تغییر سازمانی

امروزه تمامي ابعاد زندگي بشر از جمله دانش و فناوري با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان­ها براي بقاء و پويايي خود ناگزير به نوآوري و تغييرات مستمر ودائمی هستند. دنيا به­طور مداوم در حال تغيير و تحول است و به تعبير دراكر، يگانه امر ثابت در دنياي امروز تغيير است. اگر تغيير، تحول و نوآوري ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگي انسان­هاي اوليه و شايد هم در سطح زندگي جانوران باقي می­ماند و هيچ تغيير و تحولي در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمي­شد. اگر انسان­ها خاصيت تغيير پذيري و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فكري خود باقي مي­ماندند وراه پيشرفت آنان مسدود مي­شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان­ها است. با توجه به این امر این بخش به بررسی بحث تغییر در سازمان­ها می­پردازد و الگوهای مدیریت تغییر را مرور می­کند و در نهایت به مقایسه این الگوها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها می­پردازد.

 مبانی نظری تغییر سازمانی

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی­گیرد. محرک­های تغییر معمولاً از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می­گیرند. این محرک­ها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می­گیرند؛ همچنین ناکارایی مدیر می­تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد. تنها چیزی که در سازمان­ها ثابت است خود تغییر است .برای اداره تغییر ابتدا لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمان­ها به­عنوان یک کل و افراد به­طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند؛ ازنظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است، مثل اخراج، انتقال، جابه­جایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری ازافراد تغییر، استرس و تنش­هایی را در محل کار ودر کارکنان ایجاد می­کند و این امرباعث می­شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.

 رابرت ، تغییر را چنین تعریف می­کند: تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر؛ تغيير در سازمان­ها نيز به اين معناست كه فعاليت­هاي سازمان از وضعيت موجود به یک وضعيت متفاوت در مي­آيد. نیکولز، تغییر را این گونه تعریف می کند: یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می­شود ؛ انتقال از یک موقعیت مشکل ساز به یک موقعیت حل مساله. رومانلی و تاشمن ، در پژوهش خود بیان داشتند که تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می­افتد: فرهنگ سازمانی، استراتژی، ساختار، توزیع قدرت  و سیستم­های نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقاء سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست وتمام فعالیت­های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می­افتند. فعالیت هریک از این حوزه­ها اگرچه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند به­طوری­که فعالیت­های متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزه­ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می­شود .رومانلی وتاشمن، دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادین می­شود را شناسائی کردند:

• عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی و سازگاری در بین فعالیت­های حوزه­های مختلف و درنظر نگرفتن جهت­گیری استراتژیکی کلی و مناسب.
•   ایجاد جهت­گیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی،تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط. مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ ، این است که چیزی که ما تغییر سازمانی می­نامیم مجموعه راه حل­هایی ازگروه­های مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان می­دهند. نیروها و محرک­هایی در محیط وجود دارند که نیاز به تغییر را افزایش می­دهند؛ این محرک­ها که شامل محرک­های بیرونی و درونی می­شوند عبارتند از محیط، الزامات بازار برای کسب وکار، الزامات سازمانی، الزامات فرهنگی، ماهیت نیروی کار، تکنولوژی، شوک­های اقتصادی، رقابت، روندهای اجتماعی، سیاست­های جهانی، رفتار کارمندان و مدیران، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی؛ فرهنگ، طرز فکر، رفتار   آشناترهستند؛ قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند  .در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد، تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکش­های برخاسته از تغییر، نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرآیند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرک­های بیرونی هم باعث رخ دادن شکست­هایی می­شود .

تغییراتی که در محیط رخ می­دهند دو گونه­اند، یا به سرعت روی می­دهند یا اینکه حالت تدریجی دارند. تغییرات تدریجی ،  نشان دهنده یک رشته پیشرفت­های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می­گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می­کند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود می­آید و چارچوب مرجع شکسته و در سازمان تعادل جدیدی به وجود می­آید زیرا توسط تغییرات بنیادین، کل سازمان متحول می­گردد. اما تغییرات تدریجی در ساختار سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ می­دهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت می­شود .برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی برد یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که می­توان از صاحب نظران در آن زمینه، از سایر مدیران، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهم­ترین عامل برای اجرای تغییر است. مرحله بعدی، طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است یعنی این که برای اجرای برنامه­های تغییرات سریع ابتدا باید فرآیند تغییر را به صورت اجزاء کوچک درآورده  و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بوده­اند، با دیدن موفقیت­های تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر به­صورت تدریجی باعث کاهش هزینه­ها می­شود. مرحله بعدی برنامه­ریزی برای از بین بردن موانع تغییر می باشد. مرحله بعدی برای ایجاد تغییر، تشکیل تیم­هایی برای ایجاد تغییر است؛ سپس تشویق افراد برای دادن نظرات جدید و نهایتاً هم اجرای تغییر . پیاده­سازی تغییر در هرسازمانی با موانعی همراه است. عمده­ترین این موانع شامل:

• موانع فردی: تصورغلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که صرفاً جنبه­های منفی تغییر مورد توجه قراربگیرد. نبودن هماهنگی و همکاری، عدم اطمینان، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی، عادت به وضعیت موجود، ترس از ناشناخته­ها.
• موانع سازمانی: یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر، اینرسی  یا لختی سازمانی است. عامل سازمانی دیگر، کانون تغییر محدود  است. سازمان­ها از زیر سیستم­هایی تشکیل شده­اند که متقابلاً به یکدیگر وابسته­اند .نمی­توان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن، تغییردهد، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد .اما برای غلبه براین موانع راه حل­هایی وجود دارد که عبارتند از: آموزش کارمندان، شرکت دادن آنها در تصمیم­گیری­ها، ایجاد حمایت وتعهد، انتخاب افرادی که تغییر را می­پذیرند و آخرین تاکتیک، استفاده از زور است .پیاده­سازی موفق تغییر در هر سازمانی مراحل گوناگونی دارد اما به­منظور پیاده­سازی موفق آن گام­هایی جهان­شمول وکلی وجود دارد که جیمیسون و همکارانش ، در پژوهش خود بدان اشاره داشته­اند:
• نظر یا عقیده: یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که می­تواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که سازمان باید آن را به اجرا درآورد .پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع نماید.
• نیاز برای تغییر: این نیاز زمانی به ­وجود می­آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مسأله­ای، مدیران در پی روش­های جدید برمی­آیند و این روش­ها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج می­کنند.
• پذیرفتن: یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا می­کنند.
• اجرا: این مرحله مهمترین و مشکل­ترین مرحله در فرآیند تغییر است، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.

منبع

هادیگل،مرتضی(1394)، تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان به تغییرسازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی

 از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید