استراتژی چیست؟

تعریف استراتژی:

شاندلر؛ استراتژي عبارت است از طرح يك واحد همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهديدات محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي سازد.اندروز؛ استراتژي الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط و مشي هاي اصلي و طرح هايي براي دستيابي به اين اهداف است.مينزبرگ؛ استراتژي الگوي به جريان انداختن تصميمات است.جك ولش؛ استراتژي تلاش براي تعيين جايگاهي است كه به خود اختصاص داده ايم، نه پرداختن به اين موضوع كه آرزو داشتيم در چه جايگاهي باشيم

تصميم گيري استراتژيك:

براي تصميم گيري استراتژيك دو جنبه ذهن روشن و پويا ؛ تفكر استراتژيك و اطلاعات به روز و مرتبط ؛ اطلاعات بدست آمده از برنامه ريزي استراتژيك مورد نياز است. تصميمات استراتژيك بسيار پر هزينه اند، چند بخشي هستند و تمامي ابعاد سازمان را در بر مي گيرند و در راس سازمان اتخاذ مي شوند و به سطوح پايين تر تكليف مي شوند .

مديريت استراتژيك

مديريت استراتژيك در لغت به معناي مديريت راهبردي است. بخش استراتژيك لغت يعني براي رسيدن به اهداف اقدام كن و مسائل را حل كن. استراتژي يعني رسيدن به اهداف كلي. بر اساس اين تعريف استراتژي يعني تلاش هماهنگ عناصر يك سازمان براي رسيدن به اهداف كه اين امر سبب فرموله شدن روش سازمان و ايجاد يك روش هماهنگ و سازگار در رسيدن به اهداف مي شود در علم مديريت، استراتژيك، تعيين اهداف اساسي شركت در بلند مدت است. مديريت استراتژيك با اهداف بلند مدت سازمان سر و كار دارد و با تعديل اثرات محيط خارجي سازمان اهداف سازمان را در راستاي ماموريت آن به پیش می برد.

مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين، اجراء و ارزيابي تصميمات وظیفه ای چندگانه است كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد. همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی؛ حسابداری ، تولید؛ عملیات، تحقیق وتوسعه وسیستم اطلاعات رایانه ای.

مراحل مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را بوجود می آورند، شناسایی نقاط قوت وضعف داخلی سازمان تعیین اهداف بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت. اجرای استزاتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند واستراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند.در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها، آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص ومورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد.

انتخاب استراتژی

استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها را که به نفع سازمان هستند را مورد توجه قرار نمی دهند، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هریک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنا براین، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، دادوستدها، هزینه ها، ومنافع این استراتژی ها را مشخص کرد.پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت‌گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني استراتژي‌هاي سازماني تعیین می گردند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه‌هاي عملکرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايستی تحليل‌هاي محيطي را منعکس کرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدل‌هاي تعيين استراتژي به تبع مديريت استراتژيک، ازيک تکنيک و دستورالعمل خاص پيروي نکرده، هريک حاوي يک مفهوم و يک بينش هستند. در اين راستا، مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک فراواني موجود مي‌باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهيت شرکت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا کرد که در هر شرکتي که مديريت استراتژيک پياده شده است، يک مدل برنامه‌ريزي استراتژيک منحصر به فرد به کار رفته که مي‌تواند در آن از يک يا چند مدل برنامه‌ريزي استراتژيک کلاسيک استفاده شده باشد.

مدل‌هاي انتخاب استراتژي:

می توان روش های مهم تدوین و انتخاب استراتژی ها را دریک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجانید ابزارها یا روش های ارائه شده در این چارچوب برای سازمانها در اندازه های گوناگون مناسب است و به مدیران کمک می کند که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی وگزینش نمایند در مرحله تصمیم گیری با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی  از اطلاعات ارائه شده در مرحله اول استفاده می شود تا بتوان انواع استراتژی های قابل اجرا را در که در مرحله دوم شناسایی شده اند، به شیوه عینی وبدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار داد. ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی جذابیت نسبی انواع استراتژی ها را مشخص می نماید وبدین گونه برای انتخاب استراتژی های خاص یک مبنای عینی بدون اعمال نظر شخصی ارائه می نماید. در به کارگیری تمام نه روش متعلق به چارچوب تحلیلی، باید یکپارچگی در قضاوت های شهودی وتجزیه وتحلیل های منطقی را درنظر داشت. تجزیه وتحلیل های بخشی مبنایی را به دست می دهند که می توان بدان وسیله، در سطح کل شرکت، استراتژی ها را شناسایی ،ارزیابی وانتخاب کرد.

  استراتژي‌هاي منابع انساني

امروزه صاحب نظران به منظور رسيدن به مزيت رقابتي پايدار معتقدند، مديريت بر منابع انساني مهمترين عامل به حساب مي آيد، آنها معتقدند که سرمايه انساني، به دليل کميابي، ارزشمندي، جانشين ناپذيري و تقليدناپذيري، بسيار با اهميت است. بدون شک مزيت استراتژيک پايدار نصيب سازمان هايي خواهد شد که بتوانند بهتر از سايرين، تيم هايي مشتمل بر بهترين و درخشان ترين استعدادهاي انساني را جذب، پرورش و حفظ نمايند. بر همين اساس در سال هاي اخير مفهوم مديريت سرمايه انساني که نشان دهنده حد اعلاي توجه و تمرکز بر انسان است مطرح شده است.

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می‌کند. شولر ؛مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان. رایت و مک ماهان ؛ نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می‌دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم‌گیری درباره مقاصد و طرح‌های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می‌شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می‌پردازد.

وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست ؛ میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر؛ بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص‌های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می‌کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می‌شد، تمرکز می‌کرد. در حالی‌که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخش ها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت‌های مختلف سازمان، تاکید می‌ورزد.

 اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره ‌مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می‌شود.هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود.

 ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی

بررسی مطالعات اخیر نشان می دهد که اتخاذ رویکرد راهبری به مدیریت منابع انسانی در سازمان های پیشرو جهان نشان می دهد اهمیت راهبردی منابع انسانی در تحقق اهداف سازمان و کسب مزیت رقابتی بر پایه قابلیت ها وتوانمندی های نیروی انسانی سازمان ها به درستی درک شده است. بررسی متون علمی مدیریت راهبردی منابع انسانی نشان می دهد که انتقال از شیوه سنتی مدیریت پرسنلی به رویکرد راهبردی منابع انسانی، فرآیند پیچیده ای است که در هر یک از مراحل آن عوامل متعددی تاثیر گذارند.

• تامین منابع انسانی

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ ؛ هدف از طراحی و اجرای استراتژی‌های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش‌های آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می‌توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاست های منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می‌شوند باید بر پایه این فعالیت‌ها بنا نهاده شوند.

جذب نیرو:جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است :

• تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی‌‌های رفتاری
• تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند: حقوق و مزایا، فرصت‌های ارتقای شغلی، فرصت بهره‌گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید، راضی کننده بودن شغل ،میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار ، شهرت سازمان، امکان مشارکت افراد در سازمان و محیط کار جذاب
• تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقبا: بررسی این موضوع که رقبای سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد، چه اقداماتی انجام می‌دهند.
• تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه‌های ساختاریافته و آزمون‌های روان‌سنجی.

 حفظ نیرو: با توجه به چالش های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می‌گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمان ها نشان می‌دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شدن توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته‌کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل می‌دهند. بنابراین موارد زیر را می‌توان به عنوان استراتژی‌های حفظ منابع انسانی برشمرد:

 طراحی مناسب مشاغل ؛ از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری ، جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد، ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی، آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی‌های بالقوه افراد،  ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن، ایجاد تعهد در کارکنان، تشکیل گروه‌های کاری.

• توسعه منابع انسانی

پیدایی دانش و فناوری‌های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت‌گیری‌ها و استراتژی‌های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می‌سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. آرمسترانگ، والتون ؛ توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می‌کند: توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه‌ای که همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شایستگی‌هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند.

•  مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، حوزه‌ای از منابع انسانی است که می‌تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی‌های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی‌های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می‌پردازد. مدیریت عملکرد را می‌توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده‌ فراروی سازمان می‌پردازد. اینکه آیا در محیط خود به گونه‌ای اثربخش فعالیت می‌کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی‌های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می‌کنند:

1. کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد
2. توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی
3. استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان
4. مشارکت و تشویق کارکنان
5. گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان
6. کشف نقاط قابل بهبود و برنامه ریزی برای بهبود آنها

• استراتژیهای پاداش

استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز مجیا و بالکین؛  معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از ؛ به کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به ‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه ‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود. استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش، کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. استراتژی پاداش می‌تواند جهت‌گیری‌های گوناگونی داشته باشد:

1. جذب و حفظ نیروی انسانی
2. ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد
3.  ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه‌های سازمان

•  مدیریت روابط کارکنان

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می‌توان بدین‌گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه‌ از چانه‌زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره‌گیری از تکنیک‌های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف‌پذیری در توافقنامه ‌های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

 ایجاد روابط مناسب با اتحادیه‌ها و کارکنان یکی از استراتژی‌های بنیادی هر سازمانی است. این امرباعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه‌های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری می‌شود.یكی‌ از راههای‌ افزایش‌ تعهد كاركنان‌ مشاركت‌دادن‌ آنها در ایجاد استراتژی‌ سازمان‌ است. اكثر مدیران‌ نوعی‌ فرهنگ‌ را در سازمان‌ ایجاد می‌كنند كه‌ كاركنان‌ آن‌ را می‌پذیرند ولی‌ باور ندارند. مدیران‌ قرن‌ بیست‌ ویكم‌ باید محیطی‌ را به‌وجود آورند كه‌ كاركنان‌ تصمیمات‌ مدیریتی‌ را باور داشته‌ باشند. یكی‌ از ویژگیهای‌ مهم‌ رهبر این‌ است‌ كه‌ او می‌تواند مشوق‌ تنوع‌ در سازمان‌ باشد. مدیران‌ با ایجاد تنوع‌ در سازمان‌ می‌توانند محیطی‌ را فراهم‌ سازند كه‌ هركسی‌ می‌تواند توانائی های خود‌ را به‌طور كامل‌ بروز دهد. سازمانها در قرن‌ بیست‌ویكم‌ به‌جای‌ جلب‌ رضایت‌ مشتری‌ سعی‌ دارند اشتیاق‌ آنان‌ را برانگیزانند. شركتهای‌ قرن‌ بیست‌ ویكم‌ از طریق‌ برقراری‌ تماس‌ مستقیم‌ با مشتری‌ توانسته‌اند مشتریان‌ وفادار و جدیدی‌ برای‌ خود دست‌ وپا كنند. شركتهایی‌ در قرن‌ بیست‌ و یكم‌ موفق‌ هستند كه‌ رویاپردازی‌ كنند و زمینه‌ تحقق‌ این‌ رویا را فراهم‌ سازند.

منبع

حکمی شلمزاری،بهنام(1392)، تاثیر جنبه های درونی استراتژی های جبران خدمات  بر توسعه ابعاد نوآور،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید