انواع مدیران

به‌ طورکلی عنوان مدیر به کسی اطلاق می‌شود،که درقبال زیردستان وسایرمنابع انسانی،مسئولیت دارد. تقریبا همه مدیران سازمان یک وجه مشترک دارندوآن زیردستان است؛یعنی افرادی که زیرنظرآن‌هاکارمی‌کنند. دراغلب موارد،غیرمدیران سازمان هم یک وجه مشترک دارند،آنهاهیچ زیردستی  ندارند؛بلکه با ابزار و تجهیزات  کار می‌کنند. بنابراین وجود زیر دستان ،عامل مفیدی درکمک به تعریف وتشخیص انواع مدیران سازمان است. مدیران مسئولیت چهارنوع فعالیت اصلی (برنامه‌ریزی،سازماندهی،کنترل ونظارت) رابرعهده دارند. برای پی بردن به معنی مدیریت،یکی ازراه‌ها توجه به این نکته است که مدیرمی‌تواند درسطوح  مختلف یک سازمان انجام وظیفه کند وبه فعالیت‌های مختلف بادامنه ‌ها وگستره‌های متفاوت بپردازد. مدیران رادرسازمان‌های مختلف براساس سطح سازمانی ،پست سازمانی وعنوان سازمانی دسته‌بندی می‌کنند. سازمان رسمی معمولا ازسهم منطقه مدیریت ویک  منطقه اجرای عملیات به شرح زیرتشکیل  می‌شود.

مدیران عالی؛این سطح ازمدیریت ،معمولا گروه کوچکی ازمدیران را تشکیل می‌دهد ؛ که مسئولیت اداره کل سازمان ها  هستند.آنان سیاست‌های کلی،برنامه‌های کلان ،طرح‌های دورور وبرنامه‌های راهبردی سازمان راتهیه ومصوب کرده وبرکلیت سازمان نظارت وهماهنگی اعمال می‌نمایند. مدیران عالی،مسئولیت بررسی وایجادهماهنگی بامحیط‌های خارجی ودیگرسازمان‌ها را برعهده داشته وباید از فرصت‌های محیط بیرون استفاده نمایند.از این مدیران ، انتظامی ‌رو نسبت به مسائل با دیدی ژرف‌وعمیق برخوردکرده وفرایندتصمیم‌گیری استراتژیک مؤسسه رافعّال نموده تا نسبت به تغییرات بی‌شمارمحیطی عکس‌العمل مناسب نشان داده شود.

 این مدیران، غالبا درجامعه در معاملات تجاری ودر مذاکرات بادولت ، نماینده سازمان خود هستند. آنان ، بیشتروقت خود را صرف صحبت بامدیران عالی سایرمؤسسات وافراد خارج ازسازمان می‌کنند. مدیری که درنقش‌های عملیاتی ومیانی موفق بوده، معمولا می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کارمدیران عالی،از نظر پویایی ومشغله ،نظیرکارمدیران عملیاتی است ؛بااین تفاوت که اینان برنامه‌ ریزی‌های جامع وبلند مدت‌تری رادرحوزه فعالیت گسترده ‌تر وعوامل وضعی متنوع‌ تری ، طرّاحی یا مورد بررسی قرار می‌دهند.

مدیران میانی؛ مدیران میانی، یک رده پایین‌ترازمدیران عالی هستند ،به‌طورمستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی بین مدیریت عالی ومدیریت عملیاتی سازمان راتشکیل می‌دهند. کارمدیران میانی ،مدیریت سرپرستان است. آنهاراهبردها وخط مشی‌های ارایه ‌شده وسط مدیرا ن رابه هدف‌های ویژه وبرنامه‌ها تبدیل می‌کنندوبرای اجرا دراختیار مدیران عملیاتی قرارمی‌دهند. این مدیران،بیشتروقت خودراصرف حضوردرجلسه‌هاوتهیه گزارش‌هامی‌نمایند. این مدیران ،برنامه‌ریزی میان‌مدت می‌کنند وبرای اظهار نظرمدیران عالی برنامه‌های جامع‌تروبلند‌مدت آماده می‌کنند  .  عملکردمدیران رده‌های عملیاتی راتحلیل کرده،توانایی وآمادگی آنان رابرای ارتقاء ،تعیین می‌کنند وبه مدیران رده پایین درباره تولید، پرسنل وسایرمسائل،خدمات مشاوره ای ارائه می‌کنند.کارمدیران میانی،باتوجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آن متفاوت است. ولی به‌طورکلی،دارای فعالیت عملی کمتروفعالیت فکری بیشتروکسل کننده‌تری هستند. روشن است،مدیری که دررده عملیاتی موفق است،لزوما نباید در رده میانی نیز موفق باشد ؛برای اینکه ممکن است این‌طورنباشد.

مدیران عملیاتی یا سرپرستان ؛این مدیران ،درپایین‌ترین سطح سازمان قرارمی‌گیرندوافرادی هستندكه مسئول كارهای دیگران هستند. آنهارا مدیران نخستین سطح سازمان می‌نامند. مدیران رده پایین سازمان،كاركنانی را سرپرستی می‌نمایندكه هیچ نوع كارمدیریتی انجام نمی‌دهند. اغلب اوقات،مدیران رده پایین سازمان راسرپرست می‌نامند.بنابراین تعریف،سرپرست به کسی اطلاق می‌گرددکه دیگران را هدایت واداره می‌کند و درسازمان،برخلاف سایر رده‌های مدیریتی ،افرادغیرمدیررااداره می‌کند. بنابراین نزدیک‌ترین رده مدیریتی به اجرا وعملیات درانجام کارهاوفعالیّت درکارگاه یا دایره کاری بوده وبه مدیرمیانی گزارش می‌دهد.

از نظرمفهومی،مدیرعملیاتی،فردی است که در پایین‌ترین رده سلسله مراتب مدیریت هرسازمان قراردارد وبه‌طورمستقیم ،چهره‌به‌چهره و بدون واسطه ،بامتصدیان مشاغل گوناگون یک واحدخاصی ازسازمان کارمی‌کند ؛مثلاباکارگران درکارگاه،باکارمندان در اداره ،بامدرسان واستادان دریک دانشگاه وباسربازا ن دریک پادگان. می‌توان گفت موفقیت یا عدم موفقیت سرپرستان خط اول و واحدهای هرسازمان ،با کارآیی وبهره ‌وری کلی آن سازمان،رابطه‌ی مستقیم دارد. ازنظراهمیت،اولین نقطه ‌ای که بحث آسیب‌شناسی نظام مدیریت تولید ومدیریت منابع انسانی را مطرح می‌کند ،سرپرستی است. سرپرستان می‌توانند نقش آسیب‌زدگی سازمان را به ‌مراتب بالاتر ببرند ؛یا اینکه مصونیت ازآسیب را پایین بیاورند.

البته مدیریت عملیات،عنوان کلی است که هم مدیر وسرپرست تولید دریک مؤسسه یاکارگاه تولیدی وهم مدیر وسرپرست خدماتی دریک سازمان خدماتی را دربرمی‌‌گیرند،هردوی این مدیران،عملیاتی ر ابرای وصول به اهداف سازمان‌های شان که ارایه خدمات وتولیدات است ،انجام می‌دهند وهردو،صرف نظر ازنوع خدمت یامحصول شان،مدیر وسرپرست عملیاتی واجرایی‌اند.درتمامی عناوین سرپرستی،مفاهیم مشترک زیر قابل برداشت است:

• سرپرستان دارای چندین کارمندیاکارگرند؛که به آنها گزارش می‌دهند.
• کار،توسط سرپرستان ازطریق افراد زیرمجموعه صورت می‌گیرد.
• تلاش سرپرستان درجهت تحقق اهداف ودست‌یابی به شاخص‌های عملکردی است؛که ازطریق مدیران عالی ومیانی تعیین می‌گردد.
• نوع عملیات آنهایعنی،عملیاتی وصفی (اجرایی) است.

مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است ؛اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وآمد باشند،برای پرسنل خود مأموریت‌های کاری خاص تعیین کنند و باید برنامه عملیاتی،تفصیلی وکوتاه ‌مدت طرح‌ریزی کنند. برخلاف تصور،نتایج مطالعات حکایت ازآن داردکه مدیران اجرایی ،وقت کمی صرف برنامه‌ریزی ،گزارش‌نویسی،خواندن،اظهارنظروبازبینی می‌کنند. بیشتروقت این مدیران باکارگران صرف می‌شود و زمان کمی را بامدیران بالاتر یا افراد خارج ازسازمان می‌گذرانند. این مدیران بامحیط کاری خود ،کاملا درارتباط هستند ومسائل آنها را حل می‌نمایند. درحقیقت آنان درخط آتش کارمی‌کنند ؛جایی که عملیات درآن صورت می‌گیرد.

وظایف مدیر : هرسازمان درآغازکوچک است به‌طوریکه حتی یک فردبه تنهایی قادر به انجام دادن همه کارها است. اماباگسترش یافتن کارها ،آن فرد به معاونان وهمکارانی نیاز پیدا می‌نماید. درنتیجه برای سهولت کاروظایف خود رامیان خود وهمکاران تقسیم می‌کند .مدیران عالی سازمان ،به برنامه‌ریزی،سازماندهی،رهبری،نظارت و … می‌پردازند ؛ولی سرپرستان،درپایین سلسله مراتب قراردارند وبه‌عبارتی درتقسیم‌بندی مدیریت ،جزء مدیران تحتانی سازمان هستند. تمام تعاریفی که ازوظایف ومسئولیت‌ها برای مدیریت ارائه شده ،درمورد سرپرست‌ ها نیز مصداق دارد. سرپرست ،مانند مدیر،تقسیم کار،نظارت ،برنامه‌ریزی وکنترل می‌کند. یک مورد دیگرهم به وظایف سرپرست اضافه می‌شود وآن اجرا است ؛یعنی مدیریت ،بحث نظری وفلسفی مطلب را هم دارد ؛اما سرپرست ،نه تنها تمام این تکالیف راکه برعهده مدیراست ودرنظام مدیریت تعریف شده ،برعهده دارد،بلکه چون باطبقات اجرایی سازمان درتماس است،همه آن نقش‌های مدیران راباید ازنظرستادی داشته باشد و از پایین هم باعوامل اجرا در ارتباط باشد.

 موقعیت سرپرست خط اول درسازمان،از این جهت منحصر به‌فرد است که سرپرست،تنها مدیری است که کار افراد غیر مدیر را سرپرستی می‌کند. ازآنجاکه نیل به هدف‌های سازمانی ،بستگی به این داردکه کارها در سطح اجرایی چگونه انجام می‌شود ،بنابراین ،این موضوع به‌ نحو بارزی اهمیت موقعیّت سرپرستان سازمان را افزایش می‌دهد.

منطقه عملیاتی : وظایف افرادشاغل دراین منطقه،اجرای عملیات اصلی درسازمان،کارگا ه ،مؤسسه ی تولیدی،خدماتی وصنعتی است و مانند استادان ،مدرسان ،دبیران ،آموزگاران درسیستم آموزشی،کارشناسان وکارمندان در ادارات،تکنسین‌ها ،سرکارگران،کارگران ومسئولان مستقیم کاردرکارگاه اراشامل می‌شود.

مهارت‌های سه‌گانه مدیریت : رابرت کاتز، مهارت‌های مورد نیاز مدیران را به صورت فنی، انسانی و ادراکی طبقه‌بندی کرده است. مهارت، به توانایی‌های قابل پرورش شخص که در عملکرد و ایفای وظایف منعکس می‌شود، اشاره می‌کند. منظور از مهارت، توانایی به‌کار بردن مؤثر دانش و تجربه‌ی شخصی است.

مهارت فنی

یعنی دانایی و توانایی در انجام وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است. مهارت فنی از طریق تحصیل، کارورزی و تجربه حاصل می‌شود. مدیران، معمولا این مهارت‌ها را طی دوره‌های کارآموزی فرامی‌گیرند، نظیر دانش، روش‌های برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی، کنترل، حسابداری، امور مالی، کارگزینی و غیره. ویژگی بارز این مهارت این است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت.

 مهارت های فنی به آن دسته از مهارت ها گفته می شود که کنجکاوی، دقت نظر، ابتکار، آموزش و رفع مشکل اجزاء اصلی آن را تشکیل می دهد. در مهارت های فنی فرد هر روز در حال کسب تجربه، یادگیری، نوآموزی و در عین حال تجربه اندوزی است و به سمت تعالی حرکت می کند. در بخش مهارت های فنی به جهت ارتباط این مهارت ها با کار و تولید به مطالبی اشاره می شود که فراتر از ارتباط فن و انسان شکل می گیرد. فن سالاری وقتی نمود عینی پیدا کرد که فن آوری های بشر روز به روز پیچیده تر و گسترده تر شد. بشر امروز نیازهای فنی خود را متناسب با فن آوری های روز در حد بالا می بیند و به صورتی دنیای امروز را ترسیم می نماید که در همه بخش ها، مهارت های فنی و حرفه ای حرف اول را می زند. روابط تولید هم از لحاظ اجتماعی و هم به لحاظ فنی دگرگون شده است. مطمئنا این روابط سرمایه داری هستند اما گونه ای از سرمایه داری که به لحاظ تاریخی خصلتی متفاوت دارد و من آن را سرمایه داری اطلاعاتی می نامم. برای توضیح بیشتر، ویژگی های جدید تولید، نیروی کار و سرمایه را به ترتیب مورد توجه قرار خواهم داد. آنگاه دگرگونی مناسبات طبقاتی را می توان آشکار ساخت. بهره وری و توان رقابت فرآیندهای مسلط اقتصاد اطلاعاتی جهانی هستند. بهره وری در اصل از نوآوری و توان رقابت از انعطاف پذیری سرچشمه می گیرند. به این ترتیب، شرکتها، مناطق، کشورها و هر گونه واحد اقتصادی مناسبات تولیدی خود را به سمت به حداکثر رساندن نوآوری و انعطاف پذیری سوق می دهند. تکنولوژی اطلاعات و توان فرهنگی برای استفاده از آن، در موفقیت کارکرد جدید تولید نقشی اساسی دارند. علاوه بر این نوع جدیدی از سازمان و مدیریت که هدف آن سازگاری و هماهنگی همزمان است، اساس موثرترین سیستم عامل قرار می گیرد که نمونه آن همان چیزی است که من بنگاه شبکه ای نامیده ام.

در این سیستم جدید تولید، نیروی کار به لحاظ نقش خود به عنوان تولید کننده از نو تعریف شده، براساس ویژگیهای کارگران به گروههای کاملاً متمایز تقسیم می شود. یکی از تفاوتهای عمده به چیزی مربوط می شود که من آن را نیروی کار عمومی در برابر نیروی کار خود برنامه ریز می نامم. کیفیت تعیین کننده در ایجاد تمایز میان این دو نوع نیروی کار، آموزش و ظرفیت دستیابی به سطوح بالاتر آموزش است؛ یعنی دانش مجسم و اطلاعات. البته باید میان مفاهیم آموزش و مهارت تمایز قائل شد.تحولات تکنولوژیک و سازمانی ممکن است مهارتها را به سرعت منسوخ کند. آموزش (که با تلنبار کردن مطالب توسط کودکان و دانش آموزان فرق دارد) فرآیندی است که از طریق آن مردم، یعنی نیروی کار، توانایی باز تعریف پیوسته مهارتهای لازم برای یک کار معین و دسترسی به منابع یادگیری این مهارتها را به دست می آورند. هر کسی که در محیط سازمانی مناسب تعلیم می بیند، می تواند خود را متناسب با وظایف دائماً در حال دگرگونی فرایند تولید تنظیم کند. از سوی دیگر، نیروی کار به اطلاعات و دانشی سوای توانایی دریافت و اجرای علائم نیازی ندارد. البته بسته به تصمیم شرکت می توان ماشین یا هر کس دیگری را در شهر، کشور یا جهان جایگزین این «پایانه های انسانی» کرد. در حالی که این پایانه ها به طور جمعی جزء لاینفک فرایند تولید هستند، به لحاظ فردی بی ارزش اند، زیرا ارزش افزوده هر یک از آنها بخش کوچکی است از آنچه توسط یا به نفع سازمان تولید می شود. ماشین و نیروی کار عمومی از منابع و مکانهای متعدد و مدارهای تابع سیستم تولید جمع شده، در کنار هم قرار می گیرند.

مهارت انسانی

  منظور دارا بودن توانایی و قدرت کار کردن با مردم، در انجام کار به وسیله‌ی آنان است. در این نوع از مهارت، مدیران قادرند، انگیزه‌های کارکنان را دریابند و از محرک‌ها و نیازهای آنان در رهبری مؤثر بهره گیرند. مهارت انسانی به آسانی قابل حصول نیست و روش‌های مشخصی ندارد اما امروزه روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی، زمینه دستیابی به این مهارت را فراهم می‌نمایند.

مهارتهای انسانی مدیران

به‏همان نسبت که انسانها از نظر شکل‏ ظاهری با یکدیگر تفاوت دارند از نظر رفتاری و پیچیدگی‏های روانی هم بسیار متفاوت هستند. به‏هرحال برای هدایت و اداره انسانهایی که‏ رفتارهای کاملا متفاوتی دارند،بعضی الگوهای‏ رفتاری و مهارتهای اساسی وجود دارد.برای مدیران،مهارتهای انسانی حیاتی‏ترین‏ مهارتها در هر سطح و هر نوع سازمان است.از طرف دیگر مهمترین نقشی که برای یک مدیر قائل شده‏اند،نقش رهبری و هدایت است.برای‏ اینکه مدیر بتواند نقش مهم و اساسی خود را خوب ایفا کند و توان کار کردن با دیگران را در خود تقویت نماید و کارها را از طریق آنان انجام‏ دهد نیازمند آشنایی با روشها ،فنون و الگوهایی‏ است که وی را در شناخت رفتار گذشته و پیش‏بینی رفتار آینده هدایت و کنترل کند تا تغییر رفتار کسانی‏که با او کار می‏کنند یاری‏کننده و مددکار باشد. اکثر مدیران در فرآیند کار و مسئولیتهای خود بعضی از مهارتهای انسانی را فرامی‏گیرند و تجربیاتی در این زمینه دارند.شک نیست که‏ بسیاری از مدیران در طول مدت مدیریت خود در مقابل دیگران و با افراد سازمان دارای رفتارهای‏ مناسبی بوده‏اند بنابراین نیاز به تلاش بیشتر احساس نمی‏کنند.مسئله قابل درک آن است که شرایط رفتاری‏ بارها تکرار می‏شود،بنابراین باید در جهت درک‏ بهتر شرایط تلاش کنیم.اگر ما تلاش برای کسب‏ مهارتهای جدید را متوقف کنیم منجر به آن‏ خواهد شد که ما با ندانستن این مهارتها با مخاطره و مشکل روبرو شویم،زیرا شرایط و حالات انسانها وضعیت متغیری دارد.اگر بپذیریم‏ که بهبود مهارت انسانی اهمیت دارد آنگاه‏ می‏پرسیم که مدیران و رهبران برای تاثیر گذاشتن‏ بر رفتار دیگران به چه مهارتهایی نیاز دارند؟آنچه‏ برای همه مدیران و سرپرستان و سایر افراد مطرح است«چرائی رفتار دیگران است»اگر بخواهیم کارها از طریق افراد دیگر انجام شود باید بدانیم چرا آنان دست به رفتاری می‏زنند که‏ اختصاص به خودشان دارد.اگر بخواهیم در نقش مدیر یا رهبری موثر باشیم به عاملی غیر از درک و پیش‏بینی رفتار نیاز داریم به‏عبارت دیگر هر مدیری به مهارتهایی که‏ در هدایت و کنترل رفتار افراد اثر دارد احتیاج‏ داشته و باید در رشد و تکامل آنها بکوشد.

مهارتهای انسانی چه هستند؟

تواناییهای مدیر به‏عنوان عضوی از سازمان و گروه که در کارکنان موثر بوده و ایجاد کوشش‏های دسته‏جمعی در درون سازمان یا گروه می‏کند،مهارت انسانی نامیده می‏شود.در این نوشته منظور از مهارتهای انسانی،رفتارهایی‏ هستند که به‏صورت رودررو و در تعامل نزدیک‏ بکار رفته و به پیشرفت و رسیدن به اهداف و نتایج مفید کمک می‏کند.بررسی و تجزیه و تحلیل‏ این مطلب به‏دقت بیشتری نیاز دارد.رفتارها مطالبی هستند که بیان می‏گردند و اعمال و حرکاتی است که انجام داده می‏شود.این رفتارها در مواجهه رودررو با افراد بر آنها تاثیر می‏گذارد. بنابراین برای همه افراد مهم هستند.منظور از مواجهه رودررو،کلیه،اعمال،واکنش‏ها و عکس العمل‏های متفاوت بین افراد است.رفتار ممکن است ناشی از گفتگوی غیررسمی بین‏ افراد یا حاصل از بحث و مذاکره در جلسه رسمی‏ و اداری باشد.نکته قابل توجه آن است که فقط در هنگام روبرو شدن و مواجهه متقابل با افراد است‏ که رفتار کامل هرکس ظاهر می‏شود.به‏عبارت‏ دیگر در یک مکالمه تلفنی،طرفین فقط صحبت‏ می‏کنند و ارتباط از طریق صوت است.ارتباطات‏ از طریق نوشته نیز کاملا متفاوت است،افراد در حین نوشتن یا خواندن یک متن،رفتار خاصی‏ بروز نمی‏دهند درحالی‏که اگر همان مطلب را بخواهند به‏صورت شفاهی و رودررو به فرد دیگری منتقل کنند،رفتارها،جلوه دیگری‏ خواهند داشت.در نحوه رفتار انسان،سه مرحله کلی را می‏توان درنظر گرفت،اول موقعیت رودررو بین‏ دو فرد،دوم،اهداف،یعنی چگونگی نیت هر فرد از ملاقات،و سوم،بروز و ظاهر شدن رفتار انسانهاست.نکته جالب توجه آن است که هرسه‏ مرحله فوق به آرامی و تناسب بروز می‏کند

چرا بر رفتار تاکید می‏شود؟

این سوال،جواب ساده‏ای دارد،دلیل آن‏ است که تنها بخشی از شخصیت هر فرد که‏ دیگران می‏توانند آن‏را مشاهده کنند،رفتار اوست.تا آنجا که به دیگران مربوط می‏شود، شخصیت هر فرد،رفتاری است که در مقابل‏ دیگران ارائه می‏دهد.در حقیقت رفتار انسانی مانند کوه یخ شناوری‏ است که فقط بخش کوچکی از آن قابل مشاهده‏ است.رفتار هر فرد بر افراد دیگر اثرات زیر را دارد:

1. ادراک دیگران از شما(چه شما را دوست‏ داشته باشند یا نداشته باشند،و چه به شما اعتماد داشته باشند یا بی‏اعتماد باشند و نظایر آن)
2. واکنش‏های دیگران نسبت به شما(ممکن‏ است رفتار خوب یا بد داشته باشند)،تنها با مهارتهای انسانی که مدیران هم می‏توانند آنها را بکار ببرند،امکان اعمال کنترل بر رفتار و حرکات‏ دیگران در هنگام مواجهه،وجود خواهد داشت.

آیا می‏توان مهارتهای انسانی را توسعه داد؟

می‏توان مهارتهای انسانی را توسعه داد وکامل کرد.به‏هرحال مانع و رادعی برای یادگیری‏ رفتارهای جدید وجود ندارد و راز موفقیت در توسعه مهارتهای انسانی،فراگیری نکات جدید از تجارب روزمره است.رفتارهای روزانه با درنظر گرفتن مراحل زیر می‏توانند آموزنده باشند:

1. به ‏صورت مداوم روشهای رفتاری جدید و متفاوت را تجربه کردن؛
2. بازنگری و بررسی رفتارهای گذشته؛
3. نتیجه‏گیری از تجارب؛
4. برنامه‏ریزی برای رفتارهای آتی با دیگران‏ (مثلا اعمال و رفتارهای قبلی را تکرار کردن یا اصلاح آنها به‏منظور کسب موفقیت بیشتر،یا تلاش در زمینه استفاده از رفتارهای کاملا متفاوت).

به‏هرحال غیر از خود فرد،مانعی در سر راه‏ توسعه و کمال رفتارهای شخصی وجود ندارد. اگر شما نخواهید مهارتهای خود را توسعه دهید، هیچ‏کس یا هیچ‏چیزی نمی‏تواند شما را وادار به‏ انجام این رفتارها یا توسعه مهارتها کند.افراد دیگر نمی‏توانند حتی با پیش آمدن‏ فرصت‏های یادگیری جالب،شما را تهییج و تحریک کنند.اما فقط و فقط خود فرد می‏تواند در راه کمال پانهد و به‏صورت مداوم نقص‏های‏ خود را مرتفع کرده و کمال‏جو بشود.

مبانی مهارتهای انسانی کدامند؟

مبانی مهارتهای انسانی اصول و ضوابط رفتاری است که می‏توان به‏صورت همسان در کلیه شرایط روبرو شدن با دیگران اعمال کرد. بهتر است هر فرد فهرستی از این مهارتهای‏ رفتاری داشته باشد.این مبانی با توجه به شرایط، اهمیت متفاوتی خواهند داشت،اگر در مورد چگونگی حل مسئله‏ای با فرد باتجربه‏تر از خود بحث و گفتگو می‏کنید،گوش دادن بیشتر بر صحبت کردن اولویت دارد.درحالتی‏که آگاهی و اطلاع شما بیشتر از دیگران است،برقراری‏ ارتباط روشن و آزمایش میزان درک دیگران از یک مشکل،در اولویت بالاتر قرار دارد.

به‏طورکلی شش اصل و مبنای رفتاری وجود دارد که می‏تواند در کلیه شرایط،کاربرد داشته‏ باشد:

1. بررسی و تحلیل شرایط؛
2. درنظر گرفتن اهداف واقعی؛
3. انتخاب شیوه‏های مناسب رفتاری؛
4. کنترل رفتار خود؛
5. جهت دادن به رفتار دیگران؛
6. نظارت بر رفتار خود و دیگران.

سه اصل اول از اصول فوق،مهارتهای ذهنی‏ و فکری هستندو سه مهارت بعدی،مهارتهایی‏ هستند که در حین انجام رفتار آشکار می‏شوند، به‏هرحال رفتار هرکس ترکیبی از آنهاست.هیچ‏ تفکری احتمالا بدون اقدام و عمل باقی نمی‏ماند و هیچ حرکت و رفتاری قطعا بدون تفکر نمود پیدا نمی‏کند.توجه به مهارتهای مذکور،ابزار مناسبی‏ است که در همه شرایط و همه‏جا قابل استفاده‏ است.بررسی و تحلیل هر موقعیت ما را در کشف شرایطی که موجب برقراری هدف واقعی‏ می‏شود،کمک می‏کند.اهداف تعیین‏شده به نوبه‏ خود برای انتخاب بهترین رفتار زمینه‏ای فراهم‏ می‏کند.سپس هر مهارت فکری به‏سوی مرحله‏ بعدی حرکت کرده و در مجموع هر سه مهارت، در مورد آگاهی دادن نسبت به موقعیت و چگونگی اقدام لازم درباره آنچه که می‏خواهیم‏ انجام دهیم،به ما کمک می‏کند.به احتمال زیاد با کنترل آگاهانه رفتار خود،رفتار موردنیاز برای‏ رسیدن به هدف را به‏کار می‏بریم.بدین ترتیب ما از تنها راه ممکن یعنی از طریق رفتار صحیح خود بر رفتار دیگران تاثیر خواهیم گذاشت. حالا با دقت بیشتری هریک از مهارتها مورد بررسی قرار می‏گیرد.بایستی توجه داشت که در نحوه مهارتهای انسانی فقط وضعیت رودررو موردنظر است.در رویارویی با دیگران شش‏ سوال کلیدی مطرح است:

1. آیا باید مسئله و موضوع پیش‏آمده را به‏صورت‏ پیچیده،ساده یا معمولی مطرح کرد؟
2. چه کسی از نظر مقایسه،آگاهی و دانش‏ بیشتری دارد،شما یا فرد مقابل که با شما در حال‏ بحث است؟
3. آیا در هریک از طرفین،احساس تعهد و مسئولیت در حد لازم وجود دارد یا صرفا در حد مطلوب است؟
4. آیا یک اشتباه رفتاری غیرقابل قبول،مخاطره‏ بالایی دارد؟(مالی،مادی یا اعتباری)یا طرف‏ مقابل قدرت پذیرش نظرات را دارد؟
5. آیا فرصت کم است یا قبل از اخذ تصمیم وقت‏ کافی برای مباحثه در زمینه‏های مختلف وجود دارد؟
6. چند نفر در بحث حاضر هستند:فقط یک نفر، گروه کوچک 6-5 نفره یا گروه متوسط 15-9 نفره یا گروه بزرگتر؟

با پاسخ دادن به این سوالات اصلی می‏توان‏ اطلاعات کافی برای حرکت به‏سوی مهارتهای‏ بعدی را کسب کرد.

برای واکنشهای رودررو چگونه تعیین‏ هدف کنیم؟

هدف،پیش‏بینی آن چیزی است که یک فرد می‏خواهد در مراحل بعدی و در یک لحظه به آن‏ برسد.این هدف ممکن است بلندمدت، میان‏مدت یا کوتاه‏مدت باشد.یک هدف فوری‏ آن چیزی است که یک فرد می‏خواهد بعد از مباحثه یا تعامل با فرد دیگر به آن نایل آید همچنین پیش‏بینی آن حالت نزد خود است.برای تعیین هدف آنی،روش زیر پیشنهاد می‏گردد: اولا،برای خودتان نتیجه غایی از بحث را معین کنید.این امر با پاسخ به این سوال:«هدف‏ از روبرو شدن با طرف مقابل چیست؟»حاصل‏ می‏شود.ثانیا،چند نشانه یا علامت موفقیت درنظر بگیرید.این کار با پاسخ به این سوال که«چگونه‏ تشخیص دهم که با موفقیت به هدف خود رسیده‏ام؟»مشخص می‏گردد.

رفتار مناسب چگونه انتخاب می‏شود؟

محدود کردن انتخابها نکته اصلی برای‏ برگزیدن رفتار مناسب در هر شرایط است.بهترین‏ رفتار خود را به‏صورت ترکیبی از رفتار کلامی‏ (مانند مطالبی که بیان می‏شود)و پدیداری(مانند مطالب غیرکلامی،حالات ظاهری چهره، حرکات دست و غیره)درنظر بگیرید.هردو جنبه رفتار کلامی و غیرکلامی به‏دقت بیشتر نیاز دارد،ابتدا رفتار کلامی بررسی می‏گردد.

مهارت ادراکی

یعنی توانایی درک پیچیدگی‌های کل سازمان و تصور همه عناصر و اجزای تشکیل‌دهنده کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد در سیستم. به عبارت دیگر، توانایی درک و تشخیص اینکه کارکردهایگوناگون سازمان به یکدیگر وابسته هستند و تغییر در هر یک از بخش‌ها، الزاما بخش‌های دیگر را تحت تأثیرقرار می‌دهد. مدیران واجد این مهارت قادرند به دریافت اطلاعات و تحلیل مسایل سازمان پرداخته و با توجه به اهداف سازمان به تهیه طرح‌ها و ارائه راه‌حل‌ها بپردازند.پس از اقبالي که عمده مسئولين و کارکنان صنعت آب و برق در يادگيري مهارتهاي هفتگانه رايانه اي از خود نشان دادند, اکنون مشاهده مي شود که بسياري از مديران و کارشناسان ,تقويت مهارتهاي ادراکي در مديريت را وجهه همت خويش ساخته و به آموزش درس روش تحقيق که اهداف شناختي و رفتاري فرد در فراگيري روش وصول به حقايق و کشف مجهولات و نيز کسب مهارت لازم براي اجراي پروژه هاي تحقيقاتي را  دنبال مي نمايد روي آورده اند .اين اقبال همگاني در آموزشهاي کوتاه مدت را ارج نهاده و آنرا خوش آمد دوم مي گوئيم.

وجه تمايز هر يک از مديران و کارشناسان داراي ظرفيت توسعه با سايرين ، خاصه درسازمانهاي عمل گرا  در  تجهيز آنها به شايستگي هاي ادراکي ، مديريت برخود ، قدرت تصميم گيري و حل مساله ، و مهارتهاي تعالي سازماني نهفته است. پيش نياز ابزارهاي فکري لازم براي مجهز شدن به شايستگي هاي مديريتي ، سر آمدي در يادگيري روش تحقيق است که به بررسي و ارزيابي نظريه ها ، ارائه نظريه جديد ، يا حل مشکلات مبتلابه سازمان با ويژگيها و قواعد تحقيق علمي مي پردازد. مسائل مبتلابه سازمانها در هر حوزه فعاليتي و جغرافيايي و نيز در زمانهاي کوتاه مدت مختلف ، حسب تغييرات فناوري ، نيازهاي بهره برداران و بهينه سازي مصرف متفاوت است و دائمأ مدير را در جهت بهره برداري مطلوب تر از عوامل در اختيار و جستجوي روش هاي مقتصدانه به چالش مي کشاند. از طرفي اگر قرار باشد يافته هاي مربوط به حل يک مشکل با هزينه هاي کلان و غير متعارف به دست آيدو يا از قابليت تعميم پذيري در حوزه فعاليت سازمان بر خوردار نباشد ، حيات اقتصادي سازمان را تهديد مي نمايد. بنابراين به کارگيري روش علمي در حل مسئله و انبار کردن يافته در انبار قابل بهره برداري مجدد و آسان ، تنها روشي است که اجازه ادامه فعاليت سازمان به نحو مناسب را فراهم آورده و مدير را با ضرورتهاي مديريت برخود عجين مي سازد. دوره هاي آموزشي مربوط به ارتقاءشايستگي هاي ادراکي مديران و کارشناسان اولي بر دوره هاي آموزشي بهبود مديريت و يا دوره هاي تخصصي هر يک از حيطه هاي مديريتي مي باشد.

اگر حيطه هاي مديريتي را سازماندهي، اجرايي، عملياتي و بهره برداري ، مشتري ، مالي ، پروژه  و منابع انساني بدانيم ، دوره روش تحقيق علمي پيش نياز و ضرورت اوليه هر يک از آنها به حساب مي آيد:چرا که تنها با روش علمي اولأ- نياز فطري انسان به کاوشگري وعطش دانستن او بر طرف مي شود و ثانيأ – به نيازهاي حياتي مدير که حفظ روابط با هر يک از عوامل در اختيار است ، پاسخ مي دهد.ما اين اقبال عمومي به ارتقاء ‌شايستگي هاي ادراکي را که با شرکت در دوره ي آموزشي روش تحقيق آغاز شده ارج مي نهيم و ضمن آرزوي توفيق براي همه ي مشتاقان اين عرصه ، اميد داريم که دوره هاي مربوط به مديريت بر خود و تعالي سازماني خوش آمدهاي بعدي را نويد دهند.

منبع

علیمرادی، ایرج(1392)، تاثیر مهارتهای مدیریتی برکیفیت عملکرد مدیران  انتظامی، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته فرماندهی و مدیریت انتظامی، دانشگاه علوم انتظامی امین

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید