اجزای ساختار سازمانی

• رسالت: سازمان، دلیل وجود سازمان.
• استراتژی: طریق رسیدن به رسالت مذکور.
• اهداف سازمانی: ترکیب‌بندی افراد، بازارها، سیستم‌های مدیریتی و اجرایی و فنی به منظور همپایانی بهره ور سازمانی.
• سیاست‌های سازمانی: رهنمودهای دراز مدت برای عمل و تفکر سازمانی.
• اهداف کوتاه مدت سازمان: اهداف افراد، تیم‌ها و واحدهای سازمانی.
• اهداف روزانه سازمان: اهداف به صورت ساعتی، روزانه، هفتگی و ماهیانه.
• تاکتیک سازمانی: برنامه‌های عملیاتی کوتاه مدت سازمانی.
• وظایف سازمانی: کارهای مخصوص قابل انجام تعریف شده در مشاغل سازمانی که ممکن است برحسب تخصص، وظیفه، فرآیند، محصول، زمان، شرایط جغرافیایی، مشتری، ارتباط متقابل گروه‌بندی شود.
• وظایف شغلی: مجموع مشاغل مشابه در واحدهای سازمانی مانند پرسنلی و بازاریابی.
• ترتیب سازمانی: ترتیب و ترکیب بندی وظایف سازمانی، مشاغل و وظایف شغلی براساس درجه اهمیت به همراه اختیارات مربوطه جهت کنترل منابع مالی، پرسنلی، مواد، تجهیزات، اطلاعات و انرژی.
• سیستم‌های سازمانی: الگوهای رفتاری مورد انتظار جهت اعمال روی کارکنان، تولید و اطلاعات سازمانی با یک روش متوالی و ترتیبی که می‌تواند شامل قوانین، مقررات، رویه‌ها و دستورالعمل‌های سازمانی باشد.

1. سازمان با حیطه نظارت محدود

2. سازمان با حیطه نظارت گسترده

روش‌های ساختار سازمانی(طراحی سازمان)

برای طراحی ساختار سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد. اتخاذ شیوه‌ی مناسب باید براساس شرایط محیطی، نوع فعالیت و اهداف و راهبرد و سایر عوامل مهم اثرگذار باشد. روش‌های معمول سازماندهی در این قسمت توضیح داده می‌شود. همچنین به نکات مثبت و منفی آنها در شرایط مختلف اشاره می‌شود.

ساختار مبتنی بر نوع وظیفه

در تهیه‌ی چنین ساختاری، فعالیت‌های اساسی سازمان بر حسب وجوه مشترکی که دارند، گروه‌بندی می‌شوند. برای مثال همه مهندسین در واحد مهندسی قرار می‌گیرند. بازاریان در واحد بازاریابی و در مورد تحقیق و توسعه و تولید هم همین گونه عمل می‌شود. به طور کلی اگر محیط ثابت باشد، فن آوری یکنواخت و عادی باشد و نیز واحدهای سازمانی وابستگی زیادی به یکدیگر نداشته باشند چنین ساختاری مؤثر است. اما اگر محیط تغییر کند، سازمان نمی‌تواند به سرعت از خود واکنش نشان دهد. واحدهای سازمانی از هماهنگی لازم برخوردار نیستند. البته مدیران سعی می‌کنند تا با ایجاد ارتباطات افقی بین واحدها این نقطه ضعف مهم را بپوشانند.

ویژگی‌های ساختار سازمانی مبتنی بر نوع وظیفه:

1. محتوا:

• ساختار: مبتنی بر نوع وظیفه یا فعالیت سازمانی
• محیط: با ثبات و نسبتاً مطمئن
• فن آوری: عادی و یکنواخت، وابستگی بین واحدها اندک
• اندازه: کوچک یا متوسط
• هدف: کارایی درون سازمانی، کیفیت بالای فنی
• اختیارات: مدیر واحد

2. نقاط قوت:

• در درون واحدها، صرفه جویی به مقیاس صورت می‌گیرد.
• افزایش مهارت کارکنان در محدوده‌ی کاری واحد سازمانی.
• سازمان می‌تواند هدف‌های تخصصی واحدهای خود را تأمین کند.
• اگر سازمان یک نوع محصول یا خدمات تولید کند، این ساختار مناسب است.
• برای سازمان‌های کوچک و متوسط مناسب است.

3. نقاط ضعف:

• نسبت به تغییرات نمی‌تواند به سرعت از خود واکنش دهد.
• تصمیمات معمولاً توسط مدیر ارشد سازمان صورت می‌گیرد.
• هماهنگی در سطح افقی سازمان (بین واحدها) ضعیف است.
• موجب خلاقیت و نوآوری بالا نمی‌‌شود.
• دیدگاه‌های اعضای سازمان نسبت به هدف سازمان محدود می‌شود.

ساختار مبتنی بر نوع محصول

در این ساختار، بخش‌های مختلف سازمان براساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار سازماندهی می‌شوند. اگر ساختار سازمانی بر حسب نوع وظیفه تهیه شده باشد می‌توان آن را تغییر داد و برحسب نوع محصولات تولیدی تنظیم کرد. در آن صورت در هر گروهی از محصولات دوایر بازاریابی، حسابداری، تولید و تحقیق و توسعه وجود خواهد داشت. درباره‌ی هر محصولی که سازمان تولید می‌کند، مسئله هماهنگی (در سطح افقی) بین دوایر تخصصی اهمیت بسیار زیادی پیدا می‌کند. در این صورت واحدها کوچکتر می‌شوند و انعطاف پذیری نسبتاً زیادی پیدا می‌کنند و می‌توانند خود را با تغییرات محیطی وفق دهند.

تصمیم گیری نیز در این نوع ساختار غیرمتمرکز خواهد بود. زیرا مدیران رده پایین‌تر از اختیارات بیشتری برخوردار می‌شوند.هنگامی ‌که محیط نامطمئن است و فن‌آوری پیچیده و دوایر سازمانی وابستگی بسیار زیادی به یکدیگر دارند و هنگامی ‌که سازش با محیط متغیر از اهمیت بالایی برخوردار است می‌توان از این نوع ساختار استفاده کرد.

ویژگی‌های ساختار سازمانی برحسب محصول یا خدمت:

1. محتوا:

• ساختار: محصول
• محیط: نامطمینی متوسط به بالا
• فن آوری: غیریکنواخت و وابستگی بالا بین واحدها
• اندازه: بزرگ
• هدف‌ها: رضایت مشتری، سازش با محیطی، تأکید بر نوع محصول
• اختیارات رسمی: مدیران محصول

2. نقاط قوت:

• مناسب محیطی است که سریع تغییر می‌کند و بی ثبات است.
• شرکت در جهت جلب مشتری و رضایت آن فعالیت می‌کند.
• بین واحدهای سازمانی هماهنگی وجود دارد.
• هر واحد می‌تواند برحسب نیاز مشتری در یک منطقه فعالیت کند.
• تصمیم گیری غیرمتمرکز است.
• مناسب سازمان‌های بزرگ و چند محصولی است.

3. نقاط ضعف:

• واحدهای مختلف نمی‌توانند صرفه جویی به مقیاس داشته باشند.
• بین خطوط تولیدی محصولات هماهنگی زیادی وجود ندارد.
• استاندارد کردن روش‌های تولید مشکل است.

ساختار دهی برحسب منطقه‌ی جغرافیایی

در این نوع ساختار به مصرف‌کنندگان یا مشتریان محصولات سازمان در مناطق مختلف توجه می‌شود. افراد هر منطقه‌‌ای از کشور احتمالاً نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند و هر واحدی از سازمان که در یک منطقه‌ی خاص جغرافیایی قرار گیرد می‌کوشد تا همه نیازهای آن منطقه را تأمین کند. مدیران و کارکنان هر واحد می‌توانند تمام توجه خود را به خواست مشتریان همان منطقه معطوف دارند و براساس نیاز مردم هر منطقه تغییرات لازم در محصول یا خدمت مربوط ایجاد کنند. در این نوع ساختار، مسئله ایجاد هماهنگی در بین واحدهای هر منطقه مورد تأکید و توجه است و سازمان نمی‌کوشد تا بین همه مناطق جغرافیایی یا در سراسر کشور هماهنگی ایجاد کند. نقاط قوت و ضعف این ساختار سازمانی مشابه و ضعیف سازماندهی بر مبنای محصول است.

ساختار پیوندی

واقعیت این است که امروزه سازمان‌هایی وجود دارند که ساختار آنها به صورت هیچ یک از روش‌های مذکور (مبتنی بر نوع وظیفه، مبتنی بر نوع محصول یا برحسب مناطق جغرافیایی) نیست. امکان دارد ساختار یک سازمان به گونه‌‌ای باشد که آن را پیوندی بنامند. یعنی ترکیبی از ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه باشد. چنین ساختاری به اصطلاح ساختار پیوندی نامیده می‌شود. هنگامی ‌که یک سازمان رشد کند و توسعه یابد و چندین محصول یا خدمت به بازار عرضه کند، معمولاً در مورد بعضی از وظایف و واحدهای مختلف استقلال و خودمختاری ایجاد می‌شود.

وظایفی که برای هر محصول یا بازار مورد نظر مهم هستند آن وظایف به صورت عدم تمرکزی بوده و اختصاص به همان واحدهای مربوط پیدا می‌کند. اما بعضی وظایف به صورت متمرکز بوده و در مرکز فرماندهی ایجاد می‌شود. آن وظایف نسبتاً ثابت بوده و احتیاج به تخصص بالا داشته و همچنین صرفه جویی در مقیاس را می‌طلبد. در مورد این وظایف دفتر مرکزی در مورد آن تصمیم می‌گیرد. در این صورت سازمان‌ها می‌کوشند تا از نقاط قوت هر دو ساختار (مبتنی بر وظیفه و مبتنی بر محصول) بهره مند شوند ولی از نقاط ضعف آنها اجتناب کنند.

این ساختار مناسب محیط‌هایی است که نامطمئن است، زیرا بخش‌های تولیدی به گونه‌‌ای طراحی می‌شوند که با توجه به تغییرات محیط بتوانند ابتکار عمل به خرج دهند و سازمان اثربخش هم باشد. از جمله نقاط ضعف این ساختار آن است که سازمان‌هایی که از چنین ساختاری استفاده می‌کنند بزرگ و گسترده اند و به دنبال افزایش کارایی واحدهای تولید و تحقق هدف سازمان و انطباق محیطی هستند. معمولاً نیروی انسانی مرکز که عمدتاً کارهای اداری انجام می‌دهند و همچنین هزینه‌های سربار اداری افزایش می‌یابد و گاهی بین کارکنان بخش‌های تولیدی و دفاتر مرکزی تعارض به وجود می‌آید.

ساختار ماتریسی

یک روش سازماندهی دیگر برای سازمان‌هایی که چندین محصول یا خدمت تولید یا ارایه می‌دهند، ساختار ماتریسی است. هنگامی ‌که نیاز به تخصص‌های فنی و جدید شدید باشد، برای مثال ایجاد تغییر در خطوط تولیدی مکرر صورت می‌پذیرد، این ساختار مناسب است. همچنین زمانی که روش‌های دیگر نمی‌تواند، ارتباطات افقی و هماهنگی لازم بین واحدها ایجاد کند، از این روش استفاده می‌شود. یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد این ساختار آن است که در آن از هر دو نوع ساختار محصول و وظیفه به طور همزمان استفاده می‌شود. در این ساختار مدیران دوایر تخصصی و تولیدی- برعکس ساختار پیوندی- از اختیار کاملاً برابر برخوردارند و کارکنان باید گزارش کار خود را به مدیران هر دو واحد بدهند. نمونه‌‌ای از این نوع ساختار در نمودار (2-6) آورده شده است.

ساختار ماتریسی تحت شرایط زیر مناسب است:

مدیران محصول نیاز دارند از منابع سازمان به ویژه نیروی انسانی استفاده بهینه ببرند. در واقع از تخصص‌های موجود در سازمان استفاده کنند. زیرا برای هر واحد تولیدی امکان ندارد یا به صرفه نیست که از تخصص‌های مورد نیاز و مختلف به طور مستقل بهره مند باشد. پس تمام واحدها با توجه به نیازشان از واحدهای تخصصی استفاده می‌کنند.

شرایط محیطی نامطمئن و پویاست، بنابراین در سازمان هم باید به کیفیت فنی توجه شود (ساختار آن باید مبتنی بر نوع وظیفه باشد) و ازسوی دیگر، باید همواره در پی نو آوری و عرضه محصولات جدید باشد و خود را با محیط وفق دهد. (ساختار آن باید مبتنی بر محصول باشد).به دلیل وجود شرایط پیچیده و نامطمئن محیطی نیاز است که به میزان زیادی واحدها به یکدیگر وابسته و در تعامل باشند. پس احتیاج به هماهنگی عمودی و افقی و پردازش اطلاعات بین واحدهای مختلف است.

البته این نوع ساختار دارای نقاط ضعفی نیز است. اول این که کارکنان با تضاد قدرت روبه رو می‌شوند، زیرا هر فرد باید به دو رییس گزارش دهد و رؤسای واحدها تقاضای ضد و نقیض از کارکنان دارند و این باعث ایجاد اضطراب و تشویش می‌شود. مدیران نیز بسیاری از وقت خود را صرف حل تضادها می‌کنند و از این رو باید برای حل آن مکرر به بحث و گفتگو بپردازند. مسئله دیگر این که افرادی که در این چنین ساختاری فعالیت می‌کنند، باید دارای مهارت‌های ارتباطی قوی باشند و آموزش‌های زیادی دیده باشند. در واقع باید بین افراد پیوندهای قوی وجود داشته باشد و از نظر فرهنگی باید همخوانی داشته باشند. در غیر این صورت این ساختار مؤثر واقع نمی‌شود.

ساختار سازمانی ادهوکراسی

ساختار سازمانی ادهوکراسی که ساخت سازمانی ویژه و موقت هم نامیده می‌شود، به جای طرفداری از ساخت مکانیکی و بوروکراسی اداری، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمایت می‌کند. ساختار سازمانی ویژه و موقت برای انجام کارهای کلی سازمان به واحدهای سازمانی کوچک، مردم‌گرا و نسبتاً خودگران تأکید دارد. در این ساختار گروه‌های کاری تشکیل می‌شوند و برحسب ضرورت برای انجام مأموریت یا شغل خاصی اعزام یا تعیین می‌گردند. از دید ادهوکراسی هنگامی ‌سازمان مطلوب است که از گروه‌های تخصصی تشکیل یافته باشد. بین افراد گروه همکاری لازم در حل مسائل و انجام کارها وجود داشته باشد و اختیارات به کسانی تفویض شود که به کار مربوط نزدیک‌ترند. در این نوع ساختار، گروه تشکیل شده، افراد مسئولیت پذیرند، ارزش‌های گروهی بر منافع فرد ترجیح دارد، کارها ثابت نیست و افراد از استقلال نسبی برخوردارند. در بین گروه حداقل قوانین و ضوابط وجود دارد.

البته افراد از نظر تخصص و آگاهی در سطح بالایی قرار دارند. بنابراین در این نوع سازمان‌ها با توجه به نوع کار یک گروه متجانس و هم خو تشکیل می‌شود، با همکاری یکدیگر کار انجام می‌شود و پس اتمام کار، شغل دیگر و گروه دیگر مطرح می‌شود. در سازمان‌هایی که کارشان ناپایدار و غیر جاری است و فرآیند یکنواختی ندارد از این نوع ساختار استفاده می‌کنند. مراکز تحقیقاتی، پژوهشی، مشاوره‌‌ای معمولاً از این نوع ساختار برخوردار هستند. در نتیجه عدم تمرکز، انعطاف پذیری کامل، روابط افقی، موقتی بودن و حداقل مقررات رسمی ‌از خصوصیات ادهوکراسی است که مجموعاً سازمانی را ایجاد می‌کند که به سادگی قابل تطبیق با محیط متغیر امروز است.

منبع

 نسرانی، غلامرضا(1394)، رابطه ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت کارآفرینی، دانشگاه خوارزمی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید