منابع انسانی خود را با استراتژی‌های شرکت همسو نمایند. درواقع، سازمان‌ها می‌باید به سمت به‌کارگیری همزمان سیستم‌های چندگانه‌ی منابع انسانی حرکت نمایند . به‌عنوان‌مثال سیستم منابع انسانی خاص مدیران و غیر مدیران یا سیستم منابع انسانی خاص کارکنان استثنایی و دیگر کارکنان .
ستاده‌ها: هدف اصلی از به‌کارگیری سیستم مدیریت استعداد، رسیدن به ستاده‌های سازمانی و فردی مطلوب است. یک سیستم مناسب مدیریت استعداد رابطه‌ی غیرمستقیمی با عملکرد سازمانی دارد؛ به‌عبارت‌دیگر سیستم مدیریت استعداد با اثرگذاری بر انگیزش کاری، تعهد سازمانی و رفتارهای فرا نقشی کارکنان موجب ارتقای عملکرد سازمانی می‌شود .
مدل رضائیان و سلطانی
رضائیان و سلطانی یک مدل ابتکاری و بومی متناسب با صنعت نفت درزمینه‌ی مدیریت استعداد ارائه نمودند. این مدل نوعی مدل سیستمی است که چهار بعد اصلی دارد: عوامل زمینه‌ای، مدیریت استعداد، نتایج سازمانی و عوامل تأثیرگذار. عوامل زمینه‌ای ارائه‌شده در این مدل بیانگر عوامل پایه‌گذار مدیریت استعداد در سازمان می‌باشد؛ یعنی اجرا و پیاده‌سازی مدیریت استعداد در سازمان نیازمند این ورودی‌ها می‌باشد. فرایند این سیستم از زیرسیستم بسیار مهم یعنی مدیریت استعدادها تشکیل می‌شود. به عبارتی سازمان‌های امروزی باید از طریق مدیریت استعداد که به‌عنوان یک پردازشگر عمل می‌کند به جذب و نگهداری افراد مستعد در سازمان‌های خود بپردازند. بخش سوم این فرایند، خروجی سیستم است که شامل بهبود عملکرد فردی (مانند رشد فردی برای پذیرش نقش‌های بالاتر، توسعه‌ی افراد، رضایتمندی افراد بااستعداد و افزایش ارزش‌افزوده‌ی فرد) می‌باشد که منجر به بهبود عملکرد سازمانی (مانند جذب افراد مستعد، کسب مزیت رقابتی برای سازمان‌ها، رضایتمندی ذینفعان و همگام شدن با تغییرات جهانی و افزایش بهره‌وری سازمان) می‌شود. بعد چهارم این مدل به عوامل تأثیرگذار بر این فرایند پرداخته و به دو بخش عوامل بیرونی و درونی تقسیم‌شده که در شکل زیر نشان داده‌شده است.
مزایای مدیریت استعداد
مدیریت استعداد این اطمینان را به وجود می‌آورد که هر یک از کارکنان، بااستعدادها و مهارت‌های ویژه در شغل مناسب قرارگرفته‌اند، به‌علاوه مزایای جبران خدمات، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آنان شفاف است و به‌عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصت‌های شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می‌کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمندسازی مدیران فراهم می‌آورد. از این راه آن‌ها درمی‌یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند که این امر موجب بهبود روابط کاری می‌شود. درنتیجه سازمان با سرمایه‌گذاری در مدیریت استعداد از یک‌سو، از نرخ بازگشت سرمایه‌ی بالا برخوردار می‌شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و باانگیزه بهره می‌برد که این خود بهره‌وری سازمانی را به دنبال خواهد داشت .همچنین استعداد ظاهر و بیرون سرمایه‌ی انسانی می‌باشد که در فرایندهای سازمانی تغییر و تحول ایجاد می‌کند و منجر به بهبود عملکرد و بالطبع تعهد آنان در سازمان از طریق قابلیت‌های انسان‌ها می‌گردد. استعداد به‌عنوان ابزار عملکرد برتر و منبع ایجاد مزیت رقابتی محسوب می‌شود.
منبع
شریعتی بین‌کلائی ،سامره (1394)، تأثیر مدیریت استعداد راهبردی بر عملکرد و تعهد سازمانی، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه تهران
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید