ارزيابي بر اساس مديريت برمبناي هدف

از جمله اهداف عمده در روش مديريت برمبناي هدف، ايجاد رابطه خوب ميان رئيس و مرئوس، ايجاد جوي مساعد در محيط كار و در نتيجه، افزايش انگيزه و بالا بردن سطح عملكرد كاركنان مي باشد.

مراحل ارزيابي عملكرد به كمك «مديريت برمبناي هدف » به قرار زيراند:

• رئيس و مرئوس با تشريك مساعي و توافق با يكديگر، وظايف و مسئوليتهاي كار را معين مي نمايند.
• مرئوس با همكاري رئيس، اهداف عملياتي كوتاه مدت خود را تعيين مي كند.
• رئيس و مرئوس به اتفاق يكديگر، معيارهايي را كه كار بايد براساس آن اندازه گيري يا ارزيابي شود معين مي نمايند.
• پس از آغاز كار، هرچند وقت يكبار، رئيس و مرئوس با يكديگر ملاقات كرده، پيشرفت كار را مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهند.
• رئيس مي كوشد تا با مشاوره و راهنمايي دائم، مرئوس را در نيل به اهداف تعيين شده ياري دهد.
• در مرحله ارزيابي عملكرد، رئيس بجاي اينكه خود را در مقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوري را دارد كه مي خواهد به مرئوس كمك كند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نائل شود.
• در مرحله ارزيابي عملكرد، نتايج حاصل از عملكرد فرد بررسي مي شود يا مورد انتقاد قرار مي گيرد، نه خود او.

 مديريت بر مبناي هدف و ويژگي خاص آن، يعني هدف گذاري با توافق متقابل، بخصوص براي كساني كه داراي مشاغل فني، سرپرستي و اجرايي هستند بسيار مناسب است. مشاركت مرئوس در هدف گذاري از جمله مهمترين مزاياي مديريت بر مبناي هدف است كه سبب افزايش تعهد مرئوس در دستيابي به اهداف مي گردد.

مزاياي نظام ارزيابي عملكرد

فيشر، مزاياي يك نظام موفق عملكرد ارزيابي را به صورت زير بيان مي كند:

• براي سازمان

1. افزايش عملكرد بدنه سازمان به خاطرتوجه مؤثرتر اهداف وارزشهاي سازمان؛
2. نشان دادن مشكلات موجود درسازمان و اولويت بند ي جهت رفع آنها؛
3. امكان توسعه ا نتظارات و ديدگاههاي بلند مدت؛
4. افزايش احساس همبستگي و وفاداري؛
5. ارتباط بهتر بين مديران و كاركنان؛‌
6. افزايش قدرت رهبري مديران؛‌
7. بهبود فعاليت هاي افراد؛
8. شناسايي نظرات اصلاحي؛‌
9. شناسايي بهتر نيازهاي  آموزش و پرورش؛
10. ايجاد و حفظ فرهنگ بهسازي مستمر؛‌
11. شناسايي كاركنان با توانايي بيشتر؛
12. القاء اين پيام كه به افراد بها داده شود؛
13. تعيين موقعيت سازمان درمقايسه با رقبا ؛
14. شناسايي فرصت­ها؛
15. كمك به واگذاري آسان و مؤثر مسئوليت.

• برا ي ارزيابي كننده

1. بدست آوردن تصويري ا ز وضعيت كاري افراد و و احدها ؛
2. به دست آوردن نظرات اصلاحي كاركنان؛
3. امكان ارتباط بخشيدن بين اهداف فردي و  تيمي با اهداف سازمان؛
4. روشن ساختن انتظارات مديران از تيم ها و افراد؛
5. امكان اولويت بندي محور اهداف؛
6. وسيله اي براي  يك رابطه كاراتر  با كاركنان بر اساس اعتماد و تفاهم متقابل؛
7. افزايش رضايت شغلي؛
8. افزايش احساس ارزش فردي؛

• برا ي ارزيابي شونده

1. درك روشن از انتظارات سازمان و كارهايي كه براي رسيدن به آن لازم است؛
2. فرصتي برا ي طرح مشكلات كاري و راه هاي رفع آن؛
3. فرصتي برا ي طرح ايده ها و لوازم رسيدن به آن؛
4. بهبود روابط كاري با مديران؛‌
5. افزايش انگيزش؛
6. افزايش رضايت شغلي؛
7. افزايش احساس رضايت شغلي؛

دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز این است که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسئله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌های گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود به راحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روش های علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روش های غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد .

مشكلات ارزيابي عملكرد

 مشكلات عمده اي كه در فرآيند ارزيابي عملكرد كاركنان ممكن است رخ دهند عبارتند از:

عينيت نداشتن: ذهنيت ها و ارزشهاي نظري ارزياب در نتايج ارزيابي او كم و بيش نقش دارند و به دشواري روشي را مي توان يافت كه از عينيت كامل برخوردار باشد. براي افزايش عينيت و واقعي تر بودن نتايج ارزيابي عملكرد بايد عواملي را درنظر گرفت كه در انجام كار، نقش مؤثر و مستقيم داشته و قابل اندازه گيريِ دقيق باشند.

تعميم: تعميم به عنوان مشكلي در ارزيابي هنگامي بوجود مي آيد كه از نظر ارزياب، يك صفت بخصوص از چنان اهميتي برخوردار باشد كه به دليل دارا بودن آن، همه خصايص فرد و در نتيجه، عملكرد كلي  وي را در سطحي بالاتر (يا پايين تر) ارزيابي نمايد. به عبارت ديگر، در اين نوع خطا يك عامل، چه مثبت و چه منفي، به ساير عوامل تعميم داده مي شود. تعميم، خطايي بسيار متداول است ومعمولا، حتي اگر ارزياب از آثار سوء تعميم هم آگاه باشد، از بين بردن آن كار بسيار دشواري است.

سخت گيري، تساهل يا محافظه كاري: بعضي از سرپرستان بسيار سخت گير هستند و كاركنان خوب را متوسط و كاركنان متوسط را ضعيف ارزيابي مي نمايند. برخي از سرپرستان نيز، بسيار سهل گيرند و با اغماض و چشم پوشي، عملكرد كاركنان را در سطحي بالاتر از آنچه واقعاً هست ارزيابي مي كنند. گاهي نيز ارزياب، محتاط و محافظه كار است و تمايل ندارد كسي را بسيار عالي يا بسيار ضعيف ارزيابي كند. در نتيجه ارزيابي همه كاركنان به غلط در حد متوسط، يعني حول و حوش مركز مقياس خواهد بود. هر سه اين حالت ها نامطلوبندو مي بايست ارزياب را براي مقابله با آنها آموزش داد.

تازگي: معمولاً آنچه كه اخيراً و به تازگي اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقي مي ماند. به همين دليل، آنچه ارزيابي عملكرد كارمند را بيشتر تحت تاثير قرار مي دهد، رفتاري است كه ارزياب به تازگي يا در گذشته نزديك از كارمند مشاهده كرده است. براي رفع اين خطا، توصيه شده است كه ارزيابي كارمند با مشاهده و ثبت دقيق و منظم چگونگي عملكرد او طي يك دوره كامل ارزيابي صورت پذيرد.

مقايسه: غالباً سرپرست مجبور است كه در فاصله زماني نسبتاً كوتاهي، تعداد زيادي از كاركنان را ارزيابي نمايد. در چنين مواردي امكان دارد ارزيابي هريك از مرئوسان تحت تأثير ارزيابي نفر قبلي واقع شود. مثلاً اگر مرئوس متوسطي، بلافاصله بعد از مرئوسي ضعيف، ارزيابي گردد؛ به احتمال زياد عملكردش در سطحي بالاتر از متوسط ارزيابي خواهد شد. اين امر ناشي از مقايسه اين دو نفر در ذهن ارزياب است براي جلوگيري از آن مي بايست ارزياب را براي عدم مقايسه ذهني افراد آموزش داد.

محاكمه بجاي ارزيابي: در مواردي، سرپرست چنان كنترلي بر سيستم دارد كه هر نتيجه اي را كه بخواهد اعلام مي كند. دست بردن در نتايج به قصد توجيه و بجا نشان دادن تصميمات از جمله نمونه هاي سوء استفاده از سيستم ارزيابي بوسيله برخي از سرپرستان است. بديهي است كه چنين رفتاري، بي اعتمادي به سيستم ارزيابي را از جانب كاركنان بدنبال خواهد داشت و نفس ارزيابي عملكرد را زير سوال خواهد برد.

تعصبات شخصي ارزياب: منظور از تعصب، جانبداري ها، گرايشات، پيش داوري ها، جهت گيري ها و كج فكري هاي شخص است كه آگاهانه يا ناخودآگاه، تصميم گيري هاي او را تحت تأثير قرار مي دهند. به عنوان مثال، ارزياب معمولاً عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند را بالاتر از سطح واقعي ارزيابي خواهد كرد. براي پيشگيري از اين خطا، ارزياب بايد با محدوديت- هاي خويش آشنا شود و  به دور از هرگونه جانب داري شخصي، تنها بر اساس عملكرد اندازه گيري شده و شاخص هاي تعيين شده اقدام به ارزيابي عملكرد افرد نمايد.

پايان سخن: امروزه دستيابي به ارزش هاي بنيادين و محقق كردن اهداف هر سازمان ، مستلزم تدوين برنامه هاي استراتژيك و اجراي  كامل آنهاست، اما بايد توجه داشت كه ارزيابي عملكرد  و بازنگري برنامه ها و استراتژي ها  نيز الزامي است و تحقق اهداف بدون ارزيابي و بازنگري امكان پذير نيست و رهبران نمي توانند بدون توجه به واقعيات و نتايج حاصل از فعاليت ها، مديريت مؤثر خود را بر فرآيندها اعمال كنند .

  روش هاي متفاوتي براي ارزيابي عملكرد بنگاه ها وجود دارد كه هر كدام مزايا و معايب خود را دارند . اگر بتوان رويكرد يكساني را بين شركت ها و سازمانهاي مختلف به اجرا گذاشت،‌ در اين صورت امكان مقايسه نسبي بين آنها نيز فراهم خواهد شد. اين رويكرد بايد نگاهي سيستمي و جامع به تمامي حوزه هاي عملكرد يك سازمان داشته باشد و كليه ي وروديها ، فرآيند ها ي اجرايي،   بروندادها و نتايج حاصل از فعاليت سازمان و تأثير و تأثر هر يك از آنها بر ديگري را در نظر بگيرد. حال اگر اين روش در سطح جهاني هم شناخته شده باشد امكان مقايسه و الگو برداري از بهترين فعاليت ها و بهينه كاوي به منظور تصحيح عملكرد سازمان درجهت دستيابي به اهداف تعيين شده را فراهم مي كند .

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد : میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی مؤثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد به هم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان این است که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد. در این صورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند. از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا

از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.

سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکان پذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سؤال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

روش­های مختلف اندازه­گیری ارزیابی عملکرد

روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روش ها بشرح زیر می‌باشند:
روش امتیازبندی : ر این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشان دهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.

جدول : جدول امتیاز دهی به روش امتیاز­بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان

این روش از روش های متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز این است که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.

روش رتبه‌بندی مستقیم : این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روش های قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگی های مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد.

روش‌های غیر متدوال : روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد:

روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روش های مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان به ترتیب از بهترین سطح تا نازل ترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازل ترین‌ها را شناسایی نماییم.روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک از ویژگی های مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیف‌های طراحی شده خارج باشد و بنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشته باشد، نتیجه ارزیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد.

روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی­های انجام شده در مورد کلیه کارکنان : جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی می‌شوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سؤالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد. در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانند روابط سازمانی ، اجتماعی، ارتباطی، موارد الزامات قانونی و اظهار نظر‌های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.

نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان این است که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد.

نکته دیگری که باید در نظر داشت این است که پس از انجام ارزیابی، کلیه سوابق ارزیابی های غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابی های احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت
یک جا بررسی گردد. نباید فراموش کرد که فرایند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکا می‌گردد.

خطای هاله‌ای

قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنيم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بینجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد گه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.
• مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.
• نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابی های غیر رسمی رخ می‌دهد باعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.
• ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و بر عکس این مورد نیز امکان پذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
• نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.
• یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات، اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات

عامل سنجی

در این روش کارایی فرد در انجام وظایف به جای صفات و خصوصیات شخصیتی او مورد ارزیابی قرار می گیرد. با استفاده از شرح شغل، ابعاد و عوامل مهم آن شناسایی و برای ارزیابی انتخاب می شوند.

روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف: ر این روش سرپرست و زیر دست با آگاهی از شرح شغل هدف های مورد انتظار را تدوین می کنند و بر اساس تحقق اهداف، عملکرد زیردست مورد ارزیابی قرار می گیرد. مزایای این روش با توجه به تحقیقات به شرح زیر می باشد:

دخالت و مشارکت مرئوس در هدف گذاری، در بهبود عملکرد او بسیار مؤثر است. مشارکت مرئوس در هدف گذاری، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل به اهداف تعیین شده می گردد. چنانچه بازخور، دقیق، به موقع و حاوی اطلاعات مفید باشد، دادن بازخور از چگونگی پیشرفت فرد به او، در عملکرد وی مؤثر خواهد بود. مشارکت مرئوس در تصمیم گیری باید واقعی باشد، نه ظاهری و نه کاذب. مرئوس نباید احساس کندکه با تظاهر به مشارکت، در واقع او را بازی داده اند.

روش توصیفی:  در این روش ارزیاب شرحی در مورد چگونگی عملکرد فرد می نویسد. موفقیت ارزیابی به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی دارد.

روش قیاسی:  در این روش بر اساس صفات و خصوصیات شخصی فهرستی تهیه می شود. مقیاسی به شکل پیوسته یا گسسته از صفر یا حداقل شروع و تا حداکثر ادامه می یابد.

روش درجه بندی: در این روش بر اساس یک معیار کلی مثلاً عملکرد، افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیف ترین درجه بندی می شوند. سپس براساس امتیاز کسب شده، بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر او نوشته می شوند .

مقایسه دو به دو: در این روش عملکرد هر یک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه می گردد .

ضرورت اندازه گیری و ارزشیابی عملکرد

صاحب نظران و محققین معتقدند که عملکرد موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزشیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. صاحب نظران و محققین توجه به موضوع عملکرد سازمان را باعث توسعه تئوری سازمانی ذکر می کنند و عملکرد را موضوع اصلی در فضای عملی نیز می دانند. از این رو توجه محققین سازمان ومدیریت و علوم سیاسی، اقتصاد دانان، مدیران اجرایی را به خود جلب نموده است.

ارزشیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و بر انگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزشیابی و اندازه گیری عملکرد بازخور لازم را در موارد زیر ارائه می کند.با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده، مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند؟

با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و هم چنین اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند. علاوه بر این ، سیستم های حامی عملکرد و حامی مدیریت عملکرد مکانیزم های تشویقی را تهیه می کند که یاد گیری و دانش سازمانی را به طرق زیر ارتقاء می دهد:

• ارائه شاخص های رشد سازمانی؛
• شناسایی نکات بهبود؛
• توسعه شکوفای استعداد های کارکنان.

یک دستگاه اجرايی زمانی عملکرد خوب دارد که کارکردش را اندازه گیری کنند. این دستگاه نیازمند ارزیابی عملکرد و یادگیری است که بتواند به پیشرفت سازمانی کمک کند و شاخص های رشد سازمانی، بهبود مؤثر و پیشرفت های مستمر را شناسایی کند. سیستم اندازه گیری قادر خواهد بود تا افراد و تیم ها را شناسایی و نیز حسن نیت کارکنان را به اهداف دستگاه اجرایی سنجیده و اعتماد  وشایستگی آنها را ارتقاء دهد .

منبع

شهبازپور، سارا(1393)، بررسی  شاخص های  ارزيابی عملکرد مديران، پایان نامه کارشناسی ارشد، مديريت اجرايي، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید