« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »تفاوت برون‌سپاری، پیمانکاری، خصوصی‌سازی و کوچک‌سازی
تفاوت بين «پيمانكاري» با «برون‌سپاری» در اين است كه در برون‌سپاری تجديد ساختار يك سري فعالیت‌های ويژه با استفاده از منابع بيرون از سازمان كه توانمندي‌هاي ويژه‌اي را دارا مي‌باشند صورت مي‌پذيرد، درحالی‌که در پيمانكاري فرعي قسمتي از فعالیت‌های سازمان با كمك پيمانكار انجام مي‌شود و تجديد ساختاري صورت نمي‌گيرد.تفاوت عمده بين برون‌سپاري و پيمانكاري وجود دارد:
- در برون‌سپاري فعاليت از نوع بلندمدت و دوطرفه است درحالی‌که روابط پيمانكاري، مقطعي مي‌باشند.
- معمولاً فعاليت‌هايي توسط پيمانكار انجام مي‌شود كه سازمان درزمینه آن تخصص ندارد و بايد از خدمات بيروني استفاده نمايد. ولي فعاليت‌هايي كه به دلايلي غير از نبود تخصص مانند نداشتن ظرفيت، نداشتن صرفه اقتصادي به بيرون سپرده مي‌شود از نوع برون‌سپاري است.
- اتخاذ رويكرد برون‌سپاري معمولاً به تجديد ساختار در سازمان مي‌انجامد ولي استفاده از خدمات پيمانكاري اين نتيجه را به دنبال ندارد.
خصوصی‌سازی
تامپسون و کی خصوصی‌سازی را این‌گونه تعریف می‌کنند: اصطلاح خصوصی‌سازی، روش‌های گوناگون برای تغییر رابطه دولت و بخش خصوصی را در برمی‌گیرد، ازجمله فروش دارائی‌های دولت‌ها، مقررات زدایی یا حذف ضوابط محدودکننده و معرفی رقابت در انحصارهای مطلق دولتی و پیمانکاری یا واگذاری تولید کالا و خدماتی که از سوی دولت اداره و تأمین مالی می‌شوند به بخش خصوصی.
ولجانوسکی خصوصی‌سازی را به معنای انجام فعالیت‌های اقتصادی توسط بخش خصوصی یا انتقال مالکیت دارایی‌ها به بخش خصوصی می‌داند. مهم‌ترین هدف خصوصی‌سازی، افزایش کارایی اقتصادی از طریق تقویت رقابت و حمایت از بازارهای کارآمد است. به‌بیان‌دیگر هدف اصلی از خصوصی‌سازی افزایش کارایی و استفاده بهینه از منابع بالقوه موجود در اقتصاد است؛ بنابراین خصوصی‌سازی فقط به معنای انتقال مالکیت واحدهای دولتی به واحدهای خصوصی نیست، بلکه هدف اصلی در این رابطه استفاده بهینه از منابع موجود است.همان‌گونه که از تعاریف استنباط می‌گردد وجه تمایز برون‌سپاری با خصوصی‌سازی در این است که در خصوصی‌سازی مالکیت سازمان (شرکت) تغییر می‌کند، مالک جدید بر اساس مؤلفه‌های اقتصادی و تغییر مدیریت و شرایط بازار نسبت به سودآور نمودن شرکت با اتخاذ تصمیمات گوناگون اقدام می‌نماید. درصورتی‌که در برون‌سپاری مالکیت تغییر نمی‌کند.
کوچک‌سازی
زوسمن معتقد است قبل از کوچک‌سازی باید وظایف و کارکردهای دولت به‌دقت بازبینی شود و فقط وظایفی در حیطه دولت باقی بماند که بخش خصوصی قادر یا مایل به انجام آن‌ها نیست نقش دولت باید مجدداً و به‌گونه‌ای تعریف شود که فقط اجرای خدمات اساسی را راسا به عهده داشته باشد و آنچه را که بخش‌های دیگر می‌توانند بهتر انجام دهند به آن‌ها واگذار کند. لذا وظایف دولت باید پیش از تلاش درزمینه ترکیب هزینه‌های دولت مجدداً تعریف شود.نتایج مورد انتظار از کوچک‌سازی،کاهش هزینه سرانه، بوروکراسی کمتر، تصمیم‌گیری سریع‌تر، ارتباط سازمانی سهل‌تر، کارآفرینی بیشتر و بهره‌وری بهتر سازمان می‌باشد. تلاش اولیه‌ای است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت از طریق کاهش در اندازه و هزینه‌های شرکت.
کاشانی و همکاران ، کوچک‌سازی سازمانی به‌عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف می‌شود که منجر به اصلاح تنظیمات و پیشبرد عملکرد می‌شود. در سال‌های اخیر توجه فزاینده‌ای به کوچک‌سازی و خصوصی‌سازی شده و روند توسعه بنگاه‌های کوچک و متوسط به‌طور بالایی افزایش‌یافته است. برخی سازمان‌ها با افزایش پرسنل تخصصی و غیرتخصصی خود به انجام وظایفی می‌پردازند که قابلیت برون‌سپاری و خصوصی‌سازی را دارا هستند. اسمیت عمده اهداف شرکت‌ها از کوچک‌سازی کاهش هزینه‌ها، ارتقای کارايی و حفظ سطح قابل‌قبول سودآوری برای سهامداران بوده است.وجه تمایز کوچک‌سازی با برون‌سپاری در این است که کوچک‌سازی انتقال یک وظیفه سازمانی از سازمان منفک و جدا می‌گردد به‌نحوی‌که دیگر وظیفه آن سازمان محسوب نمی‌گردد. درصورتی‌که در برون‌سپاری، فقط وظیفه به یک انجام دهنده کار ارجاع می‌گردد و کماکان سازمان در قبال خدمات که برون‌سپاری نموده است مسئول می‌باشد.
درون‌سپاری
درون‌سپاری نقطه مقابل برون‌سپاری است؛ هنگامی‌که سازمان کار خود را به نهاد دیگری که درعین‌حال درون سازمان است، اما بخشی از این سازمان نیست، واگذار می‌کند، درون‌سپاری اتفاق می‌افتد. این نهاد معمولاً دارای یک تیم تخصصی است که توانایی انجام کار محوله را به بهترین شکل دارد.
برون‌سپاری از دیدگاه بهره‌وری
سازمان‌ها برای دستیابی به بهره‌وری باید تعدادی از فرآیندهای خود را برون‌سپاری کنند. بهره‌وری از دو جزء اصلی «کارایی» و «اثربخشی» تشکیل می‌شود که سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره‌وری سازمان را مشخص می‌سازد. از دیدگاه دیگر اثربخشی نگاه به بیرون و کارایی نگاه به درون سازمان دارد. برای سنجش کارایی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می‌پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحد پولی هزینه در برداشته و بر اساس استاندارها این هزینه تا چه حد توجیه‌پذیر است و در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می‌نگرد تا دریابد خدمات چه اثراتی بر جامعه و مشتریان بر جای گذارده است. ازاین‌رو برو سپاری سازمان‌ها گاهی برای حصول به کارایی بیشتر و گاه در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می‌پذیرد. البته برون‌سپاری برخی از فعالیت‌ها به این دلیل صورت می‌گیرد که مدیریت این‌گونه فعالیت‌ها زمان زیادی را به خود اختصاص می‌دهد ازاین‌رو برون‌سپاری باعث می‌شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری به مسائل اصلی‌تر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود برافزایش بهره‌وری تأثیر مستقیم می‌گذارد.صرفه‌جویی در هزینه‌ها و رضایت مشتری مهم‌ترین فاکتورهای تأثیرگذار برای تصمیم به برون‌سپاری هستند و در نتیجه همکاری با طرف قرارداد منجر به بهبود چشمگیر در کیفیت خدمات شده و اغلب مشتریان از عملکرد شرکت راضی هستند .
برون‌سپاری یک پدیده جدید مدیریتی است که سازمان‌ها و شرکت‌ها برای انجام برخی خدمات یا تولید برخی کالاها از یک شرکت یا سازمان دیگر که می‌تواند خدمات یا کالاها را به شکل بهتری به آن‌ها ارائه دهد، استفاده می‌کنند. برون‌سپاری مانند هر روش دیگری همان‌طور که می‌تواند مفید باشد، اگر دارای شرایط و استاندارهای تعریف‌شده و شفاف با برنامه‌ای هدفمند و منسجم، علمی و استراتژیک نباشد ممکن است ضرر و زیان‌های بسیاری را به همراه داشته باشد. بر اساس آمار بیش از 90٪ شرکت‌ها حداقل یکی از فعالیت‌های خود را برون‌سپاری می‌کنند و بر اساس آخرین گزارش‌ها حدود 30٪ آن‌ها پس از دو سال از برون‌سپاری خود ابراز نارضایتی کرده‌اند. علیرغم انجام مطالعات گسترده در ارتباط با بحث برون‌سپاری، در ادبیات موضوع کماکان یک‌رویه مدون و جامع برای این تصمیم‌گیری ارائه نشده است. وین کینگ و کابرمن تأکید می‌کنند که در تصمیم‌گیری در خصوص برون‌سپاری سه مورد باید مشخص شود. اولاً هدف برون‌سپاری مشخص شود. ثانیاً یک چهارچوب مشخص برای این تصمیم‌گیری ایجاد شود. ثالثاً اینکه اثبات شود این چهارچوب در تصمیم‌گیری‌های واقعی قابل‌استفاده است.
مراحل ده‌گانه گارتنر جهت موفقیت در برون‌سپاری
- جا انداختن تفکر برون‌سپاری به‌عنوان یک روش علمی
- هم‌راستا کردن تمام فعالیت‌های مرتبط با برون‌سپاری یا راهبردهای کسب‌وکار
- داشتن توقعات واقع‌بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون‌سپاری
- بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت
- انتخاب روش‌های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب‌وکار سازمان
- تعریف محرک‌ها و روش ارتباطی به جهت حصول سود دوجانبه
- مذاکرات پی‌درپی جهت اتخاذ معامله برنده – برنده
- ارائه راه‌حل‌های تجاری بر مبنای شبکه تولیدکنندگان
- توسعه و پیاده‌سازی روش‌های مدیریت توزیع متمرکز
- ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون‌سپاری
چرخه حیات برون‌سپاری گارتنر شامل ۴ مرحله: راهبرد برون‌سپاری، ارزیابی و انتخاب، توسعه قرارداد و مدیریت برون‌سپاری می‌باشد که به‌طور خلاصه در جدول زیر آمده است.
| مرحله ۱ | مرحله ۲ | مرحله ۳ | مرحله ۴ |
| راهبرد برون‌سپاری: | ارزیابی و انتخاب: | توسعه قرارداد: | مدیریت برون‌سپاری: |
| هم‌راستایی | شناسایی | مدل نظارت | ارتباط |
| ارزیابی سازمانی | توسعه ضوابط | انتخاب معیارها | تخمین بهره‌وری |
| قابلیت‌های درون‌سازمانی | فرآیند انتخاب | روش‌های پرداخت | اهداف: -رسیدن به اهداف کسب‌وکار – نوآوری و کیفیت – بهره‌وری |
| بررسی بازار | شرایط | ||
| تصمیمات ساخت یا خرید | فرصت‌های شراکت | پیش‌بینی تغییرات | |
| تجزیه‌وتحلیل خطر |
انواع برون‌سپاری
برون‌سپاری مانند هر فعالیت با توجه به ماهیت آن، طبقه‌بندی‌های گوناگونی دارد؛ که اهم آن را از دیدگاه صاحب‌نظران بررسی می‌گردد.چشم براه و مرتضوی انواع برون‌سپاری را به شرح زیر تقسیم‌بندی نموده‌اند.
جدول : انواع برون‌سپاری بر اساس طبقه‌بندی حوزه‌ای
| حوزه | نوع برون‌سپاری |
| محصولات خدمات | ساخت و تولید خدمات پشتیبانی (نگهبانی و امنیت، سرایداری،خدمات غذا و …) خدمات و سرویس‌های اطلاعاتی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه تدارکات خدمات رفاهی امور حقوق کارکنان انبارداری و مدیریت موجودی امور نیروی کار موقت |
| فردی وظیفه‌ای فرآیند | واگذاری وظایف یک حسابدار یا فرزکار واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری واگذاری کل فرآیند تولید یک قطعه |
| سطح عملیاتی استراتژیک |
برحسب دیدگاه‌ها و دسته‌بندی‌های مختلف، انواع گوناگونی از برون‌سپاری را می‌توان برشمرد. یکی از انواع دسته‌بندی‌های برون‌سپاری در جدول زیر نشان داده‌شده است .
جدول: انواع برون‌سپاری بر اساس معیارهای طبقه‌بندی
| معیار طبقه‌بندی | نوع برون‌سپاری |
| سطح تصمیم‌گیری | برون‌سپاری راهبردی یا استراتژیک برون‌سپاری تاکتیکی یا سنتی |
| حجم برون‌سپاری | برون‌سپاری کلی برون‌سپاری انتخابی یا بخشی |
| میزان برون‌سپاری (ادغام) | برون‌سپاری عرفی نیمه برون‌سپاری |
| روابط ویژه | برون‌سپاری گروهی یا داخلی برون‌سپاری غیر گروهی یا خارجی |
| واپایش (کنترل) اداری | برون‌سپاری عملکرد برون‌سپاری منابع |
| مالکیت | برون‌سپاری در بخش خصوصی برون‌سپاری در بخش دولتی |
انواع دیگری از برون‌سپاری نیز وجود دارد که عبارت‌اند از: برون‌سپاری فرآیند کسب‌وکار، برون‌سپاری فرآیند دانش، برون‌سپاری فناوری اطلاعات، برون‌سپاری انتقالی، هم سپاری، برون‌سپاری عقب‌گرد، برون‌سپاری تغییر تجارت، برون‌سپاری ارزش‌افزوده، برون‌سپاری اینترنتی، برون‌سپاری اشتراکی (مشترک)، برون‌سپاری چندگانه، برون‌سپاری روستایی و درون‌سپاری
منبع
محمدی، مرتضی (1393)، آسیب‌شناسی عوامل درونی و بیرونی نظام برون‌سپاری خدمات شهری، پایان‌نامه كارشناسي ارشد ،مدیریت بازرگانی ، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید