بررسی تاثیر و موقعیت واقدام استراتژیک

مرحله ورودی

در این بخش برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی رویه هایی ارائه می گردد. اطلاعاتی که از این دو ماتریس به دست می آید مبنایی را به دست می دهد که می توان برآن اساس اطلاعات مربوط به عوامل خارجی و داخلی سازمان را مقایسه کرد و تصمیم گیری نمود. ابزارهای ورودی باعث می شوند که استراتژیست ها در همان مراحل اولیه قضاوت کمّی را در فرایند تدوین استراتژی به کار گیرند. تصمیمات کوچکی که در ماتریس های ورودی برای گردآوری اطلاعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل داخلی و خارجی سازمان گرفته می شود به استراتژیست ها این امکان را می دهد که استراتژی های مختلف را به شیوه ای اثربخش ارائه نمایند و آنها را مورد ارزیابی قرار دهند. همیشه برای تعیین نمره و ضریب مناسب برای این عوامل باید از قضاوت های شهودی خوب (حس ششم قوی) استفاده کرد.

• بررسی عوامل خارجی

قبل از اینکه سازمان بتواند مرحله تدوین را آغاز کند، باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت ها و تهدیدهای بالقوه را کشف کند.محیط بیرونی یا خارجی شامل متغییرهایی(فرصت ها و تهدیدها)است که خارج از سازمان قرار دارند و از حیطه کنترل پیوسته مدیریت ارشد سازمان خارج می باشند. مدیران برای آنکه بتوانند عرضه فرآورده ها و خدمات خود را در راستای نیازها و خواسته های جامعه و در سطح انتظارات، آرمان ها و معیارهای مشتریان قرار دهند، باید شناختی مناسب از محیط، رفتار متغیرها و طبقه بندی و سازوکارهای محیطی داشته باشند.هرچه شناخت از محیط بیشتر شود، شناسایی، طبقه بندی، ارزیابی مسائل استراتژیک بهتر صورت می گیرد؛ در این صورت، استراتژی نیز مناسب تر تدوین می شود.

محيط خارجي در خارج از سازمان است و اجزاي آن، دو عامل فرصتها و تهديدهاي بيروني است كه از حيطه كنترل پيوسته مديريت ارشد سازمان خارج مي باشد. اين محيط شامل محيط كاري و محيط عمومي است. محيط عمومي شامل عوامل غير اختصاصي اطراف سازمانها است كه بر فعاليت هاي سازمان تأثير مي گذارد و پنج قسمت اقتصادي، تكنولوژي، اجتماعي، سياسي و بين المللي را شامل مي شود. آثار اين عوامل بزرگ و تدريجي است.

در ادامه دو تقسیم بندی محیط خارجی مطرح می گردد: نیروهای خارجی را می توان به پنچ گروه طبقه بندی کرد: 1)نیروهای اقتصادی؛ 2)نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی؛ 3)نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی؛ 4)نیروهای فن آوری و 5)نیروهای رقابتی

از طرفی می توان محيط را به دو لايه: محيط عمومي يا كلان و محيط تخصصي يا خرد تقسيم کرد. محيط عمومي: شامل نيروهاي كلاني است كه به طور غيرمستقيم بر فعاليت هاي سازمان اثر مي گذارند. محيط تخصصي: شامل آن دسته از عناصر يا گروههايي است كه به طور مستقيم بر شركت تاثير مي گذارند و خود نيز از آن تاثير مي پذيرند. اين گروهها (ذينفعان) عبارتند از: دولت، عرضه كنندگان، رقبا، مشتريان، بستانكاران، كاركنان، اتحاديه هاي كارگري و تجاري و غيره. محيط تخصصي شركت را مي توان همان صنعتي دانست كه شركت در آن فعاليت مي كند. بايد هم بر محيط عمومي و هم بر محيط تخصصي نظارت كرد تا بتوان آن دسته از عوامل استراتژيك را كه در موفقيت يا شركت تاثير و نقش به سزايي دارند، كشف و شناسايي كرد. اگر محيط سازمان را به محيط كلان يا عمومي و خرد يا تخصصي تقسيم كنيم. محيط كلان مي تواند تاثير عميقي بر شركت و محيط خرد آن داشته باشد.

منظور از فرصت ها و تهديد ها، رويدادها و جريان هاي سياسي، اقتصادی، اجتماعي ، فناوري ، قانوني، دولتي و رقابتی هستند كه مي توانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان سود يا زيان برسانند. فرصت ها و تهديدها به ميزان زيادي از كنترل يك سازمان خارج هستند. هر سازماني براي بهره گيري از فرصتهاي خارجي و پرهيز از آثار ناشي ازتهديدها يا كاهش آنها، بايد استراتژي هايي تدوين كند. به همين دليل، شناسايي، نظارت و ارزيابي فرصت ها و تهديدهاي خارجي ميتواند موفقيت سازمان را تضمين كند. با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) می توان عوامل خارجی را مورد ارزیابی قرار داده و پس از بررسي اين عوامل، فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شوند.

فرایند بررسی عوامل خارجی: محیط خارجی را به دو بخش کلان و خرد نموده است، در ادامه به بررسی هر یک از عوامل و متغیرهای اصلی آن ها می پردازیم.

الف. عوامل اقتصادی: عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم می گذارند. این عوامل چگونگی استفاده جامعه از تولید , توزیع کالاها و خدمات مختلف و درک بخش های اقتصادی موثر سازمان را نشان می دهند. خلاصه ای از متغیرهای اقتصادی که نشان دهنده فرصت ها و تهدیدات برای سازمان ها هستند در زیر ارائه شده است. برای تهیه سوالات اقتصادی می توان از این عوامل کمک گرفت.

1. نظام اقتصادی کشور
2. میزان سرمایه گذاری های داخلی و خارجی
3. نرخ تورم و تغییرات دوره ای
4. حجم بازار مصرف و نرخ رشد آن
5. قدرت خرید
6. نرخ دستمزد
7. سطح بهره وری کارکنان
8. سیاست های مالی و پولی
9. نوسان قیمت

• الگوی مصرف

ب. عوامل اجتماعی و فرهنگی: با توجه به تغییرات اجتماعی قابل توجه در عصر اطلاعات، انتظارات اجتماعی رو به گسترش بوده و نیاز به پاسخگویی مناسب و به موقع را می طلبد. این عوامل در برگیرنده باورها، اعتقادات، ارزشها و سبک زندگی کسانی که در محیط خارج سازمان می باشند و از محیط فرهنگی، جمعیت شناختی، مذهبی و قومی سرچشمه گرفته است.

تغییرات عوامل اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی می تواند اثرات عمده ای در محصولات، خدمات، بازارها و مشتریان بگذارد. تهدیدها و فرصت های ناشی از تغییر در عوامل اجتماعی، فرهنگی، ترکیب جمعیت و محیط توانسته است سازمان های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی را به چالش بطلید و این تغییرات با سرعتی سرسام آور صورت می گیرد. در زیر تعدادی از متغیرهای مهم اجتماعی و فرهنگی که موجب پیدایش فرصت ها یا تهدیداتی برای سازمان ها می شوند، ارائه شده است که به منظور تهیه سوالات می تواند کمک خوبی باشد.

1. نرخ رشد جمعیت
2. باورها و ارزشهای حاکم بر زندگی
3. مراکز تحقیقاتی و اطلاعاتی کشور
4. سطح تخصصی و مهارت نیروی انسانی در سطوح مختلف
5. نگرش درباره کیفیت محصول
6. نگرش درباره ارائه خدمات به مشتری
7. هدر ندادن انرژی
8. کنترل دستگاه های آلوده کننده محیط

پ. عوامل سیاسی، دولتی و قانونی: از عوامل بسیار مهم تاثیر گذار بر کسب و کار می باشد و مربوط به محیطی است که سازمان در آن فعالیت می کند. پیش بینی ها و تحلیل های سیاسی معمولاً براساس اطلاعات کیفی است و کمتر مبتنی بر اطلاعات کمی، در نتیجه درصد اعتماد و اتکای به آنها کمتر است. تاثیرات عوامل سیاسی بر فعالیت های اقتصادی، اجتماعی گاه بسیار زیاد می شود. بنابراین از نظر اهمیت کمتر از سایر عوامل محیطی نبوده و لازم است که میزان ریسک و ثبات سیاسی کاملاً ارزیابی گردد. در این ارتباط برخی از عوامل پیشنهادی می تواند به شرح ذیل باشد.

1. سیاست ها، بخشنامه ها و دستورالعمل های دولت
2. میزان ثبات سیاسی
3. قانون کار و مشکلات کارگری
4. قوانین حفظ محیط زیست
5. میزان یارانه های دولت
6. تغییر در سیاست های پولی و مالی دولت

ت. فن آوری: خلاقیت و نوآوری های تکنولوژی معمولاً باعث افزایش توان رقابتی و مزیت های شرکت می گردد. برای حفظ و استمرار موقعیت تکنولوژیکی لازم است که نوآوری ها نیز استمرار داشته و مرتب محصولات بهبود یابند. از این جهت تکنولوژی و عوامل مربوط به آن در تعیین استراتژی نقش مهمی را ایفا می نمایند. نیروهای فنی، نمونه هایی از فرصت ها و تهدیداتی می باشند که سازمان ها هنگام تدوین استراتژی ها باید آنها را مورد توجه قرار دهند. پیشرفت های فن آوری می توانند بر محصولات، خدمات، بازارها، سازمان های عرضه کننده مواد اولیه، توزیع کنندگان، شرکت های رقیب، مشتریان، فرایندهای تولید، روش های بازاریابی بر موضع یا پایگاه رقابتی اثرات شدید بگذارند. برخی از عوامل برای تحلیل وضعیت تکنولوژی در ادامه بیان شده است.

1. بررسی تکنولوژی موجود شرکت
2. تاثیر تکنولوژی های خارج از مجموعه بر سازمان
3. بررسی وجود نوآوری در شرکت
4. سرعت تغییر تکنولوژی
5. ساختار تکنولوژی و ویژگیهای آن
6. بهبود عملکرد از طریق اتوماسیون اداری
7. چگونگی انتقال تکنولوژی

ث. رقبا و رقابت: بخش عمده ای از بررسی عوامل محیط همانا شناسایی شرکت های رقیب و تعیین نقاط قوت، ضعف، توانایی ها، فرصت ها، تهدیدات، هدف های بلندمدت و استراتژی هاست. گردآوری و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکت های رقیب در امر تدوین استراتژی ها نقشی حیاتی دارد. بدیهی است در یک محیط رقابتی وضعیت رقبا از مهمترین عواملی هستند که باید مد نظر قرار گرفته و تحلیل گردد. شناخت نوع نظام رقابتی و رقبای موجود و محتمل از جمله اقداماتی است که در تعیین استراتژی نقش بسزائی را دارد. بدین منظور عوامل زیر می تواند راه گشا باشد.

1. رشد آهسته صنعت
2. بالا بودن تعداد رقیبان
3. بالا بودن موانع خروج
4. بالا بودن هزینه های ثابت
5. فقدان تنوع محصولات
6. شناسایی رقبای اصلی
7. شناسایی محصولات جایگزین در این صنعت
8. مشخص کردن نقاط قوت و ضعف رقبا

ج. مشتریان و بازار: تجزیه و تحلیل مشتریان و بازار مخصوصاً در بازارهای رقابتی که استراتژی مشتری گرایی حاکم است از ویژگی خاصی در تعیین استراتژی می تواند برخوردار گردد. حساسیت این عامل در صنایع و محصولات مصرفی به اوج خود می رسد. در این خصوص اطلاعات زیر می تواند کمک خوبی باشد.

1. سرعت پاسخگویی به نیازهای بازار و مشتریان
2. شناسایی ساختار بازار
3. نوع محصولات شرکت: صنعتی، خدماتی، مصرفی و …
4. نحوه ارتباط با مشتریان
5. بررسی کانال های توزیع و بازاریابی موجود

 نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي      

با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي، هريك از عوامل استراتژيك محيط هاي كلان (اقتصادي، اجتماعي و…)و تخصصي(مشتريان، رقبا و…)مورد ارزيابي قرار مي گيرند و از بررسي اين عوامل، فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شوند. عوامل اولويت دار در يك ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه هاي خاصي امتيازبندي مي شوند تا در نهايت مشخص شود كه آيا سازمان در آينده اي كه مي خواهد براي آن برنامه ريزي كند، فرصت هاي بيشتري خواهد داشت يا با تهديدهاي بيشتري مواجه خواهد شد.

گام هاي تهيه اين ماتريس عبارتند از:در اين ماتريس عوامل استراتژيك يا اولويت دار خارجي در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهديدها فهرست مي شوند.سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل، با مقايسه اين عوامل با همديگر، ضريب اهميتي بين صفر الي يك (0 – 1) به آن عامل ها تعلق مي گيرد. تخصيص اين ضرايب بايد به گونه اي باشد كه مجموع ضرايب تمام عوامل بيش از يك 1 نباشد.

در ستون سوم، با توجه به كليدي يا عادي بودن فرصت ها و تهديدها به ترتيب رتبه 4 يا 3 (به فرصت ها) و رتبه 2 يا 1 (به تهديدها) اختصاص پيدا مي كند. تخصيص رتبه بدين صورت است كه اگر فرصت پيش روي شركت/ سازمان يك فرصت استثنايي باشد، رتبه 4 و چنانچه يك فرصت معمولي باشد، رتبه 3 به عامل موردنظر داده مي شود و اگر تهديد رودر روي شركت/ سازمان يك تهديد معمولي باشد، رتبه 2 و چنانچه يك تهديد جدي باشد رتبه 1 به عامل موردنظر داده مي شود. همانگونه كه ملاحظه مي شود، روند رتبه دهي به طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت تهديد جدي حركت مي كنيم، ميزان رتبه كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد. در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه هاي ستون سوم براي هر عامل در هم ضرب مي شوند تا امتياز آن عامل (فرصت يا تهديد) براي شركت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از مجموع امتيازات به دست آمده، امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از فرصت يا تهديد تعيين مي شود. چنانچه جمع كل امتياز نهايي سازمان در اين ماتريس بيش از 5/2 باشد، بدين معني است كه طبق پيش بيني، فرصت هاي پيش روي سازمان بر تهديدهاي آن غلبه خواهد كرد و اگر اين امتياز كم تر از 5/2 باشد نشان دهنده غلبه تهديدها بر فرصت ها خواهد بود.

جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

•  بررسی عوامل داخلی

بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت ها و تهدیدها، به تنهایی نمی توانند موجب برتری رقابتی شرکت شوند. مدیران استراتژیک باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند: یعنی نقاط قوت و ضعف که احتمالاً تعیین می کتتد که آیا شرکت قادر خواهد بود که از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند. به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع انسانی می پردازد.

محيط هاي داخلي، درون سازمان وجود دارند و دو عامل، نقطه قوت و ضعف اجزاي آن است و معمولاً در حيطه كنترل مستمر و بلندمدت مديران ارشد هستند. اين محيط شامل مالكان اصلي سازمان، هيأت مديره سازمان، پرسنل، محيط فيزيكي و فرهنگ سازمان است.عوامل داخلي عواملي هستند كه مربوط به درون شركت يا سازمان هستند و برخلاف عوامل خارجي  در كنترل مديريت سازمان مي باشند. از بين عوامل داخلي، عوامل قوت عواملي هستند كه نسبت به گذشته سازمان، نسبت به متوسط صنعت يا نسبت به رقباي آن براي سازمان مزيت به حساب آيند. نقاط قوت سازمان شامل مهارت ها و توانايي هايي است كه سازمان را قادر مي سازد استراتژي هايش را به درستي و به خوبي طراحي و اجرا كند. بايد توجه داشت كه استراتژي هاي گوناگون نيازمند مهارت ها و توانايي هاي متفاوتي هستند.

اگر نقاط قوت سازمان به گونه اي باشند كه تعداد زيادي از رقبا از آنها برخودار باشند؛ نقاط قوتي معمولي هستند كه سازمان را در بهترين حالت در وضعيت برابري رقابتي قرار مي دهند و سازمان   مي تواند با استفاده از آنها به عملكرد اقتصادي عادي دست يابد. اگر نقاط قوت منحصر به سازمان بوده يا در تعداد كمي از رقبا وجود داشته باشد مي توان گفت كه سازمان به شايستگي متمايزي دست يافته است كه براي هركسي قابل دستيابي نيست . با داشتن چنين قابليت هايي، سازمان از مزيت رقابتي برخوردار مي شود و اگر مزيت رقابتي سازمان به گونه اي باشد كه در محيط، بازار و در ميدان رقابت دوام بيشتري داشته و توسط ساير رقبا به راحتي تقليد نشود در آن صورت به يك مزيت رقابتي پايدار تبديل خواهد شد.در مقابل، عواملي ضعف تلقي مي شوند كه سازمان توانايي انجام آنها را ندارد در حالي كه قبلاً مي توانست انجام دهد يا رقباي اصلي اين توانايي را دارند.

كهنگي و فرسودگي ماشين آلات، فقدان منابع مالي و غيره از آن جمله هستند. نقاط ضعف؛ مهارت ها و توانايي هايي هستند كه سازمان به خاطر عدم برخورداري از آنها نمي تواند استراتژي هايي را انتخاب و اجرا كند كه از ماموريت سازماني حمايت شود. يك سازمان در مقابله با ضعف هاي خود بايد جهت كسب نقاط قوت لازم براي طراحي و اجراي استراتژي هاي حمايت كننده از ماموريت خود سرمايه گذاري كند. اين عوامل توسط سازمان قابل كنترل هستند و سازمان ها تلاش مي كنند استراتژي هايي را انتخاب نمايند كه نقاط قوت آنها را تقويت كند و ضعف هاي آنها را رفع سازد. نقاط قوت عواملي هستند كه نسبت به گذشته سازمان، يا ميانگين صنعت يا نسبت به رقبا، براي سازمان مزيت محسوب مي شوند؛ ولي نقاط ضعف، عواملي هستند كه سازمان در آن موارد، توانايي لازم را ندارد، در حالي كه رقبا از آن توانايي ها برخوردار هستند.

فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی می باشد. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید نمایندگان مدیران و کارکنان تمام شرکت نقشی فعال داشته باشند. برای بررسی عوامل درونی سازمان باید درباره مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید، سیستم اطلاعات رایانه و تحقیق و توسعه اطلاعاتی را گردآوری و دسته بندی نمود.

فرایند بررسی عوامل داخلی: شرایط درونی شامل مجموعه عواملی می شود که در داخل سازمان وجود داشته و تحت کنترل مدیریت آن می باشد. در واقع میزان قدرت رقابتی سازمان متکی به توانمندی های درونی هر سازمان می باشد.

1. مدیریت: برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، تامین نیروی انسانی، اعمال کنترل
2. بازار یابی: مدیریت بازاریابی، پرسنل فروش، تبلیغات، توزیع و …
3. سیستم مالی و اعتبارات
4. تولید: ظرفیت، بهره وری، بازدهی، کنترل کیفیت و …
5. تحقیق و توسعه
6. سیستم اطلاعات رایانه ای
7. نیروی انسانی

الف. مدیریت: مدیریت دارای پنچ وظیفه اصلی است: برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، تامین نیروی انسانی، اعمال کنترل. برنامه ریزی سنگ بنای فرایند تدوین استراتژی های اثربخش است. برای اجرا و ارزیابی موفقیت آمیز استراتژی ها، برنامه ریزی امری ضروری است زیرا فعالیت هایی مانند سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان، تامین نیروی انسانی و اعمال کنترل به برنامه ریزی خوب و مناسب بستگی دارند.

لیست بعضی از عوامل منتخب در مدیریت به شرح ذیل است.

• استفاده از مفاهیم یا اصول استراتژیک
• بررسی ساختار سازمانی
• ارزیابی نحوه پاداش دهی
• بررسی جابه جایی و غیبت کارکنان
• روشن و واضح بودن اهداف سازمانی
• ارزیابی نظام اطلاعاتی و برنامه ریزی
• بررسی روحیه و انگیزه کارکنان

ب. بازاریابی: فیلیپ کاتلر: بازاریابی فعالیتی انسانی در جهت ارضای نیازها و خواسته ها از طریق فرایند مبادله است.بازاریابی یعنی تلاش در جهت از قوه به فعل در آوردن مبادلات برای ارضای نیازها و خواسته های بشر. بازاریابی حلقه ارتباطی سازمان با محیط پیرامون است. به عبارت دیگر کارکردن با بازار و در بردارنده هر چیزی است که شرکت را به بازار و بازار را به شرکت مرتبط می کند.

فهرستی از عوامل مربوط به بازاریابی در ادامه بیان شده است.

• سازمان فروش اثر بخش،آگاهی از نیازهای مشتریان
• تصویر ذهنی، شهرت و کیفیت محصول / خدمت
• ترویج فروش و تبلیغات خلاق، کارامد و اثر بخش
• استراتژی قیمت گذاری و انعطاف قیمت گذاری
• روشهای دریافت بازخور از بازار و توسعه محصولات، خدمات و بازارهای جدید
• خدمات بعد از فروش و پیگیری
• بررسی سهم بازار شرکت
• ارزیابی مدیران بازاریابی
• میزان استفاده از تحقیقات بازاریابی

پ. سیستم مالی و اعتبارات: اغلب، از نظر سرمایه گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می آید. برای تدوین استراتژی ها به شیوه ای اثربخش،باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از لحاظ مالی، تعیین کرد. اغلب، عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغییر یابند.برخی از عوامل مالی عبارتند از:

• بررسی سرمایه جاری شرکت
• کارایی سیستم های قیمت تمام شده
• هزینه سربار شرکت
• بررسی امکان افزایش سرمایه در کوتاه مدت و بلند مدت
• سرمایه در گردش شرکت
• توانایی شرکت در انتشار اوراق قرضه یا سهام
• سیاست تقسیم سود شرکت

ت. تولید و عملیات: تولید عبارت است از همه کارهایی که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل می کند. وظایف و حوزه های تصمیم گیری مدیریت تولید شامل فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت. عوامل مهم تولید شامل موارد زیر است.

• سیستم کنترل موجودی
• میزان فرسودگی ماشین آلات و تجهیزات
• کارایی و وضعیت ماشین آلات و ابزار آلات
• سیستم تعمیر نگهداری
• کارایی ، هزینه و درامد تسهیلات
• دستورالعمل های اثر بخش کنترل عملیات طراحی ، زمان بندی ، خرید ، کنترل کیفیت و کارایی
• هزینه ها و توانایی های فنی در مقایسه با صنعت و رقبا
• تحقیق و توسعه / تکنولوژی / نو آوری
• هزینه و در دسترس بودن مواد اولیه ، روابط با تامین کنندگان
• نظام های کنترل موجودی ، چرخش موجودی
• محل تجهیزات ، آرایش و بهره برداری از تجهیزات

ث. تحقیق و توسعه: تحقیق و توسعه پنجمین عاملی است که برای تعیین نقاط قوت و ضعف درونی سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد. در زمان کنونی بسیاری از شرکت ها هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و چیزی به نام دایره تحقیق و توسعه ندارند و این در حالی است که در سایر شرکت ها بقای شرکت به فعالیت های موفقیت آمیز دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد. بویژه شرکت هایی که استراتژی توسعه محصول را به اجرا در     می آورند به دایره تحقیق و توسعه اهمیت زیادی می دهند و آن را بیش از دوایر دیگر تقویت می کنند . بعضی عوامل تحقیق و توسعه در ادامه ذکر گردیده است.

• امکانات و تجهیزات واحد تحقیق و توسعه
• ارتباط واحد تحقیق و توسعه با سایر بخش ها
• تجربه و توان پرسنل این واحد
• بررسی سیستم رایانه و اطلاعات مدیریت
• فن آوری محصولات از نظر رقابتی

ج. سیستم اطلاعات رایانه ای: اطلاعات همه واحدهای وظیفه ای شرکت را به یکدیگر مرتبط می سازد و پایه اساسی برای همه تصمیمات مدیریتی است. هدف از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت عملکرد سازمان را بهبود بخشد . از عوامل سیستم اطلاعات رایانه ای می توان به چند مورد اشاره کرد.

• استفاده مدیران از سیستم اطلاعاتی
• به روز رسانی سیستم اطلاعاتی
• برگزاری کلاس آموزشی برای استفاده کنندگان از این سیستم
• وجود مدیریت سیستم اطلاعات در شرکت
• انتقال مرتب اطلاعات از بخش ها به سیستم
• ارزیابی کارایی سیستم طبقه بندی اطلاعات

چ. نیروی انسانی: هدف کلی مدیریت منابع انسانی(HRM) آن است که اطمینان دهد سازمان می تواند به کمک کارکنان به موفقیت دست یابد. سیستم های مدیریت منابع انسانی می توانند منبع قابلیت ها و توانایی هایی باشند که به سازمان امکان می دهد فرصت های جدید را بشناسند و برای آنها سرمایه گذاری کنند. مدیریت منابع انسانی به طور مشخص در تحقق اهدافی از این دست نقش دارند. در این خصوص اطلاعات زیر می تواند کمک خوبی باشد.

• تجربه مدیران
• خلاقیت و نوآوری
• سیستم های انگیزشی و پاداش
• تحصیلات کارکنان
• سیستم های مدیریت نیروی انسانی

نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل داخلی (IFE)

در فرآيند بررسي عوامل داخلي پس از اين كه با استفاده از رويكرد وظيفه اي، عوامل كليدي داخلي (قوت ها و ضعف ها) شناسايي شدند، بايد اين عوامل مورد ارزيابي قرار گيرند تا مشخص شود كه سازمان در مجموع داراي قوت است يا ضعف. براي اين كار ابتدا از طريق ماتريس اولويت عوامل داخلي، عوامل شناسايي شده از داخل سازمان، اولويت بندي خواهند شد تا عوامل استراتژيك داخلي براي بررسي بيشتر تعيين شوند. سپس عوامل استراتژيك شناسايي شده ( كه شامل قوت ها و ضعف هاي كليدي سازمان مي باشند) از طريق ماتريس ارزيابي عوامل داخلي، ارزيابي و امتيازبندي خواهند شد تا وضعيت كلي سازمان از نظر برخورداري از قوت ها و ضعف هاي داخلي مشخص شود. ابزار ارزيابي عوامل داخلي، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

است كه شباهت زيادي به ماتريس ارزيابي عوامل خارجي دارد. با استفاده از اين ماتريس هريك از عوامل استراتژيك داخلي كه در ماتريس اولويت عوامل داخلي شناسايي شده اند، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و از بررسي اين عوامل، قوت ها و ضعف ها فهرست مي شوند. اين قوت ها و ضعف هاي شناسايي شده در يك ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه هاي خاصي امتيازبندي مي شوند تا در نهايت مشخص شود كه سازمان داراي قوت است يا از ضعف رنج مي برد.

گام های تهیه این ماتریس را به صورت زیر می توان در نظر داشت:در اين ماتريس عوامل استراتژيك يا اولويت دار داخلي در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهديدها ليست مي شوند. سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل، با مقايسه اين عوامل با همديگر ضريب اهميتي بين صفر الي يك (1-0) به آن عامل تعلق مي گيرد. تخصيص اين ضرايب باید به گونه ای باشد که جمع ضرایب تمام عوامل بیش از (1) نباشد.

در ستون سوم، با توجه به كليدي يا عادي بودن قوت ها و ضعف ها به ترتيب رتبه 4 يا 3 (به قوت ها) و رتبه 2 يا 1 (به ضعف ها) اختصاص پيدا مي كند. تخصيص رتبه بدين صورت است كه اگر قوت هاي پيش روي شركت/ سازمان، يك قوت عالي باشد، رتبه 4 و چنانچه يك قوت معمولي باشد، رتبه 3 به عامل موردنظر داده مي شود و اگر ضعف رو در روي شركت/ سازمان، يك ضعف معمولي باشد، رتبه 2 و چنانچه يك ضعف بحراني باشد رتبه 1 به عامل موردنظر داده مي شود. همانگونه كه ملاحظه مي شود، روند

رتبه دهي به طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت ضعف بحراني حركت مي كنيم، ميزان رتبه كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد. در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه هاي ستون سوم براي هر عامل درهم ضرب مي شوند تا امتياز آن عامل (قوت يا ضعف) براي شركت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از جمع امتيازات به دست آمده امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از قوت يا ضعف تعيين مي شود. چنانچه جمع كل امتياز نهايي سازمان در اين ماتريس بيش از 2.5 باشد. بدين معني است كه طبق پيش بيني هاي به عمل آمده، قوت هاي پيش روي سازمان بر ضعف هاي آن غلبه خواهد داشت و اگر اين امتياز كمتر از 5/2 باشد نشان دهنده غلبه ضعف ها بر قوت ها خواهد بود.

جدول ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

بررسی و انتخاب استراتژی

انتخاب استراتژیک عبارت است از ارزیابی استراتژیهای مختلف و انتخاب بهترین آنها. استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها و راه های امکان پذیر را که به نفع سازمان هستند، مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هریک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنابراین، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار  می گیرند .بعد از این که طرفداران و مخالفان هریک از چند استراتژی پیشنهادی نظرات خود را ابراز کردند و پس از ارزیابی آن استراتژی ها، باید یکی را جهت اجرا برگزید. تا این جا، احتمالاً چند استراتژی عملی معرفی شده است. اما بهترین استراتژی چگونه تعیین می شود؟

شاید مهمترین معیار در انتخاب یک استراتژی، توانایی آن استراتژی در پرداختن به آن دسته از عوامل استراتژیک خاصی باشد که در تجزیه و تحلیل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها شناسایی شده و مورد توجه قرار گرفته اند. اگر استراتژی نتواند از فرصت ها و نقاط قوت شرکت به خوبی بهره ببرد و از تهدیدها و نقاط ضعف شرکت غافل شود، شکست خواهد خورد. معیار مهم دیگری که می توان از آن در انتخاب یک استراتژی استفاده کرد، توانایی آن استراتژی است در تامین اهداف شرکت با بهره گیری حداقل از منابع و با به جای گذاشتن حداقل عوارض جانبی. بنابراین طراحی یک طرح اجرایی آزمایشی، طرحی است که بتواند دشواری ها و مشکلات احتمالی فراروی مدیران شرکت را مورد توجه قرار بدهد. این کار باید در سایه توجه به روندهای اجتماعی، صنعت و موقعیت شرکت و بر پایه سناریوهای مختلف انجام پذیرد.

مرحله مقایسه

گاهی استراتژی را بدین گونه تعریف می کنند: مقایسه ای که سازمان بین مهارت ها و منابع داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید. در چارچوب تدوین استراتژی ها، مرحله مقایسه در برگیرنده پنج روش می شود که می توان به ترتیب دلخواه از آن ها استفاده کرد: ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و قوت؛ ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوره بستن؛ ارزیابی داخلی و خارجی و ماتریس استراتژی های اصلی. این ابزارها متکی به اطلاعاتی هستند که از مرحله نخست به دست آمده اند و فرصت ها و تهدیدات خارجی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می کنند. برای اینکه بتوان استراتژی های گوناگون امکان پذیر را به شیوه ای اثربخش ارائه نمود، فرایند مقایسه عوامل داخلی و خارجی نقشی مهم و سرنوشت ساز ایفا می کنند.

ماتریس تهدیدات، فرصتها، نقاط قوت و نقاط ضعف(SWOT)

تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان‌ها و شناسایی و ارزیابی عوامل استراتژیک چهارگانه شامل فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی و نقاط قوّت و ضعف داخلی سازمان‌ها یکی از ارکان اساسی برنامه‌ریزی استراتژیک و نخستین گام جهت تدوین استراتژی‌ها می‌باشد.هدف از تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدیدات خارجی استفده یک شرکت از فرصت های پیش رو  و جلوگیری از تهدیدات در هنگام مواجه با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل از قبیل قیمت ها، بی ثباتی سیاسی، تحول اجتماعی، تغییر در قانون و غیره می باشد. همچنین هدف از تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضضعف داخلی بررسی چگونگی سرمایه گذاری بر عوامل داخلی مانند مدیریت، بهره وری، تحقیق و توسعه و غیره می باشد. اگر از ماتریس سوات درست استفاده شود، می تواند مبنای خوبی برای تدوین استراتژی موفق باشد.

بعد از استخراج نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهديد، نوبت به مهم‌ترين گام در آناليز SWOT  مي‌رسد، که تشکيل ماتريسSWOT و استخراج استراتژي‌هاي ترکيبي است. مشخص کردن آنان از وظايف خطير استراتژيست می باشد كه مبتني بر دانش و تجربه قبلي و به صورت خلاقانه بدست مي‌آيد. آنالیز SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازمانی با فرصت ها و تهدیدهای برون سازمانی است. آنالیز SWOT تحلیلی سیستماتیک برای شناسایی این عوامل و تدوین استراتژیی که بهترین تطابق بین آنها را ایجاد نماید، ارائه می دهد. از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوت ها و فرصت ها را به حداکثر و ضعف ها و تهدیدها را به حداقل ممکن می رساند.

يكي از روشهاي مورد استفاده در برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانها، روش ماتريس سوات است. با استفاده از اين روش، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهديدها  سازمان يا شركت تعيين مي شود كه يكي از مراحل تحليل براي مطالعه موردي سازمانها است. براي تعيين راهبردها، ابتدا نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهديدها با نگاهي به فضاي داخلي و عوامل بيروني بررسي مي شود كه راهبردها بر مبناي آن و با استفاده از ماتريس سوات(SWOT) استخراج مي شوند.تجزیه و تحلیل سوات می تواند به سازمان ها در ایجاد یک سیستم هشدار دهنده اولیه که ملاحظات لازم آماده سازی قبل از افزایش تهدیدات احتمالی و پیاده سازی استراتژی ها و به حداقل رساندن پیامدهای منفی کمک نماید. در اجرای تجزیه  و تحلیل سوات باید به موارد زیر توجه نمود:

• تعیین مهمترین عوامل و دلایل انتخاب آنها.
• پیش بینی تغییراتی که ممکن است بر عوامل ذکر شده تاثیر بگذارند.
• ایجاد هماهنگی با تمام پیش بینی ها.
• تعهد واقعیت و صداقت در ارزیابی نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات سازمان و رقبا

برای این منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات در چهار حالت کلی استراتژی قوت- فرصت (SO)، استراتژی ضعف- فرصت (WO)،   استراتژی قوت- تهدید(ST) و استراتژی ضعف- تهدید(WT) پیوند داده می شوند و گزینه های استراتژی از بین آنها انتخاب می شود. این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می کنند و می توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژی تدوین نمایند .

براي ساختن يك ماتريس سوات بايد 8 مرحله را طي كرد :

1. فهرست فرصت هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را در نمودار 2-4 وارد كنيد .
2. فهرست تهديدهاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را در نمودار 2-4 وارد كنيد .
3. فهرست قوت هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را در نمودار 2 -4 وارد كنيد.
4. فهرست ضعف هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را در نمودار 2 -4 وارد كنيد .
5. نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و استراتژيهاي ممكن متناسب با آنها را در خانه مربوطه در گروه «استراتژي هاي SO » بنويسيد .
6. نقاط ضعف داخلي را با فرصت هاي موجود در خارج از سازمان مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد
7. نقاط قوت داخلي را باتهديدات خارجي مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه « استراتژي هاي ST » بنويسيد .
8. نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه« استراتژي هاي WT » بنويسيد.

در روش سوات، از يك ماتريس 4 در 4 براي تجزيه و تحليل عوامل موجود استفاده مي شود. در هر يك از خانه هاي ماتريس، يكي از عوامل مؤثر در سيستم قرار داده مي شود كه در ارتباط با يكديگر مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرند. در هر يك از اين موارد، نقاط قوت و ضعف، فرصت هاي موجود براي استفاده سازمان و عوامل تهديدكننده محدوديت ها، در بعد داخلي و خارجي به صورت درون و برون سازماني مورد بررسي قرار مي گيرند. با توجه به عوامل به دست آمده، چهار دسته استراتژي از ماتريس استخراج مي شود که در ادامه هریک تشریح گردیده است.

استراتژی ضعف، تهدید (WT)

اين ترکيب، ضعف‌هاي سازمان را در مقايسه با تهديدات نشان مي‌دهد. اين استراتژي‌ها بيشتر از نوع تدافعي است تا ضعف‌هاي سازمان را به حداقل رسانيده و از تهديدات خارجي اجتناب نمايد. شرکتی که بیشترین عواملش در این خانه متمرکز باشد وضعیت جالبی نداشته و در ورطه ورشکستگی خواهد افتاد. در این صورت شرکت می تواند از استراتژی های مختلفی از قبیل: انحلال، تلاش برای بقاء، کاهش عملیات، ادغام و یا مشابه آن استفاده نماید. در هر صورت شرکت ها سعی می کنند از چنین وضعیتی پرهیز نمایند.

سازمانهايي كه اين استراتژي ها را به اجرا در مي آورند،  حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف، كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است. سازماني كه داراي نقاط ضعف داخلي مي باشد و با تهديدات بسيار زيادي در محيط خارج روبه رو مي شود در موضعي مخاطره آميز قرار خواهدگرفت.در واقع چنين سازماني مي كوشد براي حفظ بقا از فعاليت هاي خود بكاهد( استراتژي هاي كاهش يا واگذاري )، درشركتهاي ديگر ادغام شود، اعلان ورشكستگي كند يا سرانجام منحل شود.هدف این استراتژی، کاستن و به حداقل رسانیدن جنبه های آسیب پذیر و نقاط ضعف سازمان و تهدیدها و تنگناهای بیرونی است. در این حالت سازمان باید با تجدید ساختار و ارزیابی مجدد، خود را تقویت کند یا منحل گردد یا در سازمان دیگر ادغام گردد.

استراتژی ضعف، فرصت (WO)

هدف از اين استراتژي ها اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد. گاهي در خارج از سازمان فرصت هاي بسيار مناسبي وجود دارد، ولي سازمان به سبب داشتن ضعف داخلي نميتواند از اين فرصتها بهره برداري كند.اين ترکيب استراتژيک، ضعف‌هاي سازمان را در تقابل با فرصت‌ها نشان مي‌دهد. سعي مي‌شود تا ضعف‌هاي سازمان با بيشترين بهره‌گيري از فرصت‌ها به حداقل برسد.هدف این استراتژی کاستن و به حداقل رسانیدن نقاط ضعف و جنبه های آسیب پذیر سازمان و به حداکثر رسانیدن فرصت ها، موقعیت ها و تقاضاست.بنابراین، سازمان باید بتواند ضعف ها و موارد آسیب پذیر خود را در داخل سازمان رفع کند و مزایای محیط بیرون از قبیل فناوری جدید، امکانات بهبود و ترمیم فناوری موجود یا نیروی تخصصی با مهارت های بالا را برای حل مشکلاتش به خدمت بگیرد.

این استراتژی هدفش کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصت هاست. در این حالت شرکت ها به علت برخورداری از ضعف های اساسی امکان استفاده از فرصت های بدست آمده را ندارند. برای مثال تقاضا برای یک محصول مشخص بالاست ولی شرکت تکنولوژی لازمه را ندارد. در این صورت شرکت استراتژی های مختلفی از قبیل: خرید تکنولوژی، ایجاد واحد تحقیق و توسعه بمنظور ایجاد تکنولوژی مورد نظر و بالاخره فراموش کردن فرصت بدست آمده را می تواند انتخاب کند.

استراتژی قوت، تهدید (ST)

اين ترکيب استراتژي، قوت‌هاي سازمان را با توجه به تهديدات به تصوير مي‌کشد. سازمان بايد از نقاط قوت خود براي محو کردن يا به حداقل رساندن تهديدات استفاده کند.شركت ها در اجراي اين استراتژي ها، مي كوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. البته يك شركت قوي به ناگزير در محيط خارجي با تهديداتي روبرو خواهد شد. در بسياري از صنايع تهديدات خارجي به صورت اقداماتي است كه شركت هاي رقيب بعمل مي آورند و مي كوشند از محصولات ثبت شده، نوآوري ها و اختراعات شركت (‌بدون اجازه) نسخه دوم تهيه كنند.

هدف این استراتژی حداکثر بهره برداری از نقاط قوت و مزیت های درونی سازمانی برای رویارویی با تهدیدها، تنگناها و موارد آسیب زننده محیطی و به حداقل رساندن آنهاست. بدین منظور سازمان باید از نقاط قوت خود در زمینه فناوری، مالی، مدیریت، عملیات و تولید، مهندسی و بازاریابی برای مواجهه با تهدیدها و تنگناهایی که از ناحیه فراورده های جدید رقیب متوجه سازمان می شود استفاده کند.

استراتژی قوت، فرصت(SO)

اين ترکيب نشانگر قوت‌ها و فرصت‌هاي سازمان است. سازمان مي‌کوشد تا نقاط قوت خود را با بهره‌گيري از فرصت‌ها به قابليت تبديل کند.مطلوب ترین وضعیت و موقعیت برای سازمان در واقع حالتی است که بتواند از تمامی نقاط مثبت، مزیت ها و شایستگی های خود برای حداکثر ساختن موقعیت ها، تقاضاها و فرصت ها استفاده کند. هدف هر سازمانی حرکت از هر موقعیت در ماتریس سوات SWOT به این وضعیت است. اگر سازمان ها بتوانند موارد ضعف خود را شناسایی کنند و درصدد رفع آنها برآیند حتی می توانند آنها را به نقاط قوت تبدیل کنند.

در قالب اين استراتژي ها، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري كند. همه مديران ترجيح مي دهند سازمانشان در موقعيتي قرار گيرد كه بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلي از رويدادها و روندهاي خارجـــي بهره برداري كنند. معمولاً سازمان ها براي رسيدن به چنين موقعيتي از استراتژي هايST ، WO يا WT استفاده مي كنند تا بدانجا برسند كه بتوانند از استراتژي هايSO  استفاده كنند.

ماتریس گروه مشاوران بستن(BCG)

ساده ترین راه انعکاس و به تصویر کشیدن وضعیت یا پرتفولیوی سرمایه گذاری هاست. هر یک از خطوط تولید یا واحد های تجاری شرکت براساس نرخ رشد صنعت و هم چنین سهم نسبی بازار مربوط روی این ماتریس ترسیم می شوند. بر روی محورX  ها از ماتریس گروه مشاوران بستن وضع سهم نسبی بازار نشان داده می شود. معمولاً عدد 0.5 بر روی محورX  ها نشان دهنده نقطه وسط است و نمایانگر یک بخش است که دارای نیمی از سهم بازار شرکت پیشرو در صنعت مورد نظر می باشد. محور Y ها نمایانگر نرخ رشد صنعت، از نظر فروش است و برحسب درصد نشان داده می شود. درصد نرخ فروش بر روی محور Y ها می تواند بین 20- تا 20+ باشد و عدد صفر در وسط قرار گیرد. معمولاً بر روی محور X  ها و Y ها از این اعداد استفاده می کنند، ولی در سازمان های خاص می توان از مقادیر عددی دیگری هم استفاده کرد.

برای درک ماتریس بوستون، باید رابطه بین سهم بازار و رشد بازار را درک کرد. سهم بازار درصدی از کل بازار است که توسط شرکت در حال ارائه خدمات می باشد. در این ماتریس فرض می شود شرکت مورد نظر با بهره گیری از سهم بازار بالا، درآمد بیشتری کسب می کند. این فرض بر این اساس است که شرکت در بازار در بلند مدت آموخته که چگونه می تواند سودآور باشد. رشد بازار به عنوان یک ابزار اندازه گیری از جذابیت بازار مورد استفاده قرار می گیرد. بازارهای با رشد بالا آنهایی هستند که کل بازار در حال گسترش است، به این معنی که شرکت نسبتاً آسان به سود دست پیدا می کند. در حالی که در بازارهای با رشد کم رقابت تلخ و کمتر جذاب هستند.

استراتژي‌هاي الگوي BCG

بر حسب وضعيت شايد بتوان چهار استراتژي اساسي زير را تدوين کرد :

ايجاد سهم بازار: اين استراتژي، براي علامت‌سؤال‌هايي مناسب است که براي ستاره شدن بايد سهم خود را افزايش دهند. براي پاره‌اي از زمينه‌هاي تجاري، ممکن است لازم باشد سودهاي کوتاه‌مدت ناديده گرفته شوند تا سهم بازار و منافع بلندمدت آينده به دست آيد.

حفظ سهم بازار: اين استراتژي براي گاوهاي شيرده که از وضعيت نيرومندي در سهم بازار برخوردارند مناسب است. درآمدي که توسط گاو شيرده بالغ توليد مي‌شود، براي پشتيباني از ديگر زمينه‌هاي تجاري و تاٌمين سرمايه براي زمينه‌هاي تجاري جديد حياتي است. به هر حال، ايجاد سهم براي گاو شيرده احتمالاً بيش از آن بالا خواهد بود که بتواند استراتژي سودآوري باشد.

درو کردن: برداشت يا “شيردوشي” کوتاه مدت و هرچه بيشتر سرمايه از يک زمينه تجاري، حتي در صورتي که سهم بازار سير نزولي يابد. گاوهاي شيرده ضعيفي که به نظر نمي‌رسد آينده‌اي اميدبخش داشته باشند. مثل علامت‌ سؤال و سگ‌ها کاندايدهاي خوبي براي درو کردن هستند.

رها کردن: رها کردن شامل فروش يا تصفيه يک زمينه تجاري است به سبب آن که منابع تخصيص داده شده به آن مي‌توانند به‌گونه‌اي سودآورتر در زمينه‌هاي تجاري ديگر سرمايه‌گذاري شوند. اين استراتژي براي سگ‌ها و علامت سؤال‌هايي مناسب است که ارزشي براي سرمايه‌گذاري براي بهبود وضعيت‌شان نيست.

 ماتریس داخلی و خارجی

ماتریس داخلی و خارجی بخش های مختلف سازمان را در نه خانه قرار می دهد. این ماتریس با ماتریس گروه مشاوران بستن مشابه است، زیرا هر دو ماتریس واحدهای مختلف سازمان را به صورت نمودار ارائه می کنند؛ به همین جهت هر دو ماتریس را مجموعه دارایی های سازمان می نامند. همچنین اندازه یا بزرگی هر دایره نشان دهنده درصد فروش هر واحد و بخش هاشور زده نشان دهنده درصد سود هر واحد به کل سازمان در هر دو ماتریس داخلی و خارجی و ماتریس گروه مشاوران بستن است. ماتریس داخلی و خارجی براساس دو بعد اصلی قرار دارد: جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی که بر روی محور X  ها نشان داده می شود و جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی که بر روی محور Y ها نوشته می شود.

در ماتریس داخلی و خارجی جمع نمره های نهایی، روی محور X  ها از 1 تا 1.99 نشان دهنده ضعف داخلی سازمان است؛ نمره های 2 تا 2.99 نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 3 تا 4 بیانگر قوت شرکت است. به همین شیوه جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از 1 تا 1.99 بیانگر ضعف شرکت؛ نمره های 2 تا 2.99 بیانگر این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 3 تا 4 بیانگر این است که شرکت در وضع عالی قرار دارد.

می توان ماتریس داخلی و خارجی را به سه ناحیه عمده تقسیم کرد و برای هریک از آنها از استراتژی های متفاوتی استفاده نمود. نخست، برای بخش هایی که در خانه های 1، 2 یا 4 قرار می گیرند می توان استراتژی ای را به اجرا درآورد که موجب رشد و ساخت شود. در این واحدها باید استراتژی های تمرکز (رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول یا استراتژی های مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی)را به اجرا درآورد و اینها مناسب ترین استراتژی ها می باشند. دوم برای واحدهایی از سازمان که در خانه های 3، 5 یا 7 قرار می گیرند باید استراتژی هایی را به اجرا درآورد که هدف (حفظ و نگهداری وضع موجود) باشد. در این واحدها استراتژی های رسوخ در بازار و توسعه محصول بسیار متداول است.سوم، برای واحدهایی که در خانه های 6، 8 و 9 قرار می گیرند باید استراتژی های (برداشت محصول یا رها کردن) را به اجرا درآورد. در ماتریس داخلی و خارجی سازمان هایی موفق هستند که دارایی های خود را در واحدهایی سرمایه گذاری کنند که در خانه شماره یک قرار می گیرند .

با توجه به اين كه بر اساس چارچوب سوات چهار دسته استراتژي (WT,WO,ST,SO) براي سازمان معين مي شود شايسته است اين ماتريس هم به گونه اي ترسيم شود كه نشان دهنده چهار خانه اصلي و متعاقب آن توصيه كننده چهار دسته استراتژي اصلي باشد. چنانچه ابعاد افقي و عمودي ماتريس نه خانه اي را نصف كنيم مي توانيم به ماتريس چهار خانه اي دست يابيم. در ماتريس چهارخانه اي چنانچه موقعيت سازمان يا كسب و كار از حيث نمرات عوامل خارجي و داخلي در خانه 1 باشد، استراتژي محافظه كارانه( نگهداري، حمايت دروني) اگر در خانه 2 باشد، استراتژي تهاجمي( رشد و توسعه) چنانچه در خانه3 باشد، استراتژي تدافعي(برداشت، واگذاري، كاهش و انحلال) و بالاخره اگر در خانه 4 باشد، استراتژي رقابتي(نگهداري- حمايت بيروني)توصيه مي شود.

ماتریس استراتژی اصلی

برای تدوین استراتژی علاوه بر ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و ضعف، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن و ماتریس داخلی و خارجی از ماتریس استراتژی اصلی هم استفاده می شود. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژی های اصلی قرار می گیرد. با توجه به وضع سازمان می توان جایگاه آن را تعیین کرد. ماتریس استراتژی های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هر یک از خانه های این ماتریس، استراتژی هایی که برای سازمان مناسب است و می توان آنها را به اجرا درآورد، به ترتیب فهرست شده اند. ماتریس استراتژی اصلی، ابزاری برای تدوین و  فرموله کردن استراتژی براساس ابعاد: موقعیت رقابتی و رشد بازار است. استراتژی های مناسب برای سازمان در قسمت با توجه به موقعیت تدوین می شود. این ماتریس براساس عوامل داخلی و محیطی شرکت تشکیل می گردد.

سازمان هایی که در خانه شماره 1 از ماتریس اصلی قرار گرفته اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب ترین استراتژی ها برای این سازمان ها به این شرح است: نخست، بر بازارهای کنونی(رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات(توسعه محصولات). اگر سازمانی که در خانه شماره 1 قرار دارد دارای منابع زیادی باشد، در آن صورت کار مناسب یا موفقیت آمیز این است که از استراتژی هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی باشند. سازمان هایی که در خانه شماره 2 قرار می گیرند باید موضعی را که در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی ای را که به اجرا در می آورند مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به رشد است، ولی آنها نمی توانند به شیوه ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود باید دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت های متعلق به خانه شماره 2 در صنعتی قرار گرفته اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا درآورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.

سازمان هایی که در خانه شماره3 قرار می گیرند در صنایعی به رقابت می پردازند که با آهنگی کند رشد می کنند و از نظر رقابتی در موضعی ضعیف قرار دارند. این سازمان ها دست به تغییرات سریع و زیربنایی می زنند تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند.استراتژی دیگر این است که منابع موجود را از فعالیت های کنونی خارج نمایند و به حوزه هایی دیگری منتقل کنند.سرانجام شرکت هایی که در خانه شماره4 قرار می گیرند، از نظر رقابتی، موضعی قوی دارند ولی در صنعتی به فعالیت مشغول اند که با آهنگی بسیار کند رشد می کند. شرکت هایی که در این خانه قرار دارند، از نظر جریان های نفدی، دارای وضعی بسیار خوب هستند و از سوی دیگر رشد داخلی محدود است، بنابراین می توانند به صورتی موفقیت آمیز از استراتژی های تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی استفاده نمایند.همچنین سازمان هایی که در خانه شماره4 قرار دارند می توانند استراتژی مشارکت را انتخاب نمایند .

ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)

آگاهي از نقاط قوت و ضعف داخل سازمان و از طرفي فرصتها و تهديدات موجود در محيط سازمان اين توانايي را به سازمان ميدهد تا موقعيت و جايگاه استراتژيک خود را ارزيابي نمايد. چيزي که امروزه باعث تداوم سازمانها مي شود، وجود يک مزيت رقابتي پايدار است که بطور عمده در زمينه بازار يا تکنولوژي سازمان است. بنابراين براي شناسايي وجود يا عدم وجود مزيت رقابتي و پاسخ به تغييرات و شرايط محيط با استفاده از روش تدوين استراتژي، لازم است تا موقعيت و جايگاه بازار و شرکت در هريک از دو زمينه فوق بررسي شود .استفاده از اصول و مفاهيم موجود درمديريت استراتژيک مي تواند ره گشاي اين مساله باشد.از جمله ابزارهايي که در مديريت استراتژيک، براي بررسي موقعيت و ارايه استراتژي به کاربرده مي شود، ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک(SPACE) است.

ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام و استراتژیک یا ماتریس تحلیل(SPACE) یک تکنیک ویژه جهت ارزیابی میزان دانش و ادراکات در یک برنامه استراتژیک خاص است. این تکنیک توسط افرادی چون آلن رو، ریچارد میسون، کری دیکل، ریچارد من و روبرت موکلر توسعه یافته است. چارچوب تحلیل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک بسیار موثر است، اما ابزاری شناخته شده برای توسعه و بازبینی استراتژی شرکتها نیست و از آن میتوان در موارد زیر استفاده کرد:

• شروعی برای تمرینِ پیشبینی کردن در زمینه های کلی و کلیدی
• بعنوان یک بررسی در پایان فرآیند
• از آن نیز می توان برای ارزیابی گزینه های استراتژیک فردی که به وسیله ی ابزاری چون ماتریس رشد آنسوف بدست آمده است، استفاده کرد.

يکي از روش‌هاي تدوين استراتژي کلان روش ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) است. اين مدل به صورت يک ماتريس دو در دو است و داراي دو محور افقي و عمودي است. اين محورها نشانگر دو بعد دروني و بيروني صنعت هستند.

تحلیل(SPACE)یک ارزیابی سیستماتیک از منظر 4 بعد کلیدی است که بین عوامل درونی و بیرونی تعادل ایجاد میکند و تعیین کننده ی زمینه ی کلی استراتژی است.

عوامل خارجی:

• قدرت صنعت(IS)
• ثبات محیطی(ES)

عوامل درونی:

• مزیت رقابتی(CA)
• توان مالی (FS)

با ترکیب عوامل در نظرگرفته شده در هر نمودار از شکل کلی ماتریس(SPACE)، چارچوب کلی آنچه که باید در برنامه استراتژیک انجام شود، به ما نشان داده می شود. ابعاد در یک جهت با هم هماهنگ می شوند که در ابتدا به نظر عجیب است، اما منطقی می باشد. زیرا دو دسته از عوامل بعنوان نقاط قوت در نظر گرفته می شوند(توان مالیFC  و نقاط قوت صنعتIS) و به عنوان عاملی مثبت ارزیابی می شوند. درحالی که دو دسته دیگر(مزیت رقابتی CAو ثبات محیطیES) بصورت بالقوه ضعف در نظر گرفته می شوند و به عنوان عاملی منفی ارزیابی می شوند. منطقی است که نقاط قوت مالی برای جبران کردن عدم ثبات محیطی لازم است. بیشتر مشکلات در محیط آینده، استدلال شرایط آینده است و آنچه مهمتر است، داشتن نقاط قوت مالی می باشد. جذابیت صنعت و مزیت رقابتی بعنوان منابع بالقوه برای سودآوری بیشتر درنظر گرفته شده است که اگر هر دو متناسب با کسب و کار باشد، نتایج بسیار خوب است و اگر هر دو نامتناسب باشند، از اینرو کسب و کار دچار مشکل است.توان مالي(FS) و مزيت رقابتي (CA) از شاخص‌هاي اصلي عوامل داخلي صنعت بوده و دو عامل ثبات محيط (ES) و توان يا استحکام صنعت (IS) نيز از جمله شاخص‌هاي اصلي عوامل خارجي هستند. برای تعیین وضع کلی سازمان(از نظر استراتژیک)این چهار عامل دارای بالاترین اهمیت می باشند.

مقادیر هر یک از عوامل منظور شده در این ماتریس به وسیله پرسشنامه به دست می آید. این عوامل در چهار گروه، دسته بندی می شوند(توان مالی، توان صنعت، ثبات محیط و مزیت رقابتی) تا مشخص شود که چه نوع استراتژی باید توسط این شرکت استفاده شود. پس از ارزیابی هریک از عوامل فوق آنها را به صورت کمی تبدیل و ارزش متوسط هر گروه را محاسبه می کنیم. سپس مقادیر بدست آمده را به نمودار منتقل نموده و در نتیجه موقعیت استراتژیک شرکت مشخص می شود.با توجه به نوع سازمان برای هریک از ابعادی که بر روی محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک در نظر گرفته می شوند، می توان از متغیرهای زیادی استفاده کرد. به هنگام تهیه ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک بهتر است عواملی که پیش از این در ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی سازمان گنجاندیم، مورد توجه قرار گیرند. به هنگام بررسی هر سازمان باید کوشید تا آنجا که امکان دارد اطلاعات واقعی در ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک را گنجاند، درست به همان گونه که در ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف عمل می شود. پس از تهيه اين ماتريس، موقعيت استراتژيک شرکت در يکي از موقعيت‌هاي چهارگانه مشخص مي‌شود.

تهیه ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)

ماتریس ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک به استراتژیست ها این امکان را می دهد تا به طور خلاصه وضعیت استراتژی ها را در یک بردار نشان دهند.

برای تهیه این ماتریس باید به طریق زیر عمل کرد:

1. برای تهیه این ماتریس، متغیرهایی را باید انتخاب کرد که معرف توان مالی، مزیت رقابتی، ثبات محیط و قدرت صنعتی باشند.
2. به متغیرها،دامنه نمره های1 ± تا 6± داده شود.با تشکیل دو بازوی FS وIS بدترین آنها را با نمره1+ و بهترین آنها را با 6+ نشان می دهیم. سپس دو بازویES وCA را به این صورت که بهترین آنها نمره1- و بدترین آنها نمره 6- دارد، انتخاب می شود.
3. میانگین نمره هایFS،IS ، ES و CA را روی ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک قرار داده شود.
4. با جمع کردن نمره های موجود روی محورهای X، نقطه متعلق به محورX ها مشخص می شود و با جمع کردن نمره های موجود روی محورهای Y، نقطه متعلق به این محور تعیین می شود. حال این دو نقطه، مختصات نقطه ای را در یکی از چهار ربع محورهای مختصات نشان می دهند که از مبدا به این نقطه، خطی

رسم می شود. نیم خط حاصل نوع استراتژی را نشان می دهد که سازمان می تواند از آن استفاده کند.بسته به اين که شرکت در چه موقعيتي قرار گيرد، چهار استراتژي تهاجمی، محافظه کارانه، تدافعی و رقابتی پيشنهاد مي‌شود، پس از آن باید یکی از چهار نوع استراتژی را در مقابل رقبا انتخاب کرد. هر عامل در ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) می تواند به سرعت مورد قضاوت قرار گیرد، اما مزیت آن در بررسی تمام جزئیات آن است. عوامل زیادی وجود دارد که میتوان مطرح کرد و هر صنعت زمینه های کلیدی خودش را دارد که باید در ارزیابی تفصیلی ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) در نظر گرفته شود.

بررسی متغیرهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

در ادامه عواملی مطرح شده است که در یک تحلیل ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) لازم است مورد توجه قرار گیرند.

توان مالی: بررسی نسبتهای مالی یکی از مهمترین ابزارهای تحلیل گری مالی برای ارزیابی وضعیت و عملکرد شرکت هاست. توان مالی با نمره ی6 (زیاد) تا نمره ی1 (کم) در ماتریس تحلیل SPACE امتیاز داده می شود و امتیاز زیاد، خوب است و امتیاز کم نشان دهنده ی ضعف عوامل مالی است. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک، متغیرهای ذیل باید برای تعیین توان مالی مورد بررسی قرار گیرند:

بازده سرمایه: در بین نسبتهای سودآوری به عنوان نمادی از کارایی عملیاتی شرکتها نسبت بازده سرمایه از اهمیت زیادی برخوردار است .

اهرم مالی: نسبت های اهرم مالی میزان کلی بدهی های شرکت را اندازه می گیرند. نسبت های مزبور منعکس کننده توانایی شرکت برای پاسخگویی به تعهدات کوتاه مدت و بلند مدت هستند. مهمترين نسبت هاي اهرمي عبارتند از نسبت بدهي و نسبت كل بدهي ها به حقوق صاحبان سهم .

نسبت فعالیت: این نسبت نشان می دهد که سازمان تا چه اندازه از منابع خود به شیوه ای اثربخش استفاده می نماید و یکی از شاخص های آن متوسط وصول مطالبات است که شامل میانگین مدت زمانی است که شرکت می تواند مطالبات ناشی از فروش های نسیه را وصول نماید.

قدرت نقدینگی: نشان دهنده توانایی شرکت در بازپرداخت بدهی های جاری و کوتاه مدت است و انواع آن عبارتند از: نسبت جاری و نسبت آنی .

سرمایه در گردش:  سرمایه در گردش یک شرکت مجموعه مبالغی است که در دارایی های جاری سرمایه گذاری می شود. اگر بدهی های جاری از دارایی های جاری یک شرکت کسر گردد سرمایه در گردش خالص به دست می آید.

جریان های نقدی: جریان نقدی در علم اقتصاد به ورود و خروج نقدینگی در یک تجارت، کسب و کار، پروژه صنعتی و یا اقتصادی گفته می‌شود. جریان نقدی معمولاً در یک دوره زمانی محدود محاسبه می‌شود. برای محاسبه معمولاً از مدل‌های ارزیابی اقتصادی مانند ارزش خالص فعلی و دوره بازگشت سرمایه که بر جریان نقدی استوارند استفاده می‌شود. در روش دوره بازگشت سرمایه معیار ارزیابی طرح، کوتاهی و بلندی زمان بازگشت سرمایه است. طرح‌های با دوره بازگشت سرمایه کوتاه‌تر جذابیت بیشتری نسبت به طرح‌هایی با دوره بازگشت بلندتر دارند.

سهولت در خروج از بازار: در صورت كاهش غير قابل توجيه ميزان فروش و پس از اجراي استراتژي برداشت مي توان از صنعت خارج شد پيش از آنكه ضررهاي برگشت كالا و انبارداري و خريد مواد اوليه اضافي باعش ورشكستگي سازمان شود. البته براي خروج از صنعت دو مانع اساسي وجود دارد: اول بالا بودن ميزان دارايي هاي ثابت كه فروش آن به غير، مشكل يا زمان‌بر می باشد كه اين امر باعث از دست دادن فرصت خروج مي گردد و دوم وابستگي قسمتهاي مختلف سازمان به آن صنعت، ‌كه در صورت خروج از آن صنعت كل سازمان منحل مي‌گردد، و اين به معناي عقيم ماندن سازمان است.

خطرهای ناشی از تجارت: خطر چیزی است که قادر است اثرات نامطلوبی را ایجاد کند. تمام شرکت‌ها با خطر روبه‌رو هستند. خطرات بخشی ناگزیر از زندگی تجاری محسوب می‌شوند و باید آنها را مدیریت کرد. ریسک‌های مالی که بخشی از ریسک‌های تجاری هستند می‌توانند به ریسک‌هایی تعبیر شوند که مربوط به سقوط در بازارهای مالی هستند، مانند ضررهای ناشی از تغییر نرخ بهره و یا تغییر قیمت سهام.

مزیت رقابتی: مزیت رقابتی یکی از مفاهیم بسیار محبوب مدیریت در عصر حاضر می باشد. از جمله دلایل محبوبیت آن می توان به تغییرات سریعی که سازمان های امروزی با آن مواجه هستند، پیچیدگی محیط کسب و کار،اثرات جهانی شدن، بازارهای بدون ساختار، تغییر نیازهای مصرف کننده، رقابت، انقلاب اطلاعات فن آوری و ارتباطات و تجارت آزاد جهانی اشاره نمود. با وجود این واقعیت هاست که بررسی منافع در این موضوع از چندین دهه پیش آغاز شده است و در قرن بیستم این مفهوم گسترش یافته است.

مزیت رقابتی از عالی(1-) تا ضعیف(6-) امتیاز داده می شود. مطابق ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، عناوین ذیل باید برای تعیین مزیت رقابتی مورد بررسی قرار گیرد:

سهم بازار: بخشی از کل بازار که مؤسسه آن را به خود اختصاص داده و برنامه های بازاریابی خود را در راستای رفع نیازهای آن تهیه ، تنظیم و اجرا می نماید. مزيت رقابتي براساس اندازه (شامل سهم بازار، اقتصاد مقياس و اقتصاد تجزيه) از جمله مزیت های رقابتی موقعیتی می باشد.

کیفیت محصول: کیفیت، یک مزیت رقابتی است تجربه نشان می‌دهد که کیفیت نه‌تنها یک‌ هزینهء اضافی برای مؤسسه به حساب نمی‌آید، بلکه‌ راهی است برای افزایش بهره‌وری، از طریق کیفیت‌ بهتری که با کاهش ضایعات ناشی از تولیدات دور ریخته و برنامه‌ریزی بهتری عاید مؤسسه می‌شود. ازاین‌رو، از بررسیهای انجام شده چنین استنباط می‌ شود که مزیت رقابتی از طریق تأمین کیفیت، قیمت‌ گذاری مناسب، تولید و استراتژیهای بکار گرفته شده‌ توسط مؤسسه در زمینه‌های ارتقاء محصول و توزیع‌ قابل دست یافتن است .

چرخه ی حیات محصول: براساس نظریه چرخه حیات محصول، محصولات جدید در مسیر توسعه شان از یکسری مراحل عبور     می کنند و با حرکت از طریق چرخه محصول، وضعیت مزیت نسبی شان تغییر می کند.

دانش فنی: قابليت هاي فني که یکی از مزیت های رقابتی پویا می باشد، باعث توسعه و ارتقاي خلاقيت، كارايي، انعطاف پذيري، سرعت يا كيفيت فرايندهاي شركت و نيز بهبود كيفيت محصولات شركت مي گردد.

وفاداری مشتریان: وفاداری حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد محصول یا خدمات، به طور مستمر در آینده، به رغم اینكه تأثیرات موقعیتی و تلاشهای بازاریابی، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییر در رفتار مشتری شود. با پیشرفت فناوری و رقابتی تر شدن شرایط بازار در بخشهای مختلف تولیدی و خدماتی، مشتری وفادار بعنوان سرمایه اصلی هر شركتی محسوب می شود. سطح بالای وفاداری مشتریان به نام تجاری باعث ایجاد یک سری مزیتهای رقابتی برای شرکتها و تأثیر مثبت بر افزایش درآمد نام تجاری و کاهش هزینه های بازاریابی میگردد.

توان بهره برداری از رقابت: توان رقابتی شامل دارایی های قابل مشاهده و غیر قابل مشاهده (از جمله تکنولوژی و مهارت های اجرایی) است که جهت افزایش کارایی نهاده های مورد نیاز برای تولید کالا، با هم ترکیب می شوند .

اعمال کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان کالاهای ساخته شده: مزيت براساس دسترسي (شامل رابطه خوب با همكاران، رابطه مناسب با تكميل كننده ها)، كنترل بهتر شبكه عرضه و دسترسي مطلوب به شبكه توزيع و داشتن استاندارد فني صنعت از دیگر مزیت های موقعیتی است.

این بُعد از تحلیل ماتریس نیاز به هماهنگی با بخش کسب و کار دارد، بعد مزیت رقابتی نشان می دهد که حتی سهم بازار لزوماً می تواند بعلت مزیت در موقعیت های دیگر قوی نباشد. به هر حال برای دستیابی بهتر مزیت رقابتی برای استفاده در ماتریس SPACE می توان از تکنیک های استراتژیکی مانند تحلیل زنجیره ارزش، نقشه های شاخص ارزش مشتری، عوامل کلیدی موفقیت کمک گرفت.

ثبات محیطی: ثبات محیطی از 1-(عالی) تا 6-(ضعیف) امتیاز داده می شود. بر طبق ماتریس، عناوین ذیل باید برای تعیین ثبات محیطی مورد بررسی قرار گیرند:

تغییرات فن آوری: تکنولوژی همواره با پیشرفت جامعه مرتبط بوده است و هیچ گاه تا این حد، بهبود و ارتقای استانداردهای زندگی را به تکنولوژی وابسته ندانسته اند. آرزوی انسان برای دستیابی به یک زندگی بهتر، هر روز بیش از پیش به تکنولوژی و آثار آن وابسته می شود. سرعت و دامنه تغییرات تکنولوژی بر تمام نهادهای انسانی تاثیرات عمیقی می گذارند.

نرخ تورم: تورم عبارت است از افزایش دائم و بی رویه سطح عمومی قیمت کالاها و خدمات که در نهایت منجر به کاهش قدرت خرید و نابسامانی اقتصادی می شود. تورم بر جنبه های مختلف زندگی اقتصادی و اجتماعی اثرگذار است. نرخ تورم پایین، ثبات اقتصادی و بهبود محیط کسب و کار را به دنبال دارد در حالیکه نرخ تورم بالا، عدم ثبات اقتصادی و فضایی نامساعد و نامطمئن برای کسب و کارها به بار می آورد.

تغییر در تقاضا: الگوی خرید مصرف کنندگان به شدت تحت تاثیر خصوصیات فرهنگی ، اجتماعی ، شخصی و روانی آنان قرار میگیرد. تغییر در الگوهای مصرف خریداران می تواند بصورت مستقیم یا غیر مستقیم بر محیط تاثیر بگذارد.

موانع ورود به بازار: در دانش اقتصاد و بویژه در نظریه های رقابت تجاری موانعی هستند که بر سر راه یک کسب و کار برای ورود به یک بازار خاص قرار می گیرند. موانع ورود به بازار یکی از ارکان مدل رقابتی پورتر هستند. از جمله این موانع، هزینه‌های سنگین تحقیق و توسعه یا هزینه‌های هنگفت سرمایه‌گذاری را می‌توان نام برد.

 فشارهای ناشی از رقابت: در تعریف، حریف تجاری یک شرکت در ارائه کالا یا خدمت به خریداران، یک محصول یکسان یا مشابه

عرضه می‌کند. افزايش فشار رقابتي شركتها را مجبور به اتخاذ تكنولوژي‌هاي جديد و افزايش كارايي مي‌كند. هر چقدر رقبای جدید راحت تر بتوانند وارد یک صنعت شوند، مي توانند به راحتي باعث کاهش قيمتها و سود شوند.

کشش تقاضا از نظر قیمت: کشش قیمتی تقاضا درصد تغییرات مقدار تقاضا نسبت به تغییر قیمت است. جانشین های نزدیک بیشتر برای کالا، کشش قیمتی آن را افزایش می دهد. هرچه کالا لوکس تر باشد، کشش بیشتری دارد. هر چه تعریف بازار گسترده تر باشد، کشش کمتر است.

جذابیت صنعت: جذابیت صنعت از6(عالی)تا1(ضعیف) امتیاز داده می شود. بر طبق این ماتریس عناوین ذیل باید برای تعیین جذابیت بازار مورد بررسی قرار گیرد:

توان بالقوه رشد: نسبت رشد سالانه از نظر کل فروش است. نرخ رشد یک متغیّر اقتصادی، نسبت مقدار افزایش در آن متغیر به مقدار اولیه آن را نشان می دهد

توان سودآوری: نشان دهنده درصد رشد سود سالانه می باشد. سودآوری به توانایی صنعت در بدست آوردن درآمد و سود اشاره میکند.

 ثبات مالی: ثبات مالي به وضعي گفته مي شود که بحران هاي مالي سيستماتيک، ثبات اقتصاد کلان را تهديد ننمايد. بحران مالي به يک تغيير ناگهاني و سريع در همه يا اکثر شاخص هاي مالي شامل نرخ هاي بهره کوتاه مدت و قيمت دارايي ها (اوراق بهادار، سهام، مستغلات، زمين) و ورشکستگي و سقوط موسسات مالي اطلاق مي شود.

 مهارت لازم در فن آوری: توانمندی یا مهارت یادگیری به نتیجه رساندن و مصرف حداقل زمان و انرژی در انجام کارها است. این توانایی می‌تواند در حوزه مهارتی عمومی یا خاص باشد. فناوری همان تسلط و تبحر انجام کار است، فناوری توانایی انجام کار در تمامی سطوح و زمینه‌ها است. یعنی طراحی، ساخت، استفاده، تعمیر و نگهداری و تحقیق و توسعه و غیره می‌باشد.

استفاده بهینه از منابع: با کوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در این محیط رقابتی و همراه با تغییرات شدید در فناوری، منابع زیادی را برای تولید محصولات جدید صرف نمایند و به عبارتی باید به فکر استفاده بهینه از منابع باشند.

 تراکم سرمایه: انباشت سرمایه به پویایی محوری نظام سرمایه داری در توسعه آن اطلاق می شود که از خلال تولید، مالکیت و ایجاد ارزش افزوده، حاصل می آید.

 سهولت ورود به بازار:در اقتصاد، منظور از ساختار بازار، تعداد شرکت‌هایی است که در حال تولید محصول یکسانی هستند. انواع حالت‌های ساختار بازار به صورت زیر است: بازار آزاد، رقابت کامل، رقابت انحصاری، انحصار چندجانبه، انحصار کامل و انحصار دولتی که هرچه از ساختار انحصاری به سمت ساختار رقابتی حرکت کنیم امکان ورود به بازار آسان می گردد.

 بهره وری: بهره وری از مفاهیم اقتصاد و مدیریت است که چنین تعریف می‌شود: مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرژی و یا کار هزینه شده بدون کاهش کیفیت یا اثربخشی بعلاوه کارایی می باشد.

می توان از مدل نیروهای پنجگانه پورتر برای درکِ شاخص های اضافی که برای موقعیتی ویژه مورد نیاز است، استفاده کرد.

تفسیر نمودار ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) راهنمائی مفید برای تصمیم گیری در مورد استراتژی هایی است که برای موقعیت های متفاوت فراهم می شوند. استراتژی های حاصل می تواند به صورت موارد ذیل باشند:

استراتژيهاي تهاجمي:  در اين حالت سازمان در بهترين وضع ممکن است و مي تواند با استراتژيهاي تمرکز ، يکپارچگي و مشارکت از فرصتها بهترين بهره برداري را بنمايد. کسب و کار می تواند از استراتژی تهاجمی به عنوان  ابزاری برای قوت بخشیدن به فرصتهای در دسترس پیروی کند. تحلیل (SPACE) به سازمان ها در این موقعیت اقدامات ذیل را سفارش می کند:

• ادامه دادن سرمایه گذاری در بخش نوآوری، جهت حمایت و ایجاد مزیت های رقابتی ای که وجود دارد.
• پوشش کلیه اقدامات رقبا در جهت توسعه ی مزیت های رقابتی. جلوگیری از ایجاد پیشنهادات ارزشی متمایز که ممکن است موجب به اثبات رساندن کشش بخشی از بازار شود.
• تصاحب سهم بازار بصورت تهاجمی بوسیله ی جهش رو به بالای قیمتهای متعارف بازار در نقشه ی ارزش مشتریان.
• ایجاد ریسک برای رقبا در بازی. ممکن است از طریق ایجاد نوآوری سریع در محصول، جدالهایی در بازاریابی یا کاهش سطوح قیمت ها انجام شود که رقبا را دچار مشکل می کند.
• رشد در بازار بواسطه ایجاد حق مالکیت.
• دنبال کردن فرصت های موجود در بازار شامل ادغام عمودی رو به جلو و رو به عقب.
• حرکت به سمت بازارهای مرتبط که مکمل شرایط موجود است.

استراتژی حمله، تجارت را برای رقبا سخت می کند و حقیقتاً موجب دشواری در امر بالا بردن منابع برای ایجاد رقابت می شود، مگر آنکه رقبا از منابع بی شماری برخوردار باشند. دو نگرانی بزرگی در این شرایط وجود دارد:

• اجتناب از خشنودی زیاد از خود، کسب و کار می تواند بسیار راحت به نظر بیاید، اما ممکن است تهدیدهایی از بازارهای جانشین وارد شود یا تکنولوژی بین بخش های همگرای بازار تمایز ایجاد کند.
• اجتناب از کارکرد نامناسب برای جلوگیری از سیاست های رقابتی. گاهی یک کسب و کار قوی می تواند توجه به ابزار تعدیل را جلب کند، به ویژه اگر از قیمت گذاری آمرانه در جهت خروج رقبا از کسب و کار استفاده شود.

هنگامي که نوع استراتژي سازمان تهاجمي باشد، نشان دهنده آن است که سازمان در بهترين شرايط ممکن قرار دارد و مي‌تواند با استفاده از نقاط قوت خود، از فرصت‌هاي موجود حداکثر استفاده را نماييد، نقاط ضعف خود را بر طرف نمايد و جلوي تهديدهاي خارجي را بگيرد.

بنابراين سازمان در حالت تهاجمي با استراتژي‌هاي:

• رسوخ در بازار،
• توسعه محصول،
• يکپارچگي عمودي به پايين،
• يکپارچگي عمودي به بالا،
• يکپارچگي افقي و تنوع همگون،
• تنوع ناهمگون،
• تنوع افقي

يا استراتژي ترکيبي که بستگي به شرايط خاصي دارد، مواجهه مي‌شود.

استراتژي هاي محافظه کارانه: در این حالت شرکت در یک وضعیت ضعیف در یک بازار بی تحرک متصور شده است، این موقعیت، مانند حالت سگ در ماتریس گروه مشاوران بستن با سهم نسبی بازار کم و رشد بازار کم را شرح داده است. سازمان یک حق انتخاب دارد:

• بهبود بخشیدن وضعیت رقابتی موجود به کمک توسعهی مزایای رقابتی یا تمرکز بر ایجاد جذابیت بیشتر در موقعیت های مناسب در سرتاسر بازار.
• تحت نظر قرار دادن محیط بازار حاضر برای فرصت های سودآوری، یا بر اساس منابع موجود و ظرفیت ها یا ایجاد تنوع در بخش های جدید.

اگر صنعتی بد به نظر بیاید و تجارت مزایای رقابتی قابل توجه داشته باشد، پس هر عامل باقیمانده ی سودآوری تحت یک تهدید بزرگ است و تجارت می تواند بعنوان وسیله ی تخلیه پول نقد باشد که نقاط قوت مالی را برای تنوع بخشیدن در جاهای دیگر کاهش می دهد.تجارت باید متوجه ی هزینه های مشخص، مشتریان و محصولات زیان بار باشد و هرجا که می تواند با خرید زمان بیشتر فرصت های متمایز و پرکشش را کشف کند. همچنین باید ظرفیت ها را تقلیل دهد، برای اینکه این ظرفیت های انباشته شده با چشم انداز بازارهای آینده هماهنگ شوند.

بطور دیگر، تجارت ممکن است بتواند موقعیت اش را از طریق استراتژی های تعیین شده برای توسعه ی مزایای رقابتی، بهبود بخشد. کسب و کارهای جدید برای مدیریت استراتژیک و استراتژی های ارزش مشتری قادر به تشخیص این هستند که می توانند سود زیادی را از طریق تمرکز بر روی اقدامات ایجاد کنند و حتی دارایی های از دست رفته و فرصتها را دریابند. بنگاه باید مراقب باشد که بیش از حد سرمایه گذاری نکند؛ چرا که بخش مثبت، ضعیف است و علت آن، این است که بازار پرکشش در نظر گرفته نشده است. بنگاه می تواند موقعیت های مناسب را تشخیص دهد؛ در جایی که مزیت هایی وجود دارد یا می توان آن مزایا را در آنجا به سرعت توسعه دهد که در بازارهای وسیع مورد توجه قرار نمی گیرند. نکته ی مطلوب در مورد استراتژی محافظه کارانه در ماتریس SPACE این است که بنگاه تحت تهدیدهای بزرگ موجود در محیط بواسطه ی نقاط قوت مالی اش نیست.

این وضعیت اغلب استراتژي هاي رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل مي شود. هنگامي که مختصات بردار ارزيابي سازمان در منطقه محافظه کار قرار گيرد، بدين معني است که سازمان بايد نقاط قوت و شايستگي‌هاي کليدي خود را حفظ نمايد و خود را در معرض ريسک‌هاي بزرگ قرار ندهد. اغلب، استراتژي‌هاي محافظه‌کارانه شامل تمهيدات لازم براي

• ارتقاي بهره‌وري،
• رسوخ محدود در بازار،
• افزايش محدود ظرفيت توليد

 و امثالهم است.

استراتژي هاي تدافعي

استراتژی تدافعی موقعی توسط ماتریس SPACE توصیه می گردد که:

• محور جذابیت صنعت، مزیت رقابتی منفی است؛ و
• محور نقاط قوت مالی، ثبات محیطی نیز منفی است.

گزینه های استراتژیک تدافعی متمایزی در بخش های متفاوت کسب و کار بکار گرفته می شوند. در استراتژی بازاریابی تدافعی، در ابتدا بایستی مشخص شود که از کدام محصول، بازار می خواهید حمایت کنید، کدام را می خواهید رشد دهید و کدام را اجازه خواهید داد که بدون یک نزاع جدی از شما بگیرند.

 ماتریس سهم رشد از گروه مشاوران بستن می تواند کمک کند و از طریق میزان رشد بازار و سهم بازار شما یک دسته بندی چهارگانه ایجاد می کند:

• ستاره ها: بازار درحال رشد، سهم بازار بالا، داشتن رشد تهاجمی
• گاو شیرده: بازار ثابت یا در حال کاهش، سهم بازار بالا، شدیداً حمایت شود، این بخش منبع اصلی سود و پول نقد است.
• علامت سوال: بازار در حال رشد، سهم بازار کم.
• سگ ها: بازار ثابت یا در حال کاهش، سهم بازار کم، برداشت کردن یعنی اجازه دهیم سهم بازار را از دست دهیم. و بر بخش کوچکی از سود و وجوه مدیریت کنیم.

 بايد با پرهيز از تهديدات خارجي نقاط ضعف داخلي را اصلاح کرد و اغلب به واگذاري، انهلال، کاهش فعاليتها و تنوع همگون مي انجامد . در حالت تدافعي شرکت بايد نقاط ضعف خود را بر طرف نموده و جلوي تهديد‌هاي محيطي را بگيرد. استراتژي‌هاي تدافعي شامل:

• کاهش يا حذف بعضي از فعاليت‌ها،
• فروش يا واگذاري بخش‌هاي زيان ده سازمان،
• انحلال و تنوع همگون مي‌باشد.

استراتژي هاي رقابتي

استفاده از استراتژیهای رقابتی موقعی توصیه می گردد که فعالیت، نمرات بالایی در ابعاد قدرت صنعت و مزیت رقابتی در ماتریس SPACE بدست آورده باشد؛ اما در محور عوامل قوت مالی، ثبات محیطی ناموفق بوده اند.

زمانی امتیاز در محورهای قدرت صنعت، مزیت رقابتی بالاست که:

• صنعت مطرح شده جذاب و سازمان دارای مزایای رقابتی بیش از رقبایش باشد.
• صنعت مطرح شده جذاب و کسب و کار در زمینه ی مزیت رقابتی بی اثر باشد.
• صنعت قابل قبول باشد، ولی کسب و کار دارای مزیت رقابتی قوی باشد.

زمانی امتیاز در محورهای نقاط قوت مالی، ثبات محیطی پایین است که:

• محیط ناپایدار و شرکت از نظر مالی ضعیف باشد.
• محیط مطرح شده ناپایدار و کسب و کار منابع مالی اندکی دارد.
• کسب و کار از نظر مالی ضعیف اما ثبات محیطی قابل قبول باشد.

هدف از استراتژی رقابتی افزایش سودآوری و تقویت ترازنامه ی مالی است، برای اینکه بتوان به سمت استراتژی تهاجمی حرکت کرد. کسب و کار باید مطمئن باشد که این تأکید منطقی بر سودآوری برای از بین بردن استراتژی رقابتی شان نیست. نکته ی استراتژیک ضروری، بدست آوردن نقاط قوت مالی برای جبران ناپایداری محیطی است؛ برای اینکه بتوان از آن پس استراتژی تهاجمی را به کار بست.

برای تقویت ترازنامه مالی و بدست آوردن سرمایه برای توسعه، می توان اقدامات زیر را مد نظر قرار داد:

• بالا بردن ارزش سهام کلی شرکت یا حتی وام های بلندمدت.
• ادغام با شرکت های با وجوه نقدی غنی که در جستجوی فرصت هایی برای توسعه هستند.
• پیوستگی ساختاری برای دستیابی به سود از طریق دارائی های ملموس و ناملموس همراه با عدم خسارت در هزینه سرمایه گذاری است.
• بهبود سودآوری که منجر به تقویت ترازنامه است، در صورتی که سود حاصله بوسیله ی صاحبان پس گرفته نشود. این کار برای ایجاد وجوه نقد و ارزش ویژه زمان خواهد برد.

برای بهبود سودآوری در کسب و کار و بدست آوردن مزیت های رقابتی از طریق موقعیت های ترکیب شده ی قوی در محورهای جذابیت صنعت، مزیت رقابتی، شرکت می بایست اقدامات زیر را دنبال کند:

• کاهش هزینه های ثابت و متغیر مشروط به اینکه ضرری بر مزیت رقابتی وارد نکند. نوآوری در بهبود بهره وری.
• تاکید بر مزایای رقابتی متمایز.
• بسط در بازارها و محصولات جدید در جایی که کسب و کار نسبت به آن مطمئن است.

در اين حالت سازمان بايد استراتژي هاي رقابتي را به اجرا در‌آورد و از استراتژي هاي يکپارچگي، تمرکز و مشارکت بهره جويد. سازمان بايد استراتژي‌هاي رقابتي زیر را اجرا نماید.

• يکپارچگي عمودي به بالا،
• يکپارچگي عمودي به پايين،
• يکپارچگي افقي،
• رسوخ در بازار،
• توسعه بازار،
• توسعه محصول و
• تشکيل مشارکت .

تشریح ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

وضعيت قرار گرفتن شرکت در هر ناحيه نيز معاني مختلفي دارد که بايد دقيقاً مورد توجه قرار  گيرد. زيرا براي هر يک از نواحي چهارگانه در شکل(2-11)، دو ناحيه متصور است که معناي خاص خود را داراست.

ربع اول- حالت1: سازمان از توان بسيار خوبي در کسب و کاري که فعاليت مي‌کند، برخوردار است.

ربع اول- حالت2: سازمان دچار مشکل مالي است ولي در کسب و کاري که فعال است که داراي رشدي پايدار بوده و مي‌تواند مزيت‌هاي رقابتي عمده‌اي براي خود ايجاد کند.

ربع دوم- حالت1: سازمان از توان مالي خوبي در کسب و کاري پايدار که در مسير رشد قرار دارد، برخوردار است

ربع دوم- حالت2: سازمان در کسب و کاري قرار دارد که رقابت بسيار زياد است. در نتيجه، فروش سازمان روند نزولي دارد.

ربع سوم- حالت1: سازمان در کسب و کاري ناپايدار و نسبتا خوب به رقابت مي‌پردازد.

ربع سوم- حالت2: سازمان از مزاياي رقابتي خوبي در کسب و کاري که رشد سريعي دارد، برخوردار است

ربع چهارم- حالت1: سازمان در کسب و کاري ناپايدار قرار دارد. همچنين از نظر مالي نيز با مشکل مواجه است.

ربع چهارم- حالت2: سازمان در کسب و کاري قرار دارد که داراي رشد منفي است. همچنين از بعد رقابتي نيز داراي وضعيت بدي است.

در شکل ابعاد و استراتژی ها در ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک همراه با مقتضیات آنها ارائه گردیده است.

ضرورت انتخاب ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

به‏ منظور غلبه بر محدودیت‏های روش‏های موجود، مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE) به‏ عنوان شکل توسعه یافته‏تری از مدل ماتریس گروه مشاوران بستن(BCG) ارائه شده‏ است. با تفسیر ماتریس SPACE و اطلاعات حاصل از مطالعات محیطی، موقعیت کلی سازمان در شرایط موجود به دست می آید. همچنين اين مدل پايه اي را براي مديريت در جهت تصميم گيري و آماده سازي شركت در آينده فراهم مي سازد. از طرفی ترسيمي بودن اين ماتريس سبب سهولت درك آن مي شود. از ویژگی های این ماتریس می توان به آنالیز آسیب پذیری برای درک موفقیت شرکت، مقایسه توان شرکت با توان رقبا در رسیدن به هریک از اهداف تعریف شده، تدوین استراتژی کلان سازمان استراتژی توسعه، ثبات یا کاهش اشاره کرد. همچنین مبنای نتیجه گیری در این مدل کمی می باشد و بالا بودن کیفیت و سرعت تصمیم گیری از دیگر مزایای این ماتریس می باشد.در بررسی های صورت گرفته مشخص گردید اکثر تحقیقات انجام شده در کشور در زمینه تدوین و انتخاب استراتژی براساس مدل SWOT صورت پذیرفته است و روش SPACE کمتر مورد توجه قرار گرفته است. از این رو ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک برای این پژوهش در نظر گرفته شد. در ضمن برای تایید نتایج حاصل از موقعیت بدست آمده از مدل SPACE، از ماتریس داخلی و خارجی چهار خانه استفاده گردیده است.

مرحله تصمیم گیری

برای تدوین استراتژی و در این مرحله از تصمیم گیری از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاده می کنند. با مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان استراتژی های امکان پذیر را شناسایی می نمایند. مدیران و کارکنانی که در تجزیه و تحلیل استراتژی ها و مرحله گزینش آن ها مشارکت می کنند انواع استراتژی ها را پیشنهاد می نمایند. هر استراتژی دیگری که در نتیجه مقایسه عواملی داخلی و خارجی مطرح شود به فهرست پیشنهادها اضافه می شود. مشارکت کنندگان در این بررسی ها می توانند استراتژی ها را اولویت بندی نمایند که در نتیجه بهترین استراتژی ها که دارای بالاترین اولویت می شوند، مشخص می گردند.

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی (QSPM)

يكي از تكنيك ها و ابزارهاي بسيار شايع در ارزيابي گزينه هاي استراتژيك و مشخص نمودن جذابيت نسبي استراتژي ها كه در مرحله تصميم گيري مورد استفاده قرار مي گيرد، ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمّی    مي باشد. اين ماتريس مشخص مي نمايد كه كدام يك از گزينه هاي استراتژيك انتخاب شده، مناسبتر مي باشد و در واقع اين استراتژي ها را اولويت بندي مي نمايد. براي تهيه ماتريس استراتژيك كمي از تجزيه و تحليل مراحل قبل چارجوب جامع تدوين استراتژي استفاده مي شود.

علاوه بر استراتژی هایی که با تعیین اولویت مشخص می شوند، یک روش تحلیلی دیگر هم وجود دارد که بدان وسیله جذابیت نسبی استراتژی ها را مشخص می نملیند. این روش را ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی می نامند و در مرحله سوم برای تدوین استراتژی ها به عنوان یک چهارچوب تحلیلی مورد استفاده قرار می گیرد.با استفاده از این روش می توان به صورت عینی استراتژی های گوناگونی که در زمره بهترین استراتژی ها هستند مشخص نمود. در اجرای ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی از تجزیه و تحلیل های مرحله اول و نتیجه حاصل از مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان، مرحله دوم، استفاده می شود تا بدان وسیله به شیوه ای عینی استراتژی های قابل اجرا مشخص شوند.این ماتریس یکی از ابزارها یا روش هایی است که به استراتژیست ها این امکان را می دهد که با توجه به عوامل موفقیت آمیز داخلی و خارجی شرکت، که پیش از این شناسایی شده اند، به صورتی عینی انواع استراتژی های امکان پذیر را مورد ارزیابی قرار دهند.

ماتریس برنامه ریزی کمی ابزاری است که استراتژیست ها به کمک آن برای ارزیابی استراتژی های جایگزین عینی اقدام نمایند، البته به قضاوت خوب بصری دارد.از آنجا که فرصت ها و تهدیدات توسط عوامل خارجی و نقاط قوت و ضعف از عوامل داخلی ایجاد می شود، ماتریس سوات پایه خوبی برای فرموله کردن استراتژی است. با این حال مشاهدات نشان می دهد که تجزیه و تحلیل سوات، ضعف در ارزیابی و اندازه گیری را نشان می دهد که این ضعف می تواند با استفاده از ماتریس QSPM، برطرف گردد.ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی یا (QSPM) ارائه یک روش تحلیلی برای مقایسه اقدامات جایگزین است. تلاش روش QSPM انتخاب بهترین استراتژی عینی با استفاده از تکنیک های مدیریت و برخی محاسبات آسان است.

مراحل ارائه ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی

 روش تهیه ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی به شرح زیر می باشد:

1.فرصت ها و تهدیدات عمده خارجی و نقاط قوت و ضعف عمده داخلی در ستون طرف راست ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی نوشته می شود.

2.به هر یک از عوامل داخلی یا خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند وزن یا ضریب داده می شود. این ضرایب در یک ستون در طرف چپ هر یک از عوامل داخلی یا خارجی نوشته می شوند.

3.استراتژی هایی که سازمان باید به اجرا در آورد مشخص شده و در ردیف بالای ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی نوشته می شوند.

4.نمره های جذابیت مشخص می گردد.(مقدار عددی که جذابیت هر استراتژی را در یک مجموعه از استراتژی ها نشان می دهند). نمره های جذابیت به این شکل می باشند: بدون جذابیت=1، تا حدی جذاب=2، دارای جذابیت معقول=3 ، بسیار جذاب=4.

5.جمع نمره های جذابیت محاسبه می گردد. یعنی مجموع حاصل ضرب ضریب (مرحله دوم ) در نمره های جذابیت ( مرحله چهارم ). جمع نمره های جذابیت نشان دهنده جذابیت نسبی هر یک از استراتژی هاست که تنها با توجه به اثر عوامل داخلی و خارجی مربوطه به دست می آید.

6.مجموع نمره های جذابیت محاسبه می شود. مجموع نمره های جذابیت هر یک از ستون های ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی نشان می دهد که در هر مجموعه کدام استراتژی از جذابیت بیشتری برخوردار است.

جدول ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)

منبع

روزبهانی، سارا(1393)، بررسی تاثیر و موقعیت واقدام استراتژیک، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید