تغییرات سازمانی

امروزه تمامي ابعاد زندگي بشر از جمله دانش و فناوري با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان ها براي بقا و پويايي خود ناگزير به نوآوري و تغييرات مستمر و دايمي هستند. دنيا به طور مداوم در حال تغیير و تحول است و به تعبير دراكر يگانه امر ثابت در دنياي امروز تغیير است. اگر تغيير ، تحول و نوآوري ضرورت نداشت ، بشر هنوز در زندگي انسان هاي اوليه و شايد هم در سطح زندگي جانوران باقي مي ماند و هيچ تغيير و تحولي در دانش ، نگرش و رفتار او حاصل نمي شد. اگر انسان ها خاصيت تغييرپذيري و اصلاح نداشتند ، در چارچوب تنگ فكري خود باقي مي ماندند و راه پيشرفت آنان مسدود مي شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان ها است.

تغییر سازمانی: مفاهیم و تعاریف

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی گیرد. محرک های تغییر معمولا از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می گیرند. این محرک ها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا ، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می گیرند همچنین ناکارایی مدیر می تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد. بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمان ها ثابت است خود تغییر است . برای اداره تغییر ابتدا باید لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمان ها به عنوان یک کل و افراد به طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند از نظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است. مثل : اخراج ، انتقال و جابه جایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری از افراد تغییر استرس و تنش هایی را در محل کار و در کارکنان ایجاد می کند و این امر باعث می شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.

رابرت، تغییر را بر اساس فرهنگ لغت و بستر چنین تعریف می کند : تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر. تغيير در سازمان ها نيز به اين معناست كه فعاليت هاي سازمان از وضعيت موجود به يك وضعيت متفاوت در مي آيد. فریدریک نیکولز تغییر را این گونه تعریف می کند : یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می شود ؛ انتقال از یک موقعیت مشکل ساز به یک موقعیت حل مساله .

رومانلی و تاشمن؛ تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می افتد :

فرهنگ سازمانی
استراتژی
ساختار
توزیع قدرت
سیستم های نظارتی.
اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقا سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست و تمام فعالیت های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می افتند. فعالیت هر یک از این حوزه ها اگر چه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند به طوری که فعالیت های متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزه ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می شود. رومانلی و تاشمن ؛ دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادی می شود را شناسایی کردند :

عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی وسازگاری در بین فعالیت های حوزه های مختلف است و در نظر نگرفتن جهت گیری استراتژیکی کلی و مناسب.
ایجاد جهت گیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی ، تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط.

مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ؛ چیزی که ما تغییر سازمانی می نامیم مجموعه راه حل هایی ازگروههای مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان می دهند. نیروها و محرکهایی در محیط وجود دارندکه نیاز به تغییر را افزایش می دهند این محرکها که شامل محرکهای بیرونی و درونی می شوند عبارتند از محیط ، الزامات بازار برای کسب و کار ، الزامات سازمانی ، الزامات فرهنگی ، ماهیت نیروی کار ، تکنولوژی ، شوک های اقتصادی ، رقابت ، روندهای اجتماعی ، سیاست های جهانی ، رفتار کارمندان و مدیران ، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی ؛ فرهنگ ، طرز فکر، رفتار آشناتر هستند قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکش های برخاسته از تغییر نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرآیند تغییر است.

همچنین عدم توجه به محرک های بیرونی هم باعث شکست می شود. تغییراتی که در محیط رخ می دهند دو گونه اند یا به سرعت روی می دهند یا اینکه حالت تدریجی دارد. تغییرات تدریجی نشان دهنده یک رشته پیشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می کند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود می آید و چارچوب مرجع می شکند و در سازمان تعادل جدید به وجود می آید زیرا کل سازمان متحول می شود. اما تغییرات تدریجی در ساختار پا برجای سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ می دهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت می شود. برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی ببریم یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که می توان از صاحب نظران در آن زمینه ، از سایر مدیران ، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهم ترین عامل برای اجرای تغییر است.

مرحله بعدی طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است یعنی این که برای اجرای برنامه های تغییرات سریع ابتدا باید فرآیند تغییر را به صورت اجزای کوچک و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بوده اند با دیدن موفقیت های تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر به صورت تدریجی باعث کاهش هزینه ها می شود. مرحله بعدی برنامه ریزی برای از بین بردن موانع تغییر مرحله بعدی برای ایجاد تغییر تشکیل تیم هایی برای ایجاد تغییر است. مرحله بعدی تشویق افراد برای دادن نظرات جدید است ومرحله آخر هم اجرای تغییر است. اما برای این که تغییر در سازمان اجرا شود موانعی وجود دارد که مانع اجرای آن می شود این موانع عبارتند از : موانع فردی که شامل : تصور غلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که تغییر فقط اثر منفی دارد در صورتی که اینطور نیست. نبودن هماهنگی و همکاری ، عدم اطمینان ، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی ، عادت کردن به وضعیت موجود ، ترس از ناشناخته ها. موانع سازمانی : یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر اینرسی یا لختی سازمانی است. سازمانها برای ایجاد ثبات در سازمانها از ساز وکارهایی که در درون سازمانها تعبیه

شده است استفاده می کنند :

فرآیند انتخاب به طور قاعده مند برخی افراد را به داخل سازمان راه می دهد و مانع از ورود برخی دیگر می شود .
آموزش و دیگر تکنیک های جامعه پذیری ، احتیاجات و مهارت های ویژه نقش را تقویت می کنند.
رسمیت موجب پیدایش شرح شغل ، قواعد و رویه هایی می شود که کارکنان از آنها تبعیت می کنند.

به طور خلاصه افرادی که توسط یک سازمان به استخدام درمی آیند ، مناسب با سازمان انتخاب می شوند ، آنها سپس برای رفتار به شیوه های معین ، شکل گرفته و هدایت می شوند تا هنگامی که یک سازمان با تغییر مواجه می شود ، این لختی ساختاری به صورت یک عامل متعادل کننده عمل می کند تا تداوم بخش ثبات باشد.

عامل سازمانی دیگر محدود کردن کانون تغییر است سازمانها از زیر سیستم هایی تشکیل شده اند که متقابلاً به یکدیگر وابسته اند. نمی توان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت ، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن ، تغییر دهد ، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد. اما برای غلبه بر این موانع راه حل هایی وجود دارد که عبارتند از : آموزش کارمندان ، شرکت دادن آنها در تصمیم گیری ها، ایجاد حمایت و تعهد ، انتخاب افرادی که تغییر را می پذیرند و آخرین تاکتیک استفاده از زور است ، اما برای این که تغییری به صورت موفقیت آمیز به اجرا درآید باید مراحل زیر به ترتیب در سازمان اجرا شود :

نظر یا عقیده : یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که می تواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد. پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع کند.
نیاز برای تغییر : زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مساله ای مدیران در پی روش های جدید برمی آیند و این روش ها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج می کنند.
پذیرفتن : یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا می کنند.

اجرا : این مرحله مهمترین و مشکل ترین مرحله در فرآیند تغییر است ، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است .

منبع

خورشیدی ماسوله؛ غلامرضا(1393)، پذیرش تغییرات سازمانی در کارمندان شرکت، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید