بازخورد عملکرد

با فرض ارائه محيط معنادار، يک شخص بطور پيوسته تلاش ميکند با استفاده از فرايند شناختي براي تطبيق دانش و رفتارش ، به يک ثبات کامل در محيط دست يابد. در يک سطح از يک سازمان ،شخص فرايند تطبيق خود را با پاسخ به انتظارات سازمان آغاز ميکند .اکثر موفقيت فرايند تطبيق در يک سطح سازماني بستگي به داشتن دانش صحيح کافي است. اين دانش ، هدايت رفتار اساسي را تسهيل کرده و فرد را قادر مي سازد تا انتظارات سازمان و اهداف خود مشاهده کند.

بازخورد يکي از مفاهيم پر استفاده در زمينه علوم فني و اجتماعي است. هنگامي که از منظر مديريت سازماني مي نگريم تجزيه وتحليل مرتبط با موضوعات مديريت از قبيل ارتباطات ، تصميم گيري، انگيزش ، تغيير سازماني ، ارزيابي عملکرد ، رضايت کارکنان و آموزش به ميان مي آيد. مفهوم بازخورد در جاهاي مختلف به اشکال مختلف توضيح داده شده است.در يک سيستم ارزيابي عملکرد مفروضات نخست براي دستيابي به توسعه ، تاييد و يا رد يک عملکرد يا رفتار است.گفته شده است که اگربازخورد عملکرد بصورت صحيح ارائه شود نتايج سازنده و معني دار آن تاثيرات زيادي در حل مشکلات کاري ، افزايش انگيزش و تحريک به يادگيري خواهد گذاشت.

 از سوي ديگر بعد “اطلاعاتي” بازخورد عملکرد معناي ديگري براي کارمندان بهمراه دارد چراکه بازخورد ، شامل يک بعد شخصي بويژه کارمندگرايي است. مي توان گفت که بازخورد عملکرد مجهز به يک قدرت طبيعي تاثير گذاري بعنوان اطلاعات شخصي است. بنابراين ، در مقايسه با ساير فرمهاي اطلاعات ، بازخورد عملکرد حساسيت بيشتري ايجاد ميکند زيرا حاوي اطلاعات شخصي نيز مي باشد.

 علاوه بر اين مي توان گفت که بازخورد عملکرد بسيار به روانشناسي انسان نزديک است. تعصبات ، ترس ها و اهداف يک شخص بنظر مي رسد تغيير دهنده محتوا ، جهت ، منبع و قالب بازخورد عملکرد در طول فرايند ارسال و دريافت بازخورد باشند. لذا اين يک اشتباه است که به تجزيه و تحليل بازخورد عملکرد تنها در چارچوب سازو کارهاي برنامه ريزي شده رسمي (مثلا : فرايندها و فرمها) بپردازيم.در پژوهشهاي کلگر اند دنيسي در سال 1996 ، مشاهده شد بازخورد اثرات مثبتي بر عملکرد دارد اما همچنين اظهار شد که بازخورد در حدود 38% اثرات منفي را نيز منجر شده بود .اين نتيجه آماري بوضوح نشان ميدهد چطور مکانيسم بازخورد بدرستي درک نشده و در نتيجه فرايند بازخورد و روش نادرست ارزيابي مي تواند اثرات مخرب بر عملکرد و انگيزش داشته باشد.هدف اصلي بازخورد عملکرد تغيير شکل دادن رفتار است. به اين معنا که ، اساس بازخورد عملکرد براي توسعه عملکرد رفتار کارکنان است.

همچنين اظهار شده است که بازخورد عملکرد ،بهره وري سطح فني و رفتاري شخصي را افزايش مي دهد. دستيابي به رفتار مورد نظر از سوي کارکنان ، تشويق به رفتار مورد انتظار و پايدار کردن آن ، تسهيل در دستيابي به اهداف با کاهش عدم قطعيت ، تغيير رقابتهاي شخصي ، تلاش براي پيدا کردن پشتيباني ضمن حفظ عزت نفس، ايجاد يک تصور مثبت در محيط اجتماعي، کسب مهارتهاي جديد و يا سازگاري با محيط جديد و مختلف را مي توان در ميان بازتابهاي شخصي و امکان پذير اطلاعات بازخورد عملکرد محاسبه گردد. بازخورد عملکرد پتانسيل قابل توجهي در نفع رساند به کارمندان از نظر عملکرد فردي و تيمي دارد.علاوه بر اين بازخورد عملکرد موثر، پتانسل افزايش تعهد ، انگيزه و رضايت شغلي کارکنان را دارد.با اين حال مديران اغلب با دادن بازخود عملکرد بمانند بازخورد معمولي راحت نيستند ، اگر اين امر به نادرستي انتقال يابد آسيب آن بيشتر از منفعتش خواهد بود.قابل ذکر است ، بازخورد عملکرد يک جزء حياتي از همه سيستمهاي مديريت عملکرد است .  بازخورد عملکرد مي تواند بعنوان اطلاعات در مورد رفتارهاي گذشته يک کارمند با توجه به استاندارهاي رفتارها و نتايج کارکنان تعريف شود.اهداف بازخورد عملکرد ،بهبود عملکرد فردي و تيمي ، بعلاوه تعهد شغلي ، انگيزش و رضايت شغلي است.

اثرات شخصي بازخورد عملکرد

بازخورد عملکرد داراي يک اثر غير مستقيم بر بهره وري از طريق سيستم هاي منابع انساني مانند آموزش، جبران، برنامه ريزي شغلي و طراحي شغل است. از سوي ديگر، اثرات شخصي مستقيم از بازخورد عملکرد نيز وجود دارد که در نظر گرفته شود.کاهش ابهام عملکرد درک شده ، توسعه روابط مدير- کارمند درک شده ، تسهيل دستيابي به اهداف درک شده ، توسعه شخصي و انطباق با تغييرات درک شده در بعد شخصي از بازخورد رخ داده است.

کاهش ابهام عملکرد درک شده

هنگامي که ميزان ابهام درک شده مرتبط با عملکرد افزايش مي يابد ، مي توان گفت در ذهن کارمندان عدم قطعيت به اينکه آيا به سطح عملکرد مورد نظر مديريت رسيده است يا نه بوجود مي آيد، بنابراين بازخورد گرايي افزايش مي يابد.عملکرد قبلي نقش مهمي در عدم قطعيت درک شده بازي ميکند. براي کساني که عملکرد بالايي در سازمان ارائه داده اند اطلاعات بازخورد ،غير ضروري تصور مي شود عقيده بر اينست که آنها طبق خواسته عمل مي کنند. در مقابل آنهايي که عملکردشان در دوره هاي گذشته به ميزان رضايت بخشي نبوده است به بازخورد عملکرد نياز دارند ،حتي اگر اينطور هم نباشد ، بخاطر عدم قطعيت عملکرد بوجود آمده چنين تصور خواهد شد. براي يک کارمند اطلاع از نتايج کار خود و دانستن اينکه در رسيدن به اهدافش موفق بوده است يا نه، مهم تلقي ميشود. عملکرد شغل به کارمند اين فرصت را مي دهد که شايستگي هاي خود را ارتقاء داده و نقاط پيشرفت را کشف کند. غير ممکن است بدانيم آيا يک کارمند بدون اطلاعات بازخورد مرتبط با عملکردش به انتظارات مدير دست يافته است و يا نه.

 سطح عملکرد بايد در چارچوب اهداف شرکت و اهداف بخش بررسي شود درجه عملکرد استاندارد بدست آمده بايد اندازه گيري شود و از همه مهمتر، اين اطلاعات (بازخورد) حتما بايد با کارکنان در ميان گذاشته شود بازخورد بعنوان يک فرايند مديريتي براي کسب دانش تعريف شده است يعني بررسي اينکه چه درجه اي از کارايي و بهره وري وارد فعاليتهاي مرتبط با کار کارمند شده است و چه ترتيبي از نتايج را اين فعاليتها حاصل کرده اند. “بازخورد عملکرد ابهامات را حذف خواهد کرد ” يک فاکتور انگيزشي شغلي است و توسط هاکمن و لاولر مورد تاکيد قرار گرفته است. آنها اظهار داشتند در جايي که بازخورد تدارک ديده نشود رضايت شغلي و انگيزش منفي خواهد بود. از سوي ديگر وانوس بيان داشته است که “انگيزش دروني” تحت تاثير عميق بازخورد عملکرد ، تعهد شغلي/سازماني را باعث شده است. بريف و الداق در پژوهششان به اين نتيجه رسيدند که بازخورد عملکرد يکي از متغير هاي بسيار مهم است که بر انگيزش دروني و تعهد شغلي/سازماني تاثير ميگذارد. بنابراين از منظر بازخورد عملکرد بنظر مي رسد که يک تعامل متقابل بين سطح عدم قطعيت ، انگيزش و رضايت شغلي وجود دارد .

شرکت، مشتريان، کار و محيط هاي اجتماعي همگي منابع عدم قطعيت هستند. عملکرد شخص مي تواند در ابعاد مختلف تحت تاثير منفي عدم قطعيت بر اساس سازمان “ابهام نقش ، مشخص نبودن شرح شغل، شرايط عدم اطمينان امنيت شغلي و مشخص نبودن مسير شغلي” ، عدم قطعيت بر اساس مشتريان از قبيل “عدم قطعيت درخواست ها و انتظارات مشتريان ، عدم قطعيت رفتار خريد ، عدم قطعيت در ناحيه روابط مشتريان” و در کار و زندگي اجنماعي بيروني ” عدم قطعيت از تغييرات احتياجات اقتصادي ، فرهنگي و سياسي ” که ممکن است اتفاق بيافتد قرا گيرد. وجود اجزاي غير مشهود ،کارمندان را در جستجو و يا براي ساخت شرايط مناسب شفاف سازي سوق مي دهد. اين گرايش يک تجلي مهم از تلاش براي دستيابي به کنترل دروني در کار است. در اين مرحله براي از بين بردن ابهام و بدست آوردن کنترل دروني ،کارمند تمايل خود به دنبال بازخورد عملکرد و استفاده از دانش بدست آمده براي تقويت مهارتها جهت مقابله با “ناشناخته” را نشان مي دهد.

بنابراين ، بازخورد عملکرد يک ابزار مهم براي شرايط مورد نظر جهت افزايش کنترل در کار و يا موقعيتهاي ويژه و افزايش بهره وري است.عدم قطعيت اثر منفي بر روند تصميم گيري ميگذارد و باعث مي شود ارزيابي شرايط عدم اطمينان يا انتخاب بسيار سخت و دشوار گردد. تصميم گيري تحت شرايط خاصي مثل جاهايي که سطح عملکرد کمتر از حد نياز است بسيار سخت است تصميم گيري هايي از قبيل اينکه کدام نوع رفتار بايد نشان داده شود و کدام فنون بايد بکار برده شود. در اين وضعيت ، نتايج عملکرد ، انتخاب هاي کارمند را به سمت اينکه چه اقدامات بهبود بخشي در چه زمينه هايي کاربرد دارد هدايت ميکند. همان طور که در فرايند کلي تصميم گيري دوره هاي گذشته در نظر گرفته ميشود ، ارجاع بازخورد عملکرد به گذشته در برقراري روابط علت و نتايج مفيد است.

عدم قطعيت همچنين يک منبع توليد استرس نيز بشمار مي آيد .اگر ساختار و محتواي يک سازمان بديهي نباشد و، اگر شرايط کاري بطورمداوم در معرض تغيير باشد ، اگر احتمالات پيشرفت شغلي واضح نباشد و امنيت شغلي واضح نباشد آنگاه کارمندان تحت فشار استرس خواهند بود. اگر ميزان موفقيت بدست آمده در محل کار مشخص نباشد مي تواند علتي باشد که به توليد استرس کمک کرده است. براي حذف ابهام موضوع بحث ، ارائه اطلاعات بازخورد به کارمندان ، بويژه ارائه اطلاعات در مورد عملکردش براي ريشه کن کردن عدم قطعيت در عملکرد ، ضروري است. در غير اينصورت بهره وري کارکنان توسط استرس–شامل مشکلات جسمي و رواني–تاثير منفي خواهد گرفت(بيماري قلبي، سردرد، ناراحتي معده، اضطراب، افسردگي، بي خوابي و غيره).

افزايش ميزان استرس اثر مخرب جسمي و رواني بر روي مديران دارد. استرس بيش از حد منجر به کاهش توجه در کارهاي وابسته به مهارت ذهني و کاهش خلاقيت مي شود. عدم دريافت بازخورد عملکرد مرتبط با کار ، از همکاري کارمند در سازمان جلوگيري کرده و منتج به از خود بيگانگي شرکت خواهد شد.

توسعه رابط مدير- کارمند درک شده

مصاحبه در خصوص بازخورد عملکرد ، روابط اجتماعي بين افراد را توسعه داده وارتباطات را افزايش مي دهد. مصاحبه بازخورد عملکرد ، تمام اهداف ‘ اشتراک گذاري ‘ را به دوش گرفته و تعامل مثبت يا منفي بين مدير و زيردستان يا بطور کلي بين ارزيابي کننده و ارزيابي شونده ايجاد ميکند. يورگيل و همکارانش نشان دادند که توسعه روابط کار و بهبود ارتباطات از نگاه ارزياب و ارزيابي شونده جزء فاکتورهاي اصلي موفقيت در فرايند بازخورد عملکرد هستند. تعامل مثبت ايجاد شده بين مدير و زير دست طي مصاحبه بازخورد عملکرد بر رضايت کارکنان تاثير ميگذارد.و اين بدليل برقراري ارتباط دوطرفه است. بين مدير و کارمند ، فرصتي است براي کارمند تا انتظارات ، احساسات ، آرزوها يا شکايات خود را شفاها بيان کند. آزادي بيان خود باعث افزايش انگيزه کارکنان و توسعه روابط با مدير مي شود و در طول مصاحبه بازخورد عملکرد قادر به شرکت فعالانه به سبب گوش دادن و پاسخ به سوالات هستند. شايد بدون اينکه متوجه شويم ، بسياري از روشهاي ارتباطي باهمديگر در مدت مصاحبه مورد استفاده قرار ميگيرند از قبيل بحث ، بيان ايده ها ، توسعه راه حلهاي جايگزين ، اظهار نظر ، انتقاد ، تجزيه و تحليل و زبان بدن.

اگر مصاحبه چهره به چهره بطور کلي يک به يک و در محيط فيزيکي مناسب انجام شود از منظر ارتباطي ، شخص قادر خواهد بود راحتتر و بهتر خود را بيان کرده و تواناييش در درک ، تفسير و ارزيابي پيام هايي که درباره عملکردش ابلاغ شده است افزايش مي يابد.مصاحبه بازخورد عملکرد تنها اطلاعات مربوط به مسائل فني را ارائه نميکند بلکه تمام مباحث مربوط به زندگي اجتماعي که به روش مثبت يا منفي بر عملکرد سازماني کارکنان تاثير ميگذارد در حوزه مصاحبه گنجانده شده است وضعيت خانواده، محيط اجتماعي خارج از کار و شرايط اقتصادي هنگام مصاحبه به آنها پرداخته مي شود و تلاش مي گردد براي مشکلاتي که اثر منفي بر عملکرد کاري دارند راه حل هايي پيدا شود. بنابراين نکاتي که درباره آنها در محيط کار بين مدير و زير دست صحبت نمي شود مي تواند در اينجا مورد بحث قرار گيرند. هر دور توسعه اين شکل از ارتباط ،نزديکي عاطفي مدير و زير دست را افزايش داده , هر دو طرف احساس ميکنند همديگر را بهتر مي شناسند.

اگر مصاحبه بازخورد عملکرد در برقراري ارتباطات دوطرفه منفعت کارمند را مد نظر داشته باشد آنگاه سازنده بوده و دادن بازخورد ، مخصوصا بازخورد مثبت مفيد خواهد بود. از اختفا خارج کردن فضاي افراد با عملکرد ضعيف ،ممکن است او را تحت فشار رواني قرار داده و ارتباطات مشوش شده توسط بازخورد منفي،تعصب و غرض ورزي در برابر ارزيابي را بيافزايد.بنابراين براي باز نگهداشتن تمام کانالهاي ارتباطي در طول مصاحبه بازخورد عملکرد و براي توسعه يک گفتگوي اجتماعي متقابل ، اطلاعات بازخورد بايد به شيوه اي سازنده ، سازمان يافته و توسعه يافته ارائه شده باشند.

اين را نبايد فراموش کرد که مصاحبه رسمي بازخورد ،مخصوصا کارمند را تحت فشار قرار مي دهد مانيتور کردن عملکرد در دوره هاي زماني و روز ميز گذاشتن عملکرد در مصاحبه چهره به چهره ، کارمند را تحت فشار قرار داده و او را وادار به دفاع از خود ميکند. در اين موقعيت ارزيابي کننده و ارزيابي شونده ممکن است خودشان را از زماني به زماني در تعارض ببينند.براي جلوگيري از تعارض لازمست که در کل مصاحبه بر کارمند آسان گرفته و از او حمايت شود. حتي در اين مرحله ، مصاحبه بازخورد با تشويق کارکنان به خود ارزيابي و قادر ساختن کارمندان به صحبت آزادانه مفيد واقع ميشود.

تسهيل دستيابي به اهداف درک شده

براي هدفگذاري جهت افزايش سطح عملکرد دو پيش شرط مهم زير ضروري هستند:

1. کارمند بايد مفهوم روشني از انچه او بايد انجام دهد تفهيم شده باشد تا اهداف اعلام شده تحقق يابد.
2. اهداف بايد توسط کارمند پذيرفته شوند.موقع ايجاد اهداف ، نظرات و پيشنهادات کارمند بايد بحساب بيايد. ريسکي که وجود دارد اينست که کارمند براي رسيدن به اهدافي که آنها را نپذيرفته ، تلاش کافي نخواهد کرد.

بخاطر دو دليل مذکور،مشارکت و توافق عام در اهداف بايد بين کارمندان و سازمان بوجود آيد. اطلاعات بازخورد هدفگرا نه تنها بيان ميکنه چه چيزي براي تحقق اهداف ضروري است بلکه کارمند را با توجه به اهداف در موقعيت مشارکت قرار مي دهد. مکانيزم بازخورد بعنوان فرصتي شناخته شده است براي اينکه براي کارکنان اهداف مختلف ترسيم کرده تا آنها بتوانند ميزان دستيابي به اهداف را بسنجند و فرايند تغيير را که سبب افزايش عملکرد است را هدايت کنند.

در اين زمينه، پژوهش کيم و هامر در سال 1976 در مورد 133 کارگر يقه آبي براي ارزيابي رابطه بين ايجاد اهداف و بازخورد عملکرد اهميت دارد. در اين مطالعه کارگران به چهار گروه تقسيم شدند سه گروه اول جزئيات مفصلي از اهداف و بازخورد دريافت کردند ولي در مقابل گروه چهارم مجاز به دريافت بازخورد نبود. يافته هاي تحقيق منتج شد به اينکه، گروههايي که توسط بازخورد حمايت شدند توانستند به اهداف برسند و سطح بالاتر ي از رضايت شغلي داشته باشند.

در مطالعه ديگري توسط رن و فدور درباره بازخورد عملکرد به اين نتيجه رسيدند که تنظيم اهداف ،پايه اي براي افزايش عملکرد شغلي است.اين مطالعه اظهار داشت که افرادي که بازخورد عملکرد را در نظر گرفتند از دانش بدست آمده در راه اهداف توسعه شخصي استفاده کردند. در نتيجه بازخورد اثر مثبت بر کميت و کيفيت عملکرد شغلي داشته است.

بنظر مي رسد تمرکز بر اهداف يکي از دلايلي است که شخص را به سوي پذيرش پيغام نهفته در بازخورد سوق ميدهد.با وجود چند بعدي بودن ، لاک و لاتام سعي کردند اين موقعيت را با تئوري هدف توضيح دهند. طبق نظريه هدف شکاف منفي بين هدف و عملکرد نشان مي دهد درک مهارتهاي ناکافي براي اهداف اعلام شده ، شخص را مجبور ميکند به جستجوي بازخورد عملکرد بپردازد. عملکرد ضعيف و سطح پايين خودکار آمدي – خود کارآمدي يعني باور شخص درباره مهارت هايش- ، توانايي ها و قدرت به بيگانگي سازماني منجر خواهد شد.در اين وضعيت نيازمند تغييرات مختلف رفتاري براي حفظ تمرکز کارکنان در کار و انگيزش آنها در رسيدن به هدف است.

از جنبه ديگر ، بازخورد عملکرد در شفاف سازي اهداف ضروري آتي و تعيين الزامات فني و رفتاري براي اهداف فعلي اهميت دارد. بازخورد عملکرد دربرگيرنده اطلاعاتي است که تضمين ميکند تا چه حد اهداف برآورده شده است. در اين چار چوب ، يک مطالعه توسط لاک و همکاران در سال 1935 تعامل بين بازخورد و اهداف را روشن کرد. در اين مطالعه ، جدا از گروه آزمايش، ساير شرکت کنندگان مطابق اهدافشان در فواصل زماني بازخورد دريافت کردند تا وقتيکه که ارزيابي در سطح اهداف محقق شده تعريف شد گروه آزمايش به هيچ روشي بازخورد دريافت نکردند. نتايج مطالعه نشان دادکه کارگراني که اطلاعات بازخورد را دريافت کردند 18 درصد بيشتر در تحقق اهدافشان نسبت به گروهي که بازخورد دريافت نکرده بودند موفقتر بودند.

مطالعه ديگري توسط پريچارد و همکارانش تاييد مي کند که بازخورد به دست آمده در مورد اهداف ، عملکرد را افزايش مي دهد. نتايج حاصل از مطالعه انجام شده بر روي پرسنل نيروي هوايي به اين صورت پايان يافت که اطلاعات بازخورد بر اهداف ، عملکرد را بميزان 75٪ افزايش داد. در سال 1990 لاک و لاتاهام يک مطالعه اي را انجام دادند در اين مطالعه يک برنامه آموزشي توسط بازخورد پشتيباني شده بود در نتيجه در پايان برنامه به اهداف افزايش عملکرد دست يافتند.در يک مطالعه شامل 310 نفر کارگر در يک شرکت توليد الوار آمريکا، استنسفيلد ولانجنکر تاييد کردند که تعيين اهداف و دادن بازخورد به موقع ،عملکرد شغلي و بهره وري را افزايش ميدهد.

يکي از جنبه هاي بازخورد عملکرد براي ارزيابي موفقيت اهداف موجود و جنبه ديگر آن براي تعيين اهداف جديد در جاهايي است که نيازمند بهبود است.در اين زمينه، بازخورد عملکرد با توجه به سوابق گذشته اطلاعاتي در رسيدن به اهداف مورد نظر موجود ارائه ميکند و همچنين در تنظيم کار جديد و اهداف شخصي مشوق و راهنماست.

 توسعه شخصي و تطبيق با تغييرات درک شده

خيلي از شکلهاي ارزيابي عملکرد پشت صحنه خود ، زمينه توسعه شخصي را فراهم مي کنند و اين بخش بسيار مهمي است که مستقيما بر عملکرد کارمند تاثير ميگذارد. اين بخش ضرورت چيزهايي را براي کارمند بيان ميکند که او بخاطر منفعتش در آينده بايد آنها را کسب کند.برنامه ريزي هاي آتي براي مصاحبه هاي بازخورد در تعيين زمينه هاي توسعه بسيار مهم هستند. طرحهاي توسعه شخصي فراهم کننده کسب مهارت همراه با تشويق به آموزش و استفاده از دانش رفتاري و فني در محل کار است.آموزش نقش مهمي در توسعه شخصي دارد. در يک مکانيسم ارزيابي عملکرد، آموزش را مي توان در سه مرحله جداگانه تجزيه و تحليل کرد:

مرحله نخست آموزش بر فرايند ارزيابي عملکرد دوره قبل پايه گذاري شده است. در اين مرحله نقش فعلي کارمند باز تعريف شده و نقشهاي جديد تعيين ميشوند. پس از اينکه ضرورت اقدامات مورد انجام توسط نقشهاي جديد مشخص شد ،شايستگيها و تواناييهايي که مي توانند در کارهايي که نيازمنديم هر دو نقش موجود و جديد بهره زا باشند بکار گرفته شوند.

مرحله دوم که فراهم کننده فرصتي براي آموزش است مرحله بررسي بازخورد عملکرد شمرده مي شود. نياز به آموزش توسط هر دوي کارمند و ارزياب شناسايي شده و موافقت کارمند در اين مرحله دريافت مي شود.در اين مرحله از تجزيه و تحليل مي توان به بررسي چگونگي دست يابي به مجموعه اهداف آموزشي گذشته هاي دور پرداخت. اين مرحله به کارمند اجازه مي دهد بطور کلي در فرايند آموزشي درگير شود.

آموزش بدنبال فرايند ارزيابي عملکرد مرحله نهايي بوده که آخرين فرصت را ارائه ميکند. در اينجا ، بر طبق تصميم گيري برنامه توسعه شخصي ،کارمند براي بدست آوردن دانش جديد ، مهارتها و شايستگيها تا دوره بعدي ارزيابي عملکرد هدايت مي شوند.

برنامه هاي توسعه شخصي بطور طبيعي نيازمند فرايند تغيير هستند .موجودات زنده در برابر تغييرات محيط خود مخالفت کرده و در موقعيتهايي که چنين توانايي را ندارند تلاش ميکنند از خودشان دفاع کنند.اين رخداد برابر است با مفهوم خود پايداري ،که توسط روانشناسي بنام کلود برنارد در سال 1865 نقض شد. اين مفهوم به عنوان ارگانيسم موجوات زنده به حفظ تعادل پايدار در ساختار داخلي در برابر تغييرات محيط بيروني ، مقاومت در برابر تغييرات توسط تعديل پيوسته در برابر محيط خارجي پويا و انجام فعاليتهاي سازماندهي مجدد ، با اين ترتيب تلاشهاي مناسب براي حفاظت خودشان از رويدادهاي غير منتظره محيطي تمايل دارد.

اگر ساختار انساني سازمان بعنوان يک زندگي و ارگانيسم مدام در حال تغيير در نظر گرفته شود فرايند تغيير شخص خود را به اين مفهوم مرتبط مي سازد. در شرايط که ضرورت دارد تغييري رخ دهدو فرد با تغيير تطبيق يابد شخص خود را به تجديد ، سازماندهي و ايجاد يک تعادل پايدار مجبور ميکند. بازخورد يک ابزار بسيار مهمي است که براي دستيابي به کنترل دروني در فرايند خودپايداري شخص در اين گونه موقعيتهاي کاري استفاده مي شود. امکان تاثير مثبت بر عملکرد يک برنامه از تغييرات که بطور مدام توسط بازخورد و طرح هاي توسعه شخصي هدايت شده پشتيباني مي شود وجود دارد.

 در يک سطح فردي ، سه عنصر مهم ايجاد انگيزه براي بازخورد پشتيباني کننده از فرايند تغيير وجود دارد. اولين عنصر افزايش آگاهي است. در اينجا کارمند از مشکلات موجود و راه حلهاي ممکن آگاه بوده، سطح آگاهي نسبتا بالاست.جهت خلق راه حل مشکلات و تاثير گذار کردن تغييرات ، يک شخص نياز به بازخورد عملکرد دارد و اطلاعات بازخورد را از مصاحبه با مديران و يا مربيان دريافت ميکند. عنصر دوم بحرکت درآوردن هيجانات است. براي يک کارمند بسيار لذت بخش است که در سطح بالايي از عملکرد بوده و بازخورد مثبتي دريافت کند. اگر چه بعنوان نقطه شکست ممکن است او از دريافت بازخورد منفي امتناع کند. از اين رو مدير و مربي که بازخورد مستمر به کارمند مي دهند تلاش دارند فرايند موفقيت آميز تغيير را هدايت کنند. عنصر سوم ارزيابي مجدد محيط است.در اين مرحله کارمند از اينکه محيط کاري و اجتماعي او به شيوه اي مثبت به تغيير پاسخ خواهد داد آگاه هست.کارمند مي داند که به همان ميزان که او عملکرد خود را افزايش مي دهد ، تغيير در همان زمان در عملکرد واحد/ سازمان اعمال خواهد شد .در اين مرحله اطلاعات بازخورد بدين سبب يافت شدند که تاثير هدايت شده اي بر تغييرات پيش بيني شده در کار و محيط اجتماعي داشته باشند.

تغيير ممکن است قبل يا بعد از فرايند بازخورد رخ دهد. به بيان ديگر نياز براي تغيير ، نياز براي اطلاعات بازخورد را ارائه خواهد کرد يا اطلاعات بازخورد همچنين مي توانند تغييرات را بعمل آورند. کارمندي که هدفش تغيير دانش ، مهارتها و رفتار خود است خود را نيازمند اطلاعات بازخورد بر عملکردش مي بيند تا اينکه طي فرايند تغيير تشخيص دهد بايد در کدام زمينه ها تمرکز کند .به عبارت ديگر هنگامي که کارمند گمان کند او سطح مناسبي از عملکرد در تمام زمينه ها را نشان داده است ، اگر شواهد نشان دهنده لزوم تغيير در دانش ، مهارتها و رفتار طي مصاحبه بازخورد ي با مدير باشد آنگاه فرايند تغيير مي تواند در اين مرحله شروع شود. درهر دو موقعيت ،هدايت کردن تاثيرات اطلاعات بازخورد در جهت اعمال تغيير، اهميت پيدا ميکنند.

بازخورد همچنين دارنده مشخصه يک هشدار براي سيگنالهاي تغيير است. بازخورد ارائه شده توسط مدير و يا ساير منابع بالقوه بازخورد مي تواند يک تغيير در عادات محل کار را اجبار کند.آنگاه کارمند ممکن است احساس کند براي تغيير موردنظر آماده نيست و تمايل داشته باشد در برابر تغيير مقاومت کند. از اين زاويه اطلاعات بازخورد براي هدايت تغيير، بايد سازنده ارائه شوند. انتقال اين مفهوم ،که بازخورد براي افزايش عملکرد کارکنان مهم است ، بسيار اهميت دارد. در اين روش بازخورد از روند سالم تغيير حمايت کرده ودر شيوه مثبت افزايش انگيزه انعکاس مي يابد.

منبع

پاشاپور، حبيب(1394)، تاثير نتايج بازخورد عملکرد بر انگيزش، پايان نامه کارشناسي ارشد، مديريت، دانشگاه پیام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید