ارزش و ارزش آفرینی و تفکر مبتنی بر ارزش

امروزه موفقیت کسب و کار و استمرار پایداری آن با توجه به ارزش های موردنظر همه ذینفعان، تحقق می یابد . امروزه برای مواجه با محیط رقابتی جدید، بنگاهها رویکردهای مدیریتی خود را تغییر داده و بر پایه پارادایم ارزش آفرینی استوار نموده اند. ر این رهگذر و درجهت ارزش آفرینی به مشتریان، مدیران سازمانها می بایست در جهت ارزش آفرینی به مشتریان استراتژی های مناسب وخلاق استفاده نمایند تا در محیط های پیچیده کسب و کار امروزین توانایی بقاء و رقابت با دیگر رقبا را داشته باشند .

یکی از فعالیت‏های مقدماتی یک مدل زنجیره ارزش، تهیه خدمت برای مشتری به ‏وسیله افزایش ارزش در شبکه زنجیره آن می­باشد . به‏علاوه، هدف هر سازمانی افزایش ایجاد ارزش در حین کاهش هزینه­هاست . بنابراین، انتخاب تامین‏کننده یک مساله کلیدی و حیاتی در زنجیره ارزش هر سازمانی می­باشد . فرآیند انتخاب تامین‏کننده با اهمیت­ترین متغیر در مدیریت موثر شبکه زنجیره تامین مدرن است چرا که در دستیابی به محصولات با کیفیت بالا و رضایت مشتری کمک شایانی می­کند. یک انتخاب تامین‏کننده موثر به مدل‏های تجزیه و تحلیلی توانمند و ابزارهای پشتیبانی تصمیم­گیری برای توانایی ایجاد توازن بین معیارهای چندگانه ذهنی و عینی نیازمند است .ارزش در فرایند پذیرش، بقاء و نهادینه سازی، نیازمند ارزش آفرینی است . تعامل ارزش و ارزش آفرینی، هم افزایی را به ارمغان می آورد که بر همه فرایندهای ارزش و مهمتر از همه بر تفکر مدیریت مبتنی بر ارزش تاثیر خواهد گذاشت . ارزش آفرینی یعنی خلق ارزش ناشی از اعمال انسانی و مدیریتی است، که خلق ثروت را به همراه دارد .

بین ارزش آفرینی و موفقیت کسب و کار ارتباط تنگاتنگ و تعامل همه جانبه وجود دارد . ارزش آفرینی شامل کلیه اقداماتی است که در جهت تولید محصولات و ارائه  خدماتی است که که مشتریان آن را مفید تشخیص دهند و رضایت و خواستگاه آنان را تامین کند . قیمت، تعیین کننده رضایت مشتریان است که با کاربست مدیریت مبتنی بر ارزش ارتباط دارد . اتینر و لارکر در سال 2002 ، اصول مدیریت مبتنی بر ارزش را به همراه کاربردهای آن ارائه دادند که پارادایم ارزش و ارزش آفرینی  را به عنوان اندیشه جدید معرفی نمود . آگاهی از ارزش مورد انتظار خریدار، در فرایند ارزش آفرینی بسیار اهمیت دارد که خود مستلزم کاربست تفکر مدیریت بر ارزش است که با اعمال مدیریت بر زنجیره ارزش، از طریق شناسایی و حذف فعالیتهای فاقد ارزش، در جهت تامین انتظارات مشتریان عینیت می یابد.

زنجیره ارزش :

درتفکر مبتنی بر ارزش، خلق ارزش در زنجیره ارزش محقق می شود . به کلیه مراحلی که از مرحله تامین تا تولید و توزیع در جهت تبدیل مواد خام به محصول و خدمات منجر می گردد زنجیره ارزش می گویند . از دیدگاه مایکل پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می دهد این است که آن را برحسب یک زنجیره ارزش وصف نمود و براین اساس باید کل هزینه همه فعالیتهایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزشهای آن بدست آید . ( درآمد منهای هزینه )

ایده زنجیره ارزش مبتنی بر رویکرد فرایندی به سازمان است که در آن شرکتهای تولیدی و خدماتی به مانند یک فرایند ورودی، پردازش و خروجی نگریسته می شوند . بسیاری از شرکتها در خلال تبدیل ورودی به خروجی ها، دیگر تعداد زیادی از فعالیتهای پردازش می شوند . یک شرکت نخواهد توانست صرفاً با نگاهی کلی به فعالیتهای خود به کاهش هزینه و یا خلق ارزش برای مشتریان خود بپردازد.همه شرکتها یا سازمانهایی که در هرصنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند و آن در برگیرنده فعالیتهایی است که در راه بدست آوردن مواد اولیه، طراحی محصول، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می آورند . تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود، شرکت سودآورخواهد بود . شرکتها نه تنها باید در راه درک زنجیره ارزش عملیات خود کوشش نمایند، بلکه باید بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را درک نمایند.

پورتر دیدگاه بسیار روشنی از فرایند استراتژیک ارائه می دهد . او کمک کرد تا بدانیم چه نوع ارزشهایی برای جذب مشتریان مورد نیاز است و چگونه سازمانها را می توان خلاق ساخت و مزایای رقابتی در بازارها را جستجو کرد . به عقیده پورتر مزیت رقابتی را با کاوش در یک سازمان منفرد بدست نمی آید، چراکه این عامل از عملکردهای یک سازمان در فعالیتهای مختلف نظیر طراحی، خرید ، بازاریابی ، تحویل و پشتیبانی تولید ناشی می گردد .  به عبارتی دیگر، ایجاد مزیت رقابتی می تواند از طریق فعالیتهای طراحی، تولید، بازاریابی، توزیع و یا پشتیبانی از محصولات محقق شود. هریک از این فعالیتها می توانند موجب کاهش هزینه و خلق ارزش برای مشتری شوند . به عنوان مثال یک طراحی مناسب از محصول، یک فرایند کاملاً کارای خط مونتاژ، یک سیستم دریافت سفارش پاسخگویانه و یک سیستم توزیع محصول با هزینه پایین می تواند موجب بهبود جایگاه شرکت گردد. او در سال 1985 میلادی چارچوب زنجیره ارزش را پیشنهاد داد، بطوریکه بسیاری از مولفه های این چارچوب در طول زمان تغییر کرده است و ایده های اصلی باقی مانده اند . برطبق نظر پورتر فعالیتهای زنجیره ارزش عبارتند از :

• لجستیک ورودی : شامل ارتباط با تامین کنندگان، فعالیتهای در یافت، انبار، حمل و نقل درون شرکتی و ورودیهای مورد نیاز
• لجستیک خروجی : شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز مجموعه و تحویل و توزیع خروجی ها
• عملیات :شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز در راستای تغییر شکل ورودی ها به خروجی ها ( تولیدات و خدمات )
• بازاریابی و فروش : فعالیتهای آگاه سازی مشتریان در زمینه تولیدات و خدمات، شامل فعالیت خرید خریداران و تسهیلات خریدشان
• خدمات : شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز در راستای تحقق تولیدیا اثر بخش کردن خدمات برای خریداران ، بعد از اینکه محصولات خریداری و تحویل شدند .

از دیدگاه پورتر فعالیتهای ثانویه نیز وجود دارند که در فرایند ارزش آفرینی و در زنجیره حائز اهمیت می باشند که در این فعالیتها عبارتند از :

• تدارکات : فراهم آوردن ورودیها یا منابع برای سازمان
• مدیریت منابع انسانی : کلیه اقدامات اداری کارکنان از جمله استخدام ، انتصاب ، ترفیعات ، پاداش و ….
• توسعه تکنولوژی : ساخت و توسعه سخت افزار، نرم افزار و رویه هایی که ورودی را به خروجی تبدیل می نمایند .
• زیر ساختها : برآوردن نیازهای مجموعه و اتصال و ارتباط بخشهای گوناگون به یکدیگر، شامل بخشهایی نظیر اداری، مالی، طراحی، کارهای عمومی، ارزیابی کیفیت و مدیریت عمومی و … .

تجزیه وتحلیل زنجیره ارزش به مدیران اجازه می دهد که فعالیتهای زیر بخشی عملکردهای سازمان در طراحی، خرید، بازاریابی و توزیع تولیدات یا خدماتشان را جداکنند . این موضوع نشان می دهد که چگونه فعالیتهای سازمان می تواند درجریان ارزش قرار گیرند .فعالیتهای ابتدایی زنجیره ارزش مجموعه فعالیتهایی می باشند که مستقیماً با خلق ارزش برای مشتریان مرتبط می باشند که با محصولات فیزیکی سروکار دارند و شامل فعایتهای عنوان شده 1 تا 5 می باشند . هریک از فعالیتهای ابتدایی با فعالیتهای پشتیبانی که به بهبود اثر بخشی و کارایی محصولات می پردازد مرتبط می باشند . چهار حوزه فعالیتهای پشتیبانی شامل فعالیتهای 6 تا 9 می باشند . همانطوری که در شکل بالا پیداست زنجیره ارزش شامل عوامل حاشیه سود و دستیابی سازمان به مزیت رقابتی است . این بدین معناست که یک شرکت به میزانی که بتواند بین فعالیتهای خود ارتباط برقرار نماید، خواهد توانست به حاشیه سود و مزیت رقابتی دست یابد .

 به عبارت دیگر شرکت زمانی می تواند به عرضه یک محصول یا خدمت بپردازد که مشتری مایل به پرداخت مبلغی بیشتر از جمع کل هزینه های تمامی فعالیتهای انجام شده در زنجیره ارزش برای خرید آن محصول باشد . در بسیاری از صنایع انجام تمامی فعالیتهای شرکت از طراحی محصول، تولید اجزاء و مونتاژ نهایی تا تحویل به مشتری نهایی توسط خود شرکت، امری غیر متعارف به شمار می رود و اغلب، شرکتها به عنوان یکی از مولفه های یک سیستم ارزش به شمار می آیند . بنابراین، پورتر تشریح نمود که زنجیره ارزش یک شرکت جزیی از یک زنجیره ارزش وسیعتر می باشد که ورودیها را برای شرکت مهیا نموده و خروجیهایی را نیز برای مصرف کننده نهایی آماده می سازد .

در سیستم کلی ارزش، تنها یک خلق ارزش حاشیه سود در دسترس وجود دارد . این میزان حاصل تفاوت بین قیمت نهایی پرداختی مشتری و جمع تمامی هزینه هایی است که در حین تولید و تحویل محصول یا خدمت رخ می دهد . نحوه توزیع این حاشیه سود بین عرضه کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و دیگر  مولفه های سیستم ارزش به ساختار سیستم ارزش بستگی دارد . هریک از اعضای سیستم از جایگاه خود در بازار و قدرت مذاکره خود برای دستیابی به درصد بالاتری از حاشیه سود بهره خواهند برد . با این وجود اعضای یک سیستم ارزش می توانند برای بهبود کارایی خود و کاهش هزینه های خود به منظور حاشیه سود کلی بالاتر با یکدیگر همکاری کنند .

اولین عنصر سیستم زنجیره ارزش را عرضه کنندگان تشکیل می دهند . ورودیهای خریداری شده در زنجیره ارزش توسط تامین کنندگان ایجاد می شود . عرضه کنندگان نه تنها به ارایه یک محصول می پردازند بلکه می توانند بر هزینه های و عملکرد شرکت از طریق  کنترل کیفیت، رعایت تاریخها و قیمت های تحویل تاثیر بگذارند . بسیاری از محصولات از طریق کانالهای توزیع به مشتریان می رسند . زنجیره ارزش این کانالها علاوه بر تاثیر بر فعالیتهای خود شرکت، فعالیتهای دیگری را بر مشتری تاثیر می گذارند، را نیز انجام می دهند.ارتباط بین شرکت و عرضه کننگان و مشتریان آن باید به گونه ای  مدیریت شود که تمامی طرفها متنفع شوند . دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در شرکت نه تنها به فهم فعالیتهای زنجیره ارزش شرکت و ارتباط بین این فعالیتها بستگی دارد بلکه همچنین بر تشخیص و مدیریت بر ارتباطات بین شرکت و زنجیره ارزش عرضه کنندگان و مشتریان بستگی دارد .

سیستم ارزش و زنجیره ارزش ابزارهای مهمی برای فهم اینکه شرکت چگونه می تواند به تعیین جایگاه خود در برابر رقبایش بپردازد، به شمار می پردازد . این فعالیتها بر یکدیگر تاثیر می گذارند و نمی توان آنها را جدای از یکدیگر بررسی نمود به منظور دستیابی به مزیت رقابتی بایستی به مدیریت و بهینه سازی هزینه فعالیتهای زنجیره ارزش به صورت یکجا و نه تفکیکی و به صورت مراکز هزینه جداگانه پرداخته شود . ایده اصلی در زنجیره ارزش این حقیقت بود که شرکت به انجام یکسری از فعالیتها ( از جمله عملیات، فناوری ، توسعه و …) مبادرت می ورزد . تجزیه و تحلیل این موضوع که این فعالیتها در مقایسه با رقبای شرکت به چه نحوی انجام می شود، دیدگاه مناسبی را برای ما فراهم می آورد . از سویی دیگر سیستم ارزش، مجموعه زنجیره های ارزش به هم پیوسته از عرضه کنندگان مواد اولیه تا مصرف کنندگان نهایی می باشند . شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی باید هزینه های و منافع ( ارزشهای مرتبط با محصول ) را باید از منظر مصرف کننده نهایی برسی نماید . برای اینکه یک محصول رقابتی باشد باید از کل سیستم ارزش به صورت کارا، عبور نماید.

پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر در تعیین موقعیت استراتژیک سازمان :

از دیدگاه مایکل پورتر در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل تعیین می شود . نمودار زیر این پنج عامل را تشریح می کند . از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است . تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آید موفق خواهد بود که بتواند نسبت به استراتژی هایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد . هرنوع تغییری که یک شرکت در استراتژی خود بدهد، شرکتهای رقیب واکنش متقابل نشان خواهند داد؛ مانند پایین آوردن قیمت، افزودن بر ویژگی محصول، بهبود کیفیت، ارائه خدمات پس از فروش، دادن تضمین، افزایش تبلیغات و… .هنگامی که تعداد زیادی از عرضه کنندگان وجود نداشته باشد، هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزین مواد اولیه وجود داشته باشد وهنگامی که هزینه روی آوردن به مواد اولیه جدید (جایگزین) بسیار پرهزینه باشد توان چانه زنی عرضه کنندگان مواد اولیه در یک صنعت تشدید خواهد شد .

تولید کنندگان و عرضه کنندگان می توانند در مواردی همچون تعیین قیمتهای معقول، بهبود کیفیت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جدید، تحویل به هنگام وکاهش دادن هزینه موجودی ها با یکدیگر همکاری و تعامل داشته باشند تا بتوانند برای دوره بلند مدت بر میزان سودآوری خود بیفزایند . امکان دارد سازمانها برای اعمال کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه یا به مالکیت درآوردن شرکتهای مزبور از استراتژی یکپارچگی عمودی رو به پایین استفاده کنند . به ویژه، این استراتژی زمانی اثربخش است که عرضه کنندگان مواد اولیه قابل اعتماد نباشند؛ این مواد به قیمتهای بسیار بالا عرضه گردند . یا اینکه آنها نتوانند خواست و نیازهای شرکت تولید کننده را تامین نمایند . اگر در صنعتی شرکت های رقیب از استراتژی “یکپارچگی عمودی رو به پایین ” استفاده کنند معمولاً آنها می توانند عرضه کنندگان مواد اولیه را ناگزیر به پذیرفتن شرایط مساعدتر نمایند .در این استراتژی شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود در آورد . بویژه زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت ها بسیار بالا منظور کنند یا اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین نمایند .

اهمیت استراتژ ی در محیط کسب و کار رقابتی :

محدودیت منابع شرکتها و رقابت شدید رقبا در جهت بقاء، فعالیت و ادامه حیات در محیط رقابتی کنونی باعث گردیده است که شرکتها هوشمندانه به ادامه فعالیت در بازارها بپردازند . داشتن استراتژی برنامه ازابتدایی ترین فعالیت هر بنگاه اقتصادی به شمار می رودبطوریکه بدون داشتن برنامه خاص وهدف معین درزمینه کسب و کار اقدامات صورت گرفته محکوم به شکست خواهد بود. انتخاب برنامه و استراتژی که بیشترین منفعت را به سازمان برسانند و تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی گرفته می شود سازمان را متعهد می سازد که برای یک دوره نسبتاً بلندمدت محصولات خاص تولید، در بازارهای مشخصی به فعالیت بپردازد، چگونگی تامین کالا و خدمات را مشخص نماید، از چه فناوری هایی در جهت تولید استفاده نماید و بطورکلی شرکت در چه مسیر و جهتی مشخص و معینی حرکت نماید.

استراتژی ها مزیت رقابتی سازمان را در دوره های بلندمدت تعیین می نمایند . چه خوب چه بد، تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیرپا بر سازمان خواهند گذاشت . داشتن استراتژی به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه های خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود، انفعالی برخورد نکند . بدین معنی که به جای آنکه در برابر رویدادها از خود واکنش نشان دهد، باید بکوشد بر محیط اثر بگذارد و ضمن تحلیل اثرات محیطی بر خود، قادر به استفاده از فرصتها و دفع تهدیدات باشد .

استراتژی در سازمان های کنونی که محیط ایستای محلی در حال دگرگونی به سمت محیط پویای جهانی است، اهمیت بیشتری می یابد . سازمانهایی که برای فعالیت در عرضه جهانی مجهز به استراتژی های نوآورانه و خلاقانه نباشد، قادر به همگامی با بازارهای جهانی نبوده و به ناچار بایستی از عرصه رقابت کنار روند . در حقیقت توجه به برنامه استراتژیک به یکی از مهم ترین عوامل برای تصمیم گیری در مورد فرصت بازار تبدیل شده است . با این تغییراتی که در روش معاملات جهانی ایجاد می شود، فرصتهایی ظهور می کنند که بهره برداری از آنها، با منافع بسیاری همراه است . تحولات تجاری دنیای امروز باعث افزابش رقابت در بازارهای داخلی و بین المللی شده و تولید کنندگانی که نتوانند همراه با دیگر رقیبان جهانی خود حرکت کنند، نابود می شوند . این به معنی الزام تولید کنندگان به تولید و تهیه کالاهایی منطبق با سلایق جهانی است که در استراتژیهای این سازمانها نمود می یابد .

در محیط های رقابتی امروزی بازارها از شکل محدود و منطقه ای  به سمت بازارهای جهانی گسترده شده اند و سازمانها می بایست با به کارگیری کارای فرایندهای اثربخش، با تکیه بر زیر ساختها و شرکای تجاری قدرتمند و حامی خود، به تدوین و پیاده سازی استراتژیهای کلاس جهانی اقدام نمایند.بدیهی است تمامی اقلامی که در یک سازمان مورد نیاز هستند، از یک درجه اهمیت برخوردار نیستند . بلکه نسبت به اهمیتشان به گروه ها و طبقات مختلفی تقسیم می شوند . شناخت اهمیت و اولویت اقلام جهت تامین به موقع آنها امری ضروری می باشد.در ماتریس زیر استراتژی تامین اقلام نشان داده شده است . بر روی محور افقی تسلط و قدرت خریداران بر تامین کنندگان نشان داده شده است و محور عمودی بیانگر درجه اهمیت قلم مورد نیاز است . طبق این ماتریس اقلام مورد نیاز به چهار دسته تقسیم می شوند . که در مواجهه با هر دسته باید نکاتی را مدنظر داشت . مثلاً در مورد اقلام گروه کالا باید تمرکز بر افزایش کارایی خرید باشد.

در حالت کالای عادی، باید عملیات خرید را از طریق اتوماسیون و استاندارد سازی ساده کرد و کارایی فرایند را افزایش داد . در حالت گروه تهدیدات ، باید ریسک را در دو زمینه کمیت و کیفیت کالا پایین آورد . در این حالت عدم دسترسی به کالاها دغدغه ای کلیدی است و با یافتن منابع جدید باید ریسک را کاهش داد .در حالت گروه قدرت، باید با استفاده از اهرم افزایش حجم خرید، کاهش هزینه ها، پایگاه تامین را بهینه نمود و هزینه های کلی را کاهش داد تا از این راه به مزیت رقابتی دست یافت . در حالت گروه بحران باید در حالت هزینه کمینه، ریسک عدم دسترسی را کاهش داد . باید با تعداد کم تامین کنندگان به سمت یکپارچگی تامین حرکت نمود و یا با بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان به مزیت رقابتی دست یافت .

همراستا کردن زنجیره تامین با استراتژی کسب و کار :

زنجیره تامین هر شرکتی جزئی از رویکرد و مشی آن سازمان در ارتباط با بازارهایش است . زنجیره تامین می بایست به نیازمندی های بازار پاسخ داده و به گونه ای از استراتژی کسب و کار شرکت پشتیبانی کند . استراتژی کسب وکاری که سازمان برمی گزیند از نیازهای مشتریان فعلی و آینده آن شرکت ناشی می شود . برحسب اینکه نیازهای مشتریان چه باشد، زنجیره تامین شرکت می بایست ترکیبی مناسب از پاسخ دهی و کارایی را ارائه دهد . شرکتی که زنجیره تامینش به او این امکان را بدهد که نیازهای مشتریان را به شکلی کاراتر برآورده سازد، به واسطه قیمت بالاتر رقبا به سهم بیشتری از بازار و در نتیجه سود بیشتری دست خواهد یافت .

با توجه به انتظارات و نیاز مشتریان، زنجیره تامین هر سازمانی می بایست به نیاز آنها پاسخ دهند. استراتژی پاسخ دهی زنجیره تامین به مشتریانی که راحتی دسترسی مکان های خرید و تنوع محصولات را به قیمت ترجیح می دهند متفاوت با استراتژی کارایی زنجیره تامینی است که به فکر ارایه محصولات با قیمت پایین به مشتریان است و لذا نیازمند یافتن هر فرصتی برای کاهش هزینه هاست تا این صرفه جویی ها را به مشتریانش منتقل کند . زنجیره تامین هر دوی این شرکتها به خوبی در راستای استراتژی های کسب و کارشان قرار دارند .سه قدم برای همراستا کردن زنجیره تامین با استراتژی یک سازمان وجود دارد که در نمودار زیر نشان داده شده است.

بازارهایی را که شرکت شما در آنها فعالیت می کند ، بشناسید .

شرکت شما به چه نوع مشتریانی خدمت دهی می کند؟ شرکت شما به چه نوع مشتریانی محصول می فروشد؟ شرکت شما عضو چه نوع زنجیره تامینی است؟ پاسخ به این سئوال به شما خواهد گفت  شرکت شما چه زنجیره تامینی را به کار ببرد و تاکید این زنجیره ها بر پاسخ دهی باشد یا کارایی؟ چوپرا و میندل برای کمک به تعیین نیازمندی های مشتریانی که به آنها خدمت دهیمی کنید، صفات ذیل را تعریف نموده اند :

• تعداد محصول مورد نیاز هر دسته : آیا مشتریان شما خواستار مقادیر کمی از محصول هستند یا در حجم بالا خرید می کنند؟ آیا مشتری در یک فروشگاه با امکانات و تسهیلات بالا یا در یک فروشگاه با حجم پایین خرید می کند؟
• زمان پاسخ دهی که مشتریان حاضر به تحمل آنها هستند: آیا مشتریان شما با دقت و حساسیت پایین خرید می کنند و انتظار خدمت دهی سریع دارند یا زمان تحویل طولانی تر از نظر آنها قابل قبول است ؟
• تنوع محصول مورد نیاز : آیا مشتریان به دنبال مجموعه خاص و تعریف شده ای از محصولات هستند یا طیف وسیعی از انواع مختلف محصولات را جستجو می کنند؟
• سطح خدمت در خواستی : آیا مشتریان انتظار دارند همه محصولات جهت تحویل فوری در دسترس باشد و یا اینکه تحویل های جزئی محصولات و زمانهای تحویل طولانی را می پذیرند؟
• قیمت محصول : مشتریان حاضرند چقدر پول بپردازند؟ برخی مشتریان حاضرند برای کسب راحتی بیشتر یا سطوح خدمت دهی بالاتر پول بیشتری بپردازند، حال آنکه دیگر مشتریان بر اساس کمترین قیمت ممکن خرید می کنند .
• سرعت مطلوب برای نوآوری : محصولات جدید با چه سرعتی وارد بازار می شوند و محصولات موجود بعد از چه مدتی منسوخ می گردند؟ در محصولاتی همچون وسایل الکترونیکی و کامپیوترها ، مشتریان انتظار نرخ بالایی از نوآوری را دارند، در حالی که برای دیگر محصولات چنین انتظاری وجود ندارد .

 نقاط قوت و مزیت های رقابتی شرکت خود را تعریف کنید

قدم بعدی، تعریف نقشی است که شرکت شما در زنجیره های تامین بازی می کند یا قصد آن را دارد . شرکت شما جزء کدام گروه از شرکای زنجیره تامین محسوب می شود؟ شرکت شما یک تولید کننده، توزیع کننده، خرده فروش و یا یک شرکت خدماتی است؟ شرکت شما چه کاری برای توانمند ساختن زنجیره تامینی که عضو آن است انجام می دهد؟ شایستگی های محوری شرکت شماچیست؟ شرکت شما چگونه پول در می آورد؟ پاسخ به این سئوالات به شما خواهد گفت که چه نقش هایی در یک زنجیره تامین برای شما مناسب است .

هنگامی که شما به چندین بخش بازار خدمت دهی می کنید، می بایست شایستگی های محوری خود را تقویت کنید . قسمت هایی از این زنجیره تامین ممکن است برای هر بخش از بازار منحصر به فرد باشند، در حالی که دیگر بخش ها را بتوان به منظور استفاده از صرفه جویی های ناشی از مقیاس، با یکدیگر ترکیب کرد . برای مثال، فعالیت ساخت به عنوان شایستگی محوری شرکتی باشد، این شرکت می تواند طیفی از محصولات مختلف را به وسیله تجهیزات موجود تولید نموده و از انتخاب های مختلف موجودی و حمل و نقل برای تحویل محصولات به بخش های مختلف بازار استفاده کند .

توانمندی های مورد نیاز زنجیره تامین را توسعه دهید .

هنگامی که دریافتید به چه نوع بازارهایی خدمت دهی می کنید و نقش شما در زنجیره تامین این بازارها چیست یا چه خواهد بود، سپس به این قدم نهایی یعنی بستر سازی و ایجاد توانمندیهای مورد نیاز برای زنجیره تامین به منظور پشتیبانی از این نقشها خواهید رسید . تصمیمات گرفته شده درباره پنج محرک زنجیره تامین این بسترها را هدایت می کنند . هر یک از این محرک ها را می توان بسته به نیازمندیهای کسب و کار، با هدف تمرکز بر پاسخ دهی یا کارایی توسعه داده و مدیریت کرد.

با توجه به تغییر سریع انتظارات و خواسته های مشتریان و تغییرات سریع بازار سازمانها می بایست مدل کسب و کار و استراتژی خود را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهند و از آنجایی که زنجیره تامین شرکت ها تاثیر زیادی بر توانایی آنها در اجرای موفقیت آمیز مدل کسب و کار شان دارد، لذا زنجیره تامین می بایست همواره با تغییرات استراتژی کسب و کار منطبق شود .

در شکل ذیل نقشه استراتژی ارزیابی سطح کیفی تامین کنندگان رادر زنجیره تامین شرکتهای پالایشی نشان داده شده است . نقشه استراتژی فرایند تبدیل دارایی های نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می نماید و به سازمان کمک می نماید تا استراتژی خود را به صورت منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند . همانطور که مشاهده می شود نقشه استراتژی ارزیابی سطح کیفی تامین کنندگان ماشین آلات با استفاده از دیدگاه کارت امتیازی متوازن از چها منظر مورد بررسی قرار گرفته است . با انتخاب تامین کننده استراتژیک و روابط پایدار با آنها می توان به قابلیت و مزیت رقابتی که همان کاهش بهای تمام شده وافزایش سود آوری شرکتهای پالایشی است دست یافت و در نهایت رضایت مشتریان داخلی شرکت و ایمنی در تولید پایدار محقق خواهد شد .

منبع

فلاحی ، سام(1393)، ارزيابي سطح کیفی تامین کنندگان ماشین آلات و قطعات یدکی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید