حلقه هاي كيفيت

حلقه هاي كيفيت، يك مفهوم مديريتي تازه است كه به رشد صنعتي پوياي ژاپن ياري بسيارداده است. بر پايه اين روش نيروي كار شركت، پربهاترين منبعي است كه شركت در اختيار دارد؛ زيرا اين نيروي كار اغلب متشكل از شايسته ترين اشخاص براي يافتن وحل مسائل مربوط به كار در آن شركت هستند. به دنبال 20 سال تجربه هاي كامياب در ژاپن و نيز كاميابي هاي اخير در اروپا و ايالات متحده آمريكا، كشورهاي ديگر نيز در دهه ي1980 به حلقه هاي كيفيت روي آورده اند.

گروه هاي حلقه كيفيت: حلقه كيفيت شامل 7 تا10 تن از اشخاص است كه از يك منطقه كاري مشابه، برگزيده مي شوند و به طور منظم گرد هم مي آيند تا كيفيت و مسائل مربوط به آن را در قلمرو كاري خود شناسايي و تحليل كنند و براي مشكلات راه چاره بيابند. عضويت در حلقه هاي كيفيت به طور اختياري است و جلسه هاي آن به طور معمول هفته اي يك ساعت از وقت رسمي كار است. در نشست هاي نخستين گروه، اعضاي گروه در زمينه روش ها و فنون حل مسائل كه از پويايي گروهي، مهندسي صنعتي ونظارت بركيفيت سرچشمه گرفته اند، آموزش داده مي شوند. اين روش ها شامل: انديشه انگيزي، تحليل علت و معلولي، جدول هاي نظارت، طبقه بندي و جدول هاي پراكندگي است.

ضرورت هاي حلقه هاي كيفيت: ويژگي هايي كه براي حلقه هاي كيفيت ضرورت دارند، بدين شرح اند:

نقش فرد ميانجي يا آسان ساز، مهمترين بخش از برنامه حلقه هاي كيفيت است. او بايد قادر باشد در همه ي رده هاي سازماني با مردم كار كند، نوع آفرين و پرنرمش باشد و از فضاي سياسي سازمان آگاه باشد.
مديريت بايد برنامه حلقه كيفيت را حمايت كند. هرگاه اتحاديه كارگري نيز در اين ميان درگير باشد،

بايد از برنامه، پشتيباني كند و نظرهاي آن را رعايت كند.

مشاركت كاركنان در حلقه هاي كيفيت بايد اختياري باشد؛ ولي مديريت بايد پديد آمدن حلقه ها را تشويق و ترغيب كند.
در محدوده اي كه برقرار مي شود، اعضاي حلقه ها بايد احساس آزادي كنند تا درباره مسائلي كه به نظرشان مي رسد؛ كار كنند.
آسان سازها بايد مديريت را ازآنچه درحلقه ها مي گذرد و از پيشرفت كار آنها آگاه گردانند.
كيفيت، و نه كميت بايد در مرتبه نخست قرار گيرد.
يك برنامه كامياب از مفاهيم واصول كارساز حلقه هاي كيفيت پيروي مي كند.

حلقه هاي كيفيت گروه هاي كوچكي از كاركنان هستند كه به طور منظم با رهبر گروه تشكيل جلسه مي دهند تا مشكلات مرتبط با كار را تعيين و حل كنند. آنها از نوع بسيار ويژه ي تشكيل تيم هستند كه در ژاپن عموميت دارد و در آمريكاي شمالي در اواخر دهه ي 1970 و اوايل دهه ي 1980 محبوبيت زيادي كسب كرد.

عمدتاً، حلقه ي كيفيت گروهي بين 7 تا 10 نفر از كاركنان يك واحد هستند كه به طور منظم داوطلبانه هفته اي يك بار حدود يك ساعت با يكديگر ملاقات مي كنند تا مشكلات كيفيت و ساير مسائل توليد را شناسايي، تحليل و پيشنهادها و توصيه هاي لازم را در آن باره بنمايند. جلسه معمولاً توسط سرپرست اداره مي شود، هر چند در مواردي رئيس جلسه انتخاب مي گردد و در مواردي رياست گروه بين اعضاي آن چرخشي مي شود. توصيه هاي ايجاد شده به وسيله ي حلقه كيفيت معمولاً به كميته ي مديريت كه بخشي از ساختار تصميم گيري سازمان است گزارش مي شود .

سيستم هاي اجتماعي- فني

نوع ديگر مداخله براي بهبود كفيت زندگي كاري استفاده از سيستم هاي اجتماعي- فني است.

سيستم هاي اجتماعي- فني عبارت است از: مداخله در وضيعت كار براي سازمان دهي مجدد كار، گروه هاي كاري و ارتباط بين كارگران و فناوري هايي كه براي انجام كار، مورد استفاده ي آنان قرار مي گيرد. بيش از گسترش دادن يا غني كردن يك شغل، اين نگرش ها ممكن است به تغييرات اساسي در محيط كار منتهي شود.

نمونه هاي زيادي از كيفيت زندگي كاري مطرح نموده اند كه شامل طيف وسيعي از عوامل مي شود كه چند نمونه از آنها را در زير مطرح مي كنيم: هاكمن و اولدهام، توجهات را به سوي آنچه جلب كرده اند كه آنها به عنوان نيازهاي رشد رواني به عنوان مسئله اي مربوط به كيفيت زندگي كاري شرح داده اند و تعدادي از اين نيازها شناخته شده اند كه عبارتند از: تنوع مهارتي، شناخت وظيفه، اهميت وظيفه، استقلال و بازخورد. آنها اظهار كردند كه اگر كارمندان مي خواهند كه كيفيت بالايي از زندگي كاري را تجربه كنند بايد به چنين نيازهايي توجه شود.

تيلور، به صورت واقعه گرايانه تري اجزاي اصلي كيفيت زندگي كاري را شناسايي كرد كه عبارتند از: عوامل اساسي شغلي و خارجي دستمزد، ساعات و شرايط كاري، نظريه هاي شغلي دروني مربوط به خود كار. او اظهار كرد كه تعدادي از جنبه هاي ديگر مي توانند اضافه شوند كه شامل: توان شخصي، مشاركت كارمندان در مديريت، انصاف و برابري، حمايت اجتماعي، استفاده از مهارت هاي فعلي خود، خود پيشبرد، آينده اي هدفمند در كار، ارتباط اجتماعي كار يا محصول، تاثير برفعاليت هاي كاري مازاد. همچنين او اظهار كرد كه مفاهيم كيفيت زندگي كاري مربوط ممكن است بر اساس سازمان و گروه كارمندي تغيير كند.

وار و همكارانش ، در يك بررسي درباره ي كيفيت زندگي كاري، طيفي از عوامل ظاهراً مربوط را در نظر گرفتند كه شامل: درگيري شغلي، انگيزه شغلي دروني، توان لازم براي مقام بالاتر، ويژگي هاي شغلي دروني درك شده، رضايت شغلي، رضايت از زندگي و خوشبختي، اضطراب قابل كنترل. آنها درباره ي طيفي از همبستگي هايي كه از كارشان مشتق مي شود بحث كرده اند مانند: همبستگي بين درگيري شغلي و رضايت شغلي، انگيزه شغلي دروني و رضايت شغلي و ويژگي هاي شغلي دروني درك شده و رضايت شغلي.

مخصوصاً وار و ديگران علائمي براي يك پيوند متعادل بين رضايت شغلي كامل و رضايت كامل در زندگي و خوشبختي با يك پيوند ضعيف تر اما مهم با اضطراب قابل كنترل يافتند. بنابراين اگر چه بعضي از نويسندگان برجنبه هاي محل كار دركيفيت زندگي كاري تاكيد كرده اند، ديگران ارتباط عوامل شخصيتي، سلامتي روحي و مفاهيم گسترده تر خوشبختي و رضايت زندگي را شناختند. عواملي كه به صورت روشن و مستقيم بر كار تاثير مي گذارند به عنوان كانون اصلي توجه به كار رفته اند زيرا محققان تلاش كرده اند كه تاثيرات مهم بركيفيت زندگي كاري در محل كار را كشف كنند.

ميرويس و لاولر، اظهاركردند كه كيفيت زندگي كاري با رضايت از دستمزد، ساعات و شرايط كاري پيوند دارد؛ كه پايه هاي اصلي يك كيفيت زندگي كاري خوب را به عنوان محيط كاري سالم، دستمزد برابر، فرصت هاي استخدام برابر و فرصت هايي براي پيشرفت شرح مي دهند.

بابا و جمال، آن چه را به عنوان شاخص هاي نمونه ي كيفيت زندگي كاري شرح مي دهند شامل: رضايت شغلي، درگيري شغلي، ابهام نقش كاري، تعارض نقش كاري، بار اضافي نقش كاري، فشارشغلي، تعهد سازماني و اهداف مربوط به معامله است كه فهرست كرده اند. آنها روزمرگي محتواي شغلي را بررسي كردند و اظهار كردند كه اين قسمت بايد به عنوان قسمتي از مفهوم كيفيت زندگي كاري بررسي شود.

بعضي در اين باره بحث كرده اند كه كيفيت زندگي كاري ممكن است بين گروه هاي كارگري فرق كند. براي مثال، اليس و پامپلي، تعدادي ازعوامل كه به نارضايتي شغلي و كيفيت زندگي كاري در پرستاران مربوط مي شود را اين گونه بر شمرده اند: محيط كاري نامطلوب، نارضايتي از مسكن، بار كاري، ناتواني در دقت كردن آن گونه كه خواسته مي شود، تعادل بين كار و خانواده، نوبت كار، عدم مشاركت درتصميم گيري، انزواي شغلي، عدم قدرداني، روابط ضعيف با سرپرستان و همكاران، تعارض نقش و فقدان فرصت براي يادگيري مهارت هاي جديد است را شناختند.

اگر یک کارگر واقعاً احساس می کند که کیفیت زندگی کاریش بهبود یافته است، اعم از این که نتیجه ی عملکرد خودش باشد و یا سیاست هایی که از طرف سازمان در جهت افزایش بهره وری اتخاذ می شود، این مطلب به کارگر نیروی بیشتری در جهت انجام کارش می بخشد. نتیجه ی طبیعی این فرآیند، ایجاد نیروی زندگی و جو فعال در داخل گروه یا سازمان است و موجب افزایش بهره وری فراتر از نتایج مورد انتظار با توجه به استانداردهای تکنولوژیک یا تجهیزات می شود و همین مطلب خود موجب انگیزه بیشتر برای کاربهتر ودر نتیجه باعث افزایش خشنودی شغلی بیشتر افراد میگردد و این امر منجر به کارآفرینی ضروری سازمانی می گردد.

منبع

زارعی،قنبر(1388)، رابطه رفتار مدنی سازمانی با کیفیت زندگی کاری، پایان نامه کارشناسی ارشد،روانشناسی صنعتی سازمانی،دانشگاه آزاداسلامی مرودشت

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید