« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »ادبيات مرتبط با فرایند توسعه محصول جدید
متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای کسب و کار، فرایند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی جلوه داده است. اکثر سازمانها امروزه بیش از هر زمان دیگری دریافته اند که صرفاً تکیه و اعتماد به اهرمهای رقابتی سنتی مثلِ افزایش کیفیت، کاهش هزینه و تمایز در ارائه محصولات و خدمات کافی نیست و درعوض مفاهیمی مثل سرعت و انعطاف پذیری در رقابت نمود قابل توجهی پیدا کرده اند و گرایش به سمت ارائه محصولات و خدمات جدید به بازار خود دلیل موجه این تغییر نگرش است.
طی بررسی که در سال ۱۹۸۱ در مورد ۷۰۰ شرکت امریکایی صورت پذیرفته است، نتایج حاکی از آن است که حدود یک سوم از سود این سازمانها به واسطه محصولات جدیدی بوده است که عرضه کرده اند و این آمار در حالی است که این بررسی در سال ۱۹۷۰، مقدار یک پنجم را نشان داده بود.
با توجه به موارد فوق، مدیریت فرایند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازی همزمان با سرعت رمز پیروزی است، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کنون، از جمله شرکت هایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرایندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند.
عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند که آن ها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است:
- جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری-محور بودن آن؛
- تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛
- توجه به فعالیت های قبل از توسعه به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛
- تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود.
- ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛
- توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛
- اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید.
مراحل اصلی فرآیند توسعه محصول جدید
- ایده یابی و ایده زایی
ایجاد محصول جدید با جستجوي ایده هاي جدید آغاز می شود . شرکت موفق باید ایده هاي بسیاري را به وجود آورد تا بتواند از بین آن ها محصولات جدیدي ایجاد کند .
- تصفیه ایده ها
در مرحله ایجاد ایده هدف ، به وجود آوردن هرچه بیشتر ایده هاي جدید است ؛ درحالی که در مراحل بعد از آن هدف ، کاهش تعداد ایده هاست . اولین مرحله کاهش ایده ها ، تصفیه ایده هاست . در این مرحله شرکت باید از دو نوع اشتباه اجتناب کند : اشتباه اول زمانی اتفاق می افتد که یک ایده خوب را رد کند . اگر شرکتی خطاي رد کردن ایده هاي خوب را زیاد تکرار کند ، استانداردهاي آن محافظه کارانه می شود .
اشتباه دوم زمانی اتفاق می افتد که یک ایده ضعیف را براي محصول جدید انتخاب و روي آن سرمایه گذاري کند . این اشتباه از یک طرف موجب زیانهاي مادي و از طرف دیگر سبب یأس و ناامیدي کارکنان شرکت می شود . در مرحله تصفیه ایده ها هدف ، تشخیص و کنارگذاشتن ایده هاي ضعیف است ؛ زیرا هزینه هاي توسعه محصول در هر مرحله به طور چشمگیري افزایش می یابد.
- توسعه و آزمایش مفهوم
پس از تصفیه ایده ها باید آن ها را به مفهوم هاي محصول تبدیل کنیم . تشخیص بین ایده محصول ، مفهوم محصول و تصویر یا ذهنیت محصول اهمیت بسیاري دارد . درحقیقت ایده ي محصول، تصور درباره محصولی است که شرکت فکر می کند می تواند به بازار عرضه کند. مفهوم محصول، شرح دقیقی در مورد ایده مزبور است که با عباراتی قابل فهم براي مشتریان بیان می شود . تصویر یا ذهنیت محصول، تجسم و برداشتی است که مصرف کنندگان از محصول دارند .
- توسعه استراتژي بازاریابی
مرحله بعدي توسعه استراتژي اولیه بازاریابی براي معرفی محصول به بازار است . استراتژي بازاریابی از سه قسمت تشکیل می شود :
قسمت اول استراتژي بازاریابی، درمورد اندازه ، ساختار و رفتار بازار است ؛ یعنی موضع یابی براي محصول طراحی شده ، بررسی فروش ، سهم بازار و تعیین اهداف سود درچند سال اول .
قسمت دوم استراتژي بازاریابی ، تعیین قیمت ، میزان تولید ، استراتژي توزیع و بودجه بازاریابی براي سال اول است .
قسمت سوم استراتژي بازاریابی ، پیش بینی فروش بلند مدت و تعیین اهداف سود و استراتژي آمیخته بازاریابی درطول زمان است .
- بررسی تجاري
پس از تصمیم گیري درباره مفهوم محصول و استراتژي بازاریابی مدیریت می تواند عملکرد تجاري پیشنهادي را ارزیابی کند . او باید با بررسی میزان فروش ، هزینه و سود مشخص سازد که آیا به اهداف شرکت نائل می شویم یا خیر . اگر پاسخ مثبت باشد می توان به توسعه محصول پرداخت .
پیش بینی فروش : مدیریت باید پیش بینی کند که آیا میزان فروش براي بازگشت سود کافی است یا خیر. هم چنین باید روند فروش محصولات مشابه و وضعیت بازار را بررسی و حداقل و حداکثر فروش ممکن را به منظور یافتن حوزه مخاطره برآورد کند. در این جا از روش هاي پیش بینی فروش استفاده می شود . نکته مهم در پیش بینی میزان فروش محصول این است که آیا مشتري، محصول مورد نظر را به طور مستمر خریداري می کند یا به طور غیر مستمر یا فقط یک بار .
خریدهاي مجدد به زودي اتفاق می افتد و آن هنگامی است که تعدادي از خریداران محصول راضی بوده، مشتري دائمی می گردند . سپس منحنی فروش در حالت افقی قرار می گیرد که نشان دهنده حجم ثابتی از خرید است . در این جا محصول دیگر در گروه محصولات جدید قرار ندارد .
پیش بینی هزینه و سود : مدیریت پس از پیش بینی فروش باید مواد و هزینه هاي مورد انتظار را برآورد کند . این کار از طریق قسمت هاي تحقیق و توسعه ، تولید ، امور مالی و حسابداري صورت می گیرد .
هزینه هاي بازاریابی نیز در این مرحله منظور می شود . هم چنین میزان مطلوبیت مالی طرح مزبور ، دوره پرداخت و ریسک بازگشت سرمایه و دیگر استانداردهاي مالی محاسبه می گردد .
- توسعه محصول
اگر مفهوم محصول از مرحله بررسی تجاري با موفقیت عبور کند باید براي تبدیل به محصول فیزیکی به قسمت تحقیق و توسعه یا مهندسی داده شود . تا این مرحله همه چیز به صورت واژه ، تصویر و تصور خام بوده است . از این پس جهش بزرگی در سرمایه گذاري محسوب می شود و چنانچه اشتباهی در برآورد هزینه ها ي محصول جدید صورت بگیرد ، در آینده به شرکت خسارات زیادي وارد خواهد آمد . در این مرحله مشخص می شود که ایده محصول را می توان به محصول فیزیکی و تجاري تبدیل کرد یا خیر . اگر پاسخ منفی باشد شرکت سرمایه هایی راکه تاکنون براي ایده صرف کرده است از دست می دهد ، مگر اینکه طی مراحل مزبور اطلاعات مفیدي کسب کرده باشد. قسمت تحقیق و توسعه ، یک یا چند نمونه فیزیکی از محصول می سازد . هنگام ساختن این نمونه باید معیارهاي ذیل رعایت شود :
- مشتریان محصول را دربرگیرنده ویژگیهایی که در مفهوم محصول آورده شده بیابند .
- نمونه مزبور باید براحتی در شرایط معمولی کاربرد داشته باشد .
- متناسب با هزینه هاي تولید ساخته شود .
- آزمایش بازار
در این مرحله آزمایش محصول و برنامه بازاریابی آن در موقعیت هاي واقعی بازار اجرا می شود . آزمایش بازار به بازاریاب اجازه می دهد که در بازاریابی محصول مورد نظر تجربه به دست آورد و مشکلات و نواقص احتمالی آن را برطرف سازد و اطلاعاتی را که پیش از ورود به مرحله معرفی محصول به بازار مورد نیاز است کسب کند . هدف اصلی از آزمایش بازار، قرار دادن محصول در بازار واقعی به صورت آزمایشی است .
- تجاري کردن
با آزمایش بازار احتمالاً اطلاعات کافی براي اتخاذ تصمیم نهایی در مورد اینکه آیا محصول وارد بازار شود یا خیر. در اختیار مدیریت قرار می گیرد . اگر شرکت بخواهد محصول را تجاري کند با هزینه هاي گزافی مواجه خواهد شد.
مراحل اصلی پروژه هاي تحقیق و توسعه در فعالیت هاي ایده یابی تا ارائه محصول جدید
مراحل اصلی پروژه هاي تحقیق و توسعه براي دستیابی به فناوري جدید از طریق استراتژي ایده یابی تا ارائه محصول جدید در هشت مرحله بدین قرارند.
- تحقیق اکتشافی (تحقیق پایه جهت دار) براي دستیابی به ایده هاي محصول جدید
این نوع تحقیق به همان توان تحقیق علمی و توانایی تحلیلی که تحقیقات آکادمیک به کمک آنها انجام می شود احتیاج دارد . اما این نوع تحقیق با داشتن یک هدف واضح در مقایسه با تحقیق نظري علمی محض تشخیص داده می شود . براي مثال تحقیق پایه جهت دار می تواند جستجوي یک واکنش شیمیایی جدید یا یک پدیده فیزیکی جدید باشد ، اما هدف کار تعیین قابل اجرا بودنش در مسائل علمی است . و از این گذرگاه ایده دستیابی به محصولات جدید نیز تعقیب می شود .
- تحقیق کاربردي(شکل گیري ایده محصول)
این باید مورد تاکید قرار گیرد که در واقع ایده مستقیما به یک محصول مشخصی انتقال نمی یابد و این یک فکر است که مستلزم تعیین و بررسی جزئیات بیشتري است تا بتوان روي سودمندي ویژه آن تاکید کرد . همچنین بعضی از کارهاي تحقیق اکتشافی نیز در مقیاس کوچک (براي ایجاد این اطمینان که ایده نوآوري مخصوص امتحان شده است) باید آزمایش شوند . اگر بعد از یک امتحان بحرانی نتیجه این است که یک احتمال موفقیت قوي براي طراحی وجود دارد ، یک پروژه براي انتقال ایده به مرحله تحقیق کاربردي تعریف می شود . این پروژه تحقیق کاربردي براي تعیین برد قابل اجرا بودن یا پدیده یا تعریف کردن سودآوري بالقوه آن تثبیت می شود . در این مرحله اگر هدف توسعه یک محصول جدید است ، یک روش آزمایشگاهی با مقیاس کوچک تهیه و توسعه می یابد . اگر هدف توسعه یک روش تحلیل یک پدیده است ، برد شرایط براي عملیات باید کشف شود.
- توسعه محصول
وقتی که تصمیم به توسعه دادن محصول باشد ، مقدار کوشش و هزینه هاي لازم باید توسط یک ارزیابی فنی و اقتصادي تأیید شود.
- توسعه فرآیند محصول
این مرحله یک دانش بسیار کاملتري از محصول نظیر خصوصیات و کیفیتش و موفقیت بالقوه اش در فروش ارائه خواهد داد.
- نمونه سازي اولیه
تدارك نمونه ها براي تست میدانی در کارخانه هاي فروشنده یا در گروه هاي خریدار رویه بعدي است .
- ارزیابی میدانی
در اغلب اوقات تست داخلی به وسیله فنون آزمایشگاهی یا با وسایل کوچک رهبري شده است ، بنابراین نتایج چنین تست هایی داراي اعتبار محدود ، به عنوان ملاکی براي ارزیابی عملکرد در مقیاس تجاري است . بعدا مسئولیت پذیري براي توسعه یک محصول جدید تقریباً چهره اي خوش بینانه از مناسب بودن آن به دست می دهد . ، در زمانی که ارزیابی خریداران پرتوان انجام شده باشد ، تقریباً نتایج به بازار فروش واقعی نزدیکتر می شوند.
- تست بازار
هنوز براي تأیید پذیرش بازار یک محصول جدید ، یک فروش آزمایشی نیاز است . یا به یک گروه انتخاب شده از مؤسسات براي یک محصول صنعتی یا براي فروش جزئی در حالتی که محصول مصرفی باشد ، فروشنده ملزم به ، بکار بردن مواردي که خریدار می خواهد ، می باشد.
- ارزیابی دوباره قبل از تولید تجاري
نتایج به دست آمده پیرامون محصول جدید ضمن تولید نمونه اي باید توسط کلیه پرسنل کلیدي که درگیر مراحل توسعه بوده اند ، مورد بررسی دقیق و جامع قرار گیرد . این یک اقدام ضروري است که باید تحت سرپرستی مستقیم مدیر عامل ، جهت ایجاد اطمینان از اینکه از هیچ عامل مهمی که ممکن است مانع موفقیت شود چشم پوشی نشده صورت پذیرد .
اهداف فرایند توسعه محصول
اما برای درک بهتر اهداف سازمان ها از فرایند توسعه محصول جدید، کافی است پاسخ های مناسبی را برای این دو سوال که
- چرا محصول جدید توسعه می دهیم؟
- چرا دنبال سرعت بخشیدن به این فرایند هستیم؟
داشته باشیم. هنگامی که از افراد مختلفی که درگیر فرایندهای توسعه ای در مورد یک محصول یا خدمت هستند سوال می شود که علت و یا هدف شما از این فرایند چیست، انواع متنوعی از پاسخهای جالب توجه شنیده می شود. به عنوان مثال:
- صرفاً مدیر شرکت یا سازمان از من خواسته است و یا این کار یک تعهد یا وظیفه سازمانی است.
بهترین سرگرمی برای من است، شاید هم وجود یک ایده جالب توجه دلیل این کار بوده است. - این فرایند به ما کمک خواهد کرد موقعیت رقابتی و انحصاری خود را حفظ کنیم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک می‌کند و ظرفیت تولید ما را افزایش خواهد داد .
- ما باید با رقبای خود مقابله کنیم، همچنین باید همواره پاسخ مناسبی برای شرایط متغیر بازار رقابتی داشته باشیم.
- این فرایند به ما کمک خواهد کرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگیری کنیم.
- این فرایند موجب توسعه کسب و کارمان می شود. به همین دلیل ما نیازمند تنوع در محصولات هستیم.
محصولات جدید سود شرکت را افزایش خواهند داد. - با تامل بیشتر به این پاسخها نکات قابل توجه زیر حائز اهمیت است:
- توجه ویژه به حفظ موقعیت رقابتی- تجاری در محیط رقابت؛
- توجه ویژه به خواسته ها، سلایق و نیازمندیهای مشتریان در بازار تقاضا.
به یاد داشته باشیم که هر محصول یا خدمتی که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه می شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج می‌شود و این تکنولوژی های جدیدتر هستند که پاسخ های مناسب تر و شایسته تری به ترجیحات و نیازمندی های متغیر و متفاوت انواع کاربران و مشتریان خواهند داشت.
اما امروزه سرعت یافتن فرایندهای توسعه محصول و ارائه سریع تر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌ای است که شرکت ها و سازمان ها توجه خاصی به آن دارند. اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقه ای شامل سه زمان:
- زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه برای محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
- زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجی محصول)؛
- زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود؛
در نظر بگیریم، شرکت و سازمانی برنده واقعی خواهد بود که در این مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنین موفقیتی منجر به این خواهد شد که فرایند توسعه محصول را یک فرایند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم.
جالب است که هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رویکردهای ارائه محصول به بازار را بین رقبا شاهد خواهیم بود. این رویکردها عبارتند از:
رویکرد اولین در بازار: سازمان علاقه‌مند است اولین سازمانی باشد که محصول جدیدی را به بازار عرضه می دارد.
رویکرد سریعترین دنباله رو: در این رویکرد سازمان نمی خواهد همچون حالت قبل اولین عرضه کننده محصول جدید در بازار نام بگیرد، ولی راغب است سریعترین شرکتی باشد که همان محصول را به بازار عرضه می دارد.
رویکرد دنباله رو عادی: سازمان اولین دنباله رو نیست، ولی در زمره دنباله روهای تولید کننده و عرضه کننده محصول جدید قرار خواهد گرفت.
- دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه‌کننده شکست حدود ۴۰ درصد از پروژه‌های توسعه محصول جدید در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه ای از این دلایل در زیر آمده است که می توان آن ها را با برچسب های مدیریتی یا فنی طبقه بندی کرد:
- چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
- تمرکز بر مشتریان کنونی (مدیریتی و فنی)
- توجه ناکافی به زمان (مدیریتی)
- جهت گیریهای مبهم (مدیریتی و فنی)
- ناکافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی)
- نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی)
- تعریف بی اساس محصول (فنی)
- کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی)
- وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد (مدیریتی)
مقایسه الگوهای توسعه محصول
با نگاهی دقیق تر بر انواع الگوهای مطرح و رشد یافته در حوزه توسعه محصول جدید می توان این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند در دو نوع کلی طبقه بندی کرد:
- الگوهایی که بر شاخصه هایی هم چون قابلیت اطمینان و کارآیی تمرکز دارند. الگوهای پی در پی و تراکمی نمونه هایی از این الگوها هستند.
- الگوهایی که بر شاخصه هایی هم چون چابکی و جهندگی تکیه کرده اند که از آن جمله می توان به الگوهای توسعه محصول انعطاف پذیر، یکپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره کرد.
الگوی پی در پی:
این الگوکه به رویکرد مرحله ای یا قدم به قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته شده است، در سال ۱۹۹۳ توسط کوپر ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه که بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت.
در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکر شده است؛ به‌طوری که برخی آن را در دو مرحله ، برخی در شش مرحله و برخی دیگر در هفت تا نه مرحله خلاصه کرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مد نظر است.
برنامه ریزی، پیش بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرایندهای کاری در این الگو مشاهده می شود. اکثر سازمان ها علاقه زیادی به استفاده از این روش در فرایندهای توسعه محصول خود دارند و اصرار آن ها بر استفاده از این الگو از آن جا سرچشمه می گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسان تر می دانند. هم چنین به دلیل وجود رویه های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آن ها محسوس نیست.
الگوی تراکمی:
الگوی تراکمی خود زیر مجموعه ای از الگوی پی در پی به شمار می آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است که نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آن ها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به کارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه کالا یا خدمت جدید خود را کوتاه تر کند.
مراحل توسعه نسبت به الگوی پی در پی ممکن است با یکدیگر هم پوشانی داشته باشند و هیچ گونه لزومی ندارد که فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یکی پس از دیگری طی شوند. یکی از حیاتی ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ریزی قبل از توسعه است. موفقیت کل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد.
همچنین کوپر در سال 1994 و کلارک و ویلرایت در سال 1993 توصیه ها و پیشنهاد هایی برای انجام فعالیت ها و کارها به طور موازی در این الگو داشته اند.
الگوی انعطاف پذیر
در این الگو انعطاف پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به‌طوری که پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نکند. زمانی که قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگی های محیطی و تغییرات، سازمان ها را به استفاده بیشتر از خلاقیت در فرایندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در این الگو ایده به کاربردن فرایندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یک رویکرد پویا سفارش شده است.
این الگو مورد استفاده بسیاری در صنایعی نظیر کامپیوتر و نرم افزار داشته است و شرکت های توسعه دهنده نرم افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسیله این الگو می‌‌توانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق کنند و در نتیجه خروجی آن ها بسیار نزدیک تر به شرایط بازار و خواسته‌ها و نیازمندی های مشتریان خواهد بود. با این وجود این الگو هنوز هم با انتقادهای فراوانی روبه رو است. به عنوان مثال یکی از انتقادهایی که این الگو با آن روبه رو است این است که صاحب نظران بر این عقیده اند که از آن جا که اعضای تیم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دریافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پیشرفت فرایند توسعه ممکن است با تأخیرهایی همراه باشد.
الگوی یکپارچه شونده
مفهوم یکپارچگی یا یکپارچه سازی از ادبیات و تئوری‌های سازمانی وارد ادبیات توسعه محصول جدید شده است و در سال های اخیر بسیار مورد پذیرش قرار گرفته است . این مفهوم اصولاً بر کیفیت همکاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأکید کرده است. لازم به ذکر است که منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول کلیه ذی‌نفعانی است که در فرایند توسعه نقش بازی می کنند. تأمین کنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمان های ذی‌ربط و… از جمله این ذی نفعان هستند.
این الگو تأکید می کند که فرایند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است که نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است که مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده ها، نظریات و ارزیابی امکانسنجی اقتصادی، قابلیت تولید و… به کار گرفته می شود . این فرایند نیازمند همکاری و مشارکت عده کثیری از ذی‌نفعان از نقاط کارکردی گوناگون و به طور خاص ذی نفعان برون سازمانی است.
در واقع این الگو سعی می کند فاصله بین برخی از الگوهای جدید و قدیم توسعه محصول جدید را پوشش دهد و در راستای این امر تغییرات زیر را ایجاد کرده است:
- تغییر نگرش از ساختار به فرایند، به دلیل ناکافی بودن ارتباطات بین تیم پروژه و در نتیجه نبود هماهنگی مناسب بین کارها و فعالیت ها.
- تغییر از کارکرد به دانایی: تغییر نگرش از تشکیل یک تیم پروژه از واحدهای سازمانی مختلف، به سمت نیاز به داشتن استخری از دانایی برای توسعه یک محصول جدید. از قالب چنین ایده ای است که مفاهیمی مثل تقویت تیم پروژه سرچشمه گرفته است. هم چنین از آن جا که فرایند توسعه محصول جدید یک فعالیت جمعی و گروهی است که کار گروهی و داشتن روحیه لازم برای آن موضوعی کاملاً کلیدی به شمار می آید، تیم‌های توسعه محصول اساساً از افرادی تشکیل می شود که قابلیت همکاری گروهی و تعامل دو یا چند جانبه آن ها بسیار زیاد است .
الگوی بهبود دهنده
این الگو سعی می کند تا با ترکیبی از مفاهیم مطرح شده در الگوهای سنتی و الگوی انعطاف پذیر مفاهیم جدیدی را مثل نقش های مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاه های بدون استثنا، هم پوشانی آزمایشی و تدریجی و… را ارائه کند.اعضای تیم های پروژه در این الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلی از ساختار به طور خودگردان ایفای نقش کنند؛ یعنی آزادی عمل و اختیارات بیشتری خواهند داشت. الگوی بهبود دهنده ترکیبی از ضرورت و دستور را در تیم‌های پروژه خود برقرار می کند..
منبع
مردشتی ، رابطه بین توسعه خدمات جدید، گرایش بازار و عملکرد بازاریابی(1394)،پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامي
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید