اثر بخشی سازمانی

اصطلاح اثر بخشی سازمانی به طریق مختلف در ستون سازمانی مورد استفاده و سوء استفاده قرار گرفته است. برخی از افراد واژه را معادل سود یا بهره وری دانسته و دیگران آن را رضایت از شغل تلقی کرده و گروهی نیز آن را نفع اجتماعی در نظر گرفته اند. ولی این تعاریف ساده انگارانه و محدودتر از آنند که مفید باشند و بیشتر به موقعیت خاص و ارزشهای نهاده بر آن اشاره دارند. بنابراین برای تعریف جامعتر از اثربخشی سازمان بهتر است از تاکتیک پارسونز و امتیای اتزیونی پیروی کنیم که آن را توانایی سازمان در کسب و استفاده کارآمد از منابع موجود برای نیل به اهداف خاص تعریف کرده اند. این تعریف به بحث بیشتر احتیاج دارد باید توجه داشت که اولاً منظور ما اهداف عملیاتی است و نه اهداف رسمی. منظور ما چیزی است که سازمان سعی دارد انجام دهد، نه آنچه روابط عمومی انجام آن را اعلام می دارد.

ثانیاً اثر بخشی زمانی حاصل می شود که سازمان از توانایی لازم برای رقابت در یک محیط مغشوش برخوردار باشد و با موفقیت منابع را کسب و از آنها استفاده کند. این امر تأکید می کند که مدیران برای کسب منابع مورد نیاز خود باید به نحو مؤثر با محیطهای خارجی در تعامل باشد. بالاخره این مفهوم به طور واضح مشخص می سازد که اصل کارایی شرط لازم است ولی کافی نیست. برای اثر بخشی بودن، سازمان باید منابع را کسب و به نحوی کارآمد در جهت اهداف عملیاتی استفاده کند. ولی اعضاء یک سازمان ممکن است در مورد اهمیت هدف خاص متفق الرأی نباشند. ارزشی که هیأت مدیره برای هدف قائل است احتمالاً ممکن است با نظرات کارکنان یا جمع به صورت کل متفاوت باشد. به طور خلاصه، منطقی به نظر می رسد تا نتیجه گیری می شود که بهترین ارزیابی اثر بخشی از طرف افرادی است که در اهداف مشارکت دارند به عبارت دیگر، در ارزیابی اثر بخشی توجه کامل باید همزمان به ارضای خواستهای گروههای مختلف و حتی متضاد معطوف شود. ایجاد همین توازن، عرف یک چالش واقعی برای مدیران است.

اثر بخشی سازمان را چه چیزی تعیین می کند؟

مهم ترین جنبه اثر بخشی رابطه آن با کل یک سازمان است. در اینجا ما نه فقط به بازده یک کوشش رهبری معین بلکه به اثر بخشی واحد سازمانی مربوط طی یک زمان توجه داریم رئسیس لیکرت سه متغیر، علتی و میانجی، و غایتی را مشخص می کند که در بحث درباره ی اثر بخشی طی زمان قابل استفاده اند.

متغیرهای علتی

متغیرهای علتی عبارتند از آن عواملی که در جریان رشد و توسعه درون یک زمان و نتایج و حاصل کار آن تأثیر می کنند. این متغیرها آن متغیرهای مستقلی هستند که بوسیله سازمان و مدیریت آن می توانند تغییر یا تعدیل پیدا کنند، نه متغیرهایی نظیر شرایط عمومی تجارت که ورای کنترل سازمان تجاری است. راهبردها، مهارتها و رفتار رهبری، تصمیمات مدیریت، خط مشی ها و ساخت سازمان مثال های متغیرهای علتی به شمار می روند.

متغیرهای میانجی

راهبردها، مهارتها، رفتار رهبری و سایر متغیرهای علتی بر منابع انسانی یا متغیرهای میانجی یک سازمان اثر می گذارد. بزعم لیکرت، متغیرهای میانجی وضع جاری شرایط درونی سازمان را بیان می کنند و در ویژگی های آن نظیر مهارتها، وظیفه شناسی، تعهد به هدفها، انگیزشها، ارتباطات، تصمیم گیری و قابلیت برای تعامل بخشی منعکس می شوند.

متغیرهای بازدهی یا غایتی

متغیرهای بازده یا غایتی عبارتند از متغیرهای وابسته ای که دستاوردهای سازمان را منعکس می کنند. شاید بیش از 90 درصد مدیران در ارزشیابی اثر بخشی سازمانها فقط به سنجش بازده توجه دارند. از این رو اثر بخشی یک مدیر بازرگانی غالباً بوسیله سود خالص تعیین می شود اثر بخشی یک استاد دانشگاه بوسیله تعداد مقالات و کتابهایی که چاپ کرده معین می شود و اثر بخشی یک مربی بسکتبال با تعداد برد و باخت های تیم او تعیین می گردد. بسیاری از محققان درباره اثر بخشی با تأکید بر متغیرهای مشابهی سخن می گویند. مثلاً فیدلر در مطالعات خود اثر بخشی رهبر را بر حسب عملکرد گروهی از حیث انجام وظیفه اصلی گروه ارزشیابی کرده است. ویلیام ج. ردین، ضمن بحث درباره سبکهای رهبری، با مفاهیم مشابهی دریاره اثر بخشی می اندیشد.

رابطه میان این سه طبقه از متغیرها را می توان بصورت محرکهای ( متغیرهای علتی ) که بر روی ارگانیسم ( متغیرهای میانجی ) عمل می کند و پاسخهای معینی ( متغیرهای بازده ) را می آفرینند، تصور کرد.

سطح یا وضع متغیرهای میانجی عمدتاً تحت تأثیر متغیرهای علتی بوجود می آید و آنها به نوبه خود بر متغیرهای بازده تأثیر می گذارند. تلاشهایی که اعضای سازمان برای بهبود وضع متغیرهای میانجی بعمل می آورند تا آنها را با کوشش مستقیم اصلاح کنند معمولاً بسیار کمتر از کوششهایی که در جهت تغییر آنها از طریق متغیرهای علتی صورت می گیرد ، موفقیت آمیز است. به همان قیاس، کوشش برای بهبود متغیرهای بازده از طریق سعی در اصلاح متغیرهای میانجی معمولاً کمتر از تغییر متغیرهای علتی مؤثر خواهد بود.

هدفهای دراز مدت در مقابل هدفهای کوتاه مدت

متغیرهای میانجی با ساختن و توسعه دادن سازمان ربط دارند و هدفهای دراز مدت محسوب میشوند. معهذا، مدیران غالباً براساس متغیرهای کوتاه مدت بازده نظیر افزایش تولید و درآمد ارتقای مقام پیدا می کنند بی آنکه چندان توجهی به هدفهای دراز مدت و توسعه سازمان مبذول کنند. این وضع برای سازمان بحران و بلاتکلیفی ایجاد می کند.

بطور خلاصه، اثر بخشی عملاً بوسیله هر آنچه که مدیر و سازمان بعنوان هدفها و مقاصد خود مشخص می کنند، تعیین می شود، ولی آنان باید به عوامل زیر توجه نمایند: متغیرهای بازده، متغیرهای میانجی، هدفهای کوتاه مدت، هدفهای دراز مدت .

یگانگی هدفها و اثر بخشی

 درجه یگانگی هدفها بستگی دارد به حدی که افراد و گروهها، هدفهای خود را بر اثر تحقق هدفهای سازمانی تحقق یافته ملاحظه می کنند. وقتی همه در هدفهای سازمانی سهیم باشند وضعی پیش می آید که مک گریگور آن را « یگانگی راستین هدفها » می نامند. برای نشان دادن این مفهوم، ما می توانیم یک سازمان را به دو گروه تقسیم کنیم: مدیریت و زیر دستان. به ترتیب، هدفهای این دو گروه و نتیجه تحقق هدفهای سازمانی که آنها بدان تعلق دارند.

در این حالت هدفهای مدیریت تا اندازه ای با هدفهای سازمان موافق و سازگار هستند ولی دقیقاً یکی نیستند. در مقابل، هدفهای زیر دستان تقریباً با هدفهای سازمان اختلاف فاحش دارند. نتیجه تأثیر متقابل هدفهای مدیریت و هدفهای زیر دستان یک سازش یا توافق است و عملکرد واقعی ترکیبی از این دو است. در این نقطه تقریبی است که درجه تحقق هدفهای سازمانی را می توان تصویر کرد. این وضعیت در جایی که هدفهای سازمانی تحقق اندکی پیدا می کنند، می تواند بدتر باشد

در این وضعیت یک بی اعتنایی عمومی نسبت به رفاه حال سازمان به چشم می خورد. مدیران وکارکنان، هر دو، هدفهای خود را در ستیز با هدفهای سازمان می بینند. در نتیجه، روحیه و عملکرد هر دو پایین خواهند بود و تحقق هدفهای سازمانی ناچیز و نامحسوس خواهد بود. در مواردی، با هدفهای سازمان آن چنان به مخالفت می پردازند که هیچ پیشرفت مثبتی حاصل نمی گردد. در نتیجه آن غالباً خسارت و زیان قابل ملاحظه یا از دست رفتن منابع است. در واقع، سازمانها به همین دلیل هر روز در معرض زوال و تعطیلی قرار می گیرند.

در یک سازمان، امید بر این است که فضایی بوجود آید که در آن یکی از دو وضع زیر پیش بیاید. افراد سازمان ( مدیران و زیر دستان هر دو ) یا هدفهای خود را با هدفهای سازمان یکسان درک و تلقی کنند یا، اگر هدفها متفاوت است، هدفهای خود را در نتیجه مستقیم کار کردن برای تحقق هدفهای سازمان، تحقق پذیر ببینند. در نتیجه، هر قدر مقاصد و هدفهای فردی را بتوان به هدفهای سازمانی نزدیکتر کرد، عملکرد سازمان بهتر و بیشتر خواهد شد.

یکی از طرقی که رهبر اثر بخش به واسطه آن شکاف میان هدفهای فردی و سازمانی را پر می کند، ایجاد وفاداری نسبت به خود بین زیر دستان است. برای انجام این کار، او سخنگوی پر نفوذ آنان در دستگاه عالی مدیریت می گردد. در این صورت رهبر در برقراری ارتباط با زیر دستان در مورد هدفهای سازمانی مشکل ندارد و برای افراد تحت سرپرستی وی دشوار نیست که پذیرش آن هدفها را با تحقق و ارضای نیازهای شخصی خود مربوط سازند..

مشارکت و اثر بخشی

در یک محیط سازمانی، تأکید می شود که راجع به ملاکهای عملکرد فرد یا گروه، باید پیشاپیش با مشارکت طرفین تصمیم گیری کرد. در اتخاذ این تصمیمات، یک مدیر و زیر دستانش باید متغیرهای بازده و میانجی، هدفهای کوتاه مدت و دراز مدت را مورد توجه قرار دهند. این فراگرد دو مزیت دارد. اول، این کار به زیر دستان فرصت می دهد که در تعیین مبنایی که کوششهای آنان براساس آن داوری خواهد شد مشارکت کنند. دوم، شرکت دادن زیر دستان در فراگرد برنامه ریزی تعهد آنان را نسبت به هدفها و مقاصد تعیین شده افزایش خواهد داد. شواهد تحقیق این موضوع را تأیید می کند. یکی از مطالعات کلاسیک در این زمینه در یک کارخانه آمریکایی بوسیله کوچ و فرنچ انجام شده است. آنها دریافتند که وقتی مدیران و کارکنان پیشاپیش تغییرات تکنولوژی پیشنهادی را مورد بحث قرار می دادند در مرحله پیاده کردن این تغییرات، تولید افزایش می یافت و مقاومت در برابر تغییر کاسته می شد. تحقیقات دیگر نیز نتایج مشابه را نشان می دهد. این مطالعات می رسانند که مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، مؤثر و اثر بخش است.

 گر چه باز باید به یاد داشته باشیم که موفقیت در استفاده از مدیریت مشارکت جویانه، به وضعیت و موقعیت بستگی دارد. یا اینکه این شیوه و برداشت در برخی از زمینه های صنعتی آمریکا صدق می کند ممکن است در کشورهای دیگر مقتضی و مناسب نباشد. این استدلال هنگامی بوضوح مجسم گردید که فرنچ و استائیل و آس کوشیدند تجربه ی علمی فرنچ و کوچ را در یک کارخانه نروژی تکرار کنند. در این جا آنان تفاوت قابل ملاحظه ای از لحاظ قدرت تولید ،میان گروههایی که در آنها از مدیریت مشارکت جویانه استفاده می شد و گروههایی که از آن استفاده نمی شد، مشاهده نکردند. بعبارت دیگر، مشارکت فزاینده در تصمیم گیری همان تأثیر مثبت را که روی کارگران آمریکایی داشت، بر کارگران نروژی نداشت. نظر تکرار تحقیقات لیکرت بوسیله هرسی در نیجریه، این تحقیق نروژی نشان می دهد که تفاوتهای فرهنگی زیر دستان و وضعیت، ممکن است در تعیین سبک رهبری متناسب و مقتضی اهمیت داشته باشند .

سبک رهبری و اثر بخشی

در تأیید این استدلال که همه سبکهای اساسی رفتار رهبری ممکن است با توجه به وضعیت و موقعیت اثر بخش یا غیر اثر بخش باشند، تحقیقاتی در دست است. ای.ک.کرمن برخی از قانع کننده ترین شواهد را گرد آورده که تصویر یک « بهترین » سبک رفتار رهبری را باطل می کند. وی کوشش کرد که همۀ مطالعاتی را که روابط میان ابعاد رفتاری ساخت دهی ( وظیفه ) و مراعات ( روابط ) و ملاک های گوناگون اثر بخشی شامل قدرت تولید گروهی، دستمزد، عملکرد تحت فشار، شهرت مدیریت، بخشهای گروهی، غیبت گرایی، نقل و انتقال کارکنان و ترک کار را بررسی کرده اند، مرور نماید. در مجموع بیش از بیست و پنچ تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. در هر موردی این دو بعد یا به وسیله ی پرسشنامه عقاید رهبری یا پرسشنامه توصیف رفتار رهبر اندازه گیری شد. پرسشنامه اول را برای ارزش یابی نظر یک رهبر درباره ی اینکه او در یک وضعیت معین چگونه باید رفتار کند، بکار می روند، در حالیکه پرسشنامه دوم ادراک و تلقی زیر دستان را از رفتار رهبر اندازه گیری می کند. کرمن نتیجه گرفت که با وجود اینکه « مراعات » و «ساخت دهی» در روانشناسی صنعتی آمریکا تقریباً ضرب المثل شده اند، بوضوح چنین به نظر می رسد که در حال حاضر درباره اینکه این متغیرها چگونه ممکن است عملکرد گروهی را پیش بینی کنند، و نیز درباره ی شرایطی که چنین پیش بینی هایی را تحت تأثیر قرار می دهند، آگاهی بسیار کمی موجود است. « در حال حاضر ما حتی نمی توانیم بگوییم که آیا آنها اصلاً اهمیت پیش بینی کنندگی دارند یا نه ». بنابراین، کرمن به این نتیجه رسید که «مراعات» و ساخت دهی «در رابطه با اثر بخشی، هیچ ارزش پیش بینی کنندگی قابل ملاحظه ای ندارند این بدان معنی است که چون وضعیتها فرق می کنند بنابراین سبک رهبری باید فرق کند».

فرد فیدلر ضمن آزمایش مدل مشروط رهبری در بیش از پنجاه مطالعه که شانزده سال طول کشید. نتیجه گرفت که رهبران وظیفه مداری که جهت نشان می دهند و رهبران رابطه مداری که جهت نشان نمی دهند، هر دو تحت برخی شرایط موافق هستند. فیدلر استدلال می کند با اینکه هرگز نمی توان گفت چیزی غیر ممکن است، و یا اینکه کسی ممکن است در زمان آینده سبک یا رفتار رهبری همه جانبه ای کشف کند، ولی داده هایی که خود او جمع آوری کرده و آنچه که از تحقیقات معتبر دیگران حاصل شده چنان چاره های معجزه آسایی را نوید نمی دهند.علاوه بر لیکرت، کرمن و فیدلر عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیتهای متفاوت مستلزم سبک های رهبری متفاوتی است. بطور خلاصه شواهد روشنی وجود دارد حاکی از اینکه در زمینه سبک رفتاری واحد و جامع الاطرافی که در همه وضعیتها اثر بخش و مؤثر باشد، وجود ندارد.

در حالیکه نتیجه گیری اساسی ما این است که نوع رفتار رهبری مورد نیاز به وضعیت معین بستگی دارد ولی این نتیجه گیری، بسیاری از پرسش های یک فرد خاص در یک نقش رهبری را بی جواب می گذارد. چنین فردی ممکن است شخصاً علاقه مند باشد بداند که رهبری چگونه به وضعیت بستگی دارد و وی چگونه می تواند به ارزش عملی تئوری دست یابد.تقریباً روزی نیست که در رسانه های گروهی بحث هایی در رابطه با عملکرد، کارآیی و بهره وری نیروی کاری از جمله بهره وری نیروی کار در سطح پایینی است، سازمان ها کارآیی ندارند، عملکرد کارکنان در سطح رضایت بخش نیست و از این گونه مطرح نشود که این ناشی از اهمیت عملکرد کارکنان است. با توجه به اینکه گردش امور زندگی وابسته به سازمان و پیشرفت بقای جامعه تابع کار و عملکرد مؤثر آنهاست.

عملکرد سازمان نیز ناشی از عملکرد کارکنان است. این موضوع اهمیت عملکرد کارکنان را در پیشرفت و بقای جامعه نشان می دهد. و توجه به اهمیت عملکرد کارکنان را ضرورت می یابد. وقتی صحبت از عملکرد می شود بحث نیروی انسانی به میان کشیده می شود و توجه به آن اهمیت پیدا می کند. در اهمیت نیروی انسانی می توان گفت: انجام وظایف مدیریت توسط مدیر سازمان بدون توجه به عامل انسانی که مهمترین عامل سازمان در تحقق هدفهای از پیش تعیین شده می باشد، با بازدهی اندک روبرو خواهد بود.بنابراین ادامه فعالیت و بقای هر سازمان دستیابی به اهداف خود می باشد که هر دو مرهون کارآمدی و شایستگی منابع انسانی در سازمان است. به عبارتی دیگر میزان نگرش جامعه به سازمان و اثر بخشی سازمانی بستگی به کارآمدی افراد از نظر کیفی و کمی دارد.

با توجه به اینکه انسانها را با شخصیت آنها مقایسه می کنند و شخصیت افراد نیز در رفتار تجلی پیدا می کند براساس معیار سنجش و مقایسه افراد آنها است که این در مورد سازمانها صدق می کند بنابراین سازمان ها را نیز براساس شخصیت که رفتار نمایانگر آن است مورد سنجش و مقایسه قرار می دهند که رفتار سازمان همان عملکرد سازمان و نقش آن در پیشرفت و بقای جامعه است و از عملکرد کارکنان ناشی می شود لذا معیار سنجش و مقایسه سازمانها، عملکرد کارکنان می باشد که موجب توسعه و یا زوال ( موفقیت یا شکست ) یک سازمان در جامعه می شود.

عوامل مؤثر در اثر بخش سازمان از نگاهی دیگر

اگر موفقیت سازمانی از دیدگاه عملکرد سازمانی تعریف شود، لازم است ببینیم مدیران برای عملکرد مؤثر چه می توانند انجام دهند براساس کاری که گودمن و پنینگ در سال 1977 و استیرز در سالهای 1975 و 1977 انجام دادند، چنین به نظر می رسد که اثر بخش سازمان تحت تأثیر چهار نوع متغیر اساسی قرار دادرد که تا حدودی تحت کنترل مدیر می باشد.

• ویژگیهای سازمانی از قبیل ساختار و تکنولوژی
• ویژگیهای محیطی، از قبیل شرایط اقتصادی و بازار
• ویژگیهای کارکنان از قبیل عملکرد شغلی و تعلق شغلی
• خط مشی ها و روشهای مدیریت

سنجش اثر بخشی

به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثر بخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعالیتهای مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تأمین هدفهای متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند ( که برخی از آنها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آنها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از اثر بخشی سازمان به دست می دهد.

با توجه به این بحث، بسیاری از سازمان ها دریافته اند که نمی توان با سود خالص میزان اثر بخشی شرکت را تعیین کرد. دو دانشمند کانادایی با مروری بر ادبیات مدیریت توانسته اند برای شرکت های موفق 27 ویژگی برشمارند که از مرز عدد و رقم خشک و بی روح بالاتر می رود. با وجود این، در تحقیقات آنان مشاهده می شود که بسیاری از مدیران برای ارزیابی عملکرد و تأمین هدف با مشکل رو به رو هستند و نمی توانند تنها به مقادیر کمی اکتفا کنند. به هر حال، هنگامی که مدیر سنجش عملکرد را در گرو اجرای استراتژی می داند آن معیار می تواند برای سنجش میزان هدف های تعیین شده مفید واقع شود. برای مثال، « فدرال اکسپرس » فهرستی از « شاخص های کیفیت خدمات » ارائه کرد و بدین گونه فهرستی از مسائل مربوط به خدمات را بر مبنای میزان رضایت مشتریان تهیه نمود ( رضایت مشتریان را براساس یک تحقیق پیمایشی تعیین کرده بود). شرکت هدف خاص کارکنان را تعیین کرد و بر آن اساس معیارهای سنجش عملکرد فرد، و در مجموع شرکت را تعیین نمود.

رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی

در سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان بخش های مختلف مورد توجه قرار می گیرند. سازمان ها منابع مورد نیاز خود را از محیط می گیرند، آنها را به صورت محصول در می آورند و به محیط بر می گردانند ( به نمودار زیر توجه کنید). برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان، با استفاده از روش مبتنی بر هدف به جنبه محصول یا تولید سازمان توجه می شود و نیز اینکه آیا ( با توجه به سطح تولید مورد نظر ) سازمان به هدف های خود رسیده است یا خیر. برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر تأمین منابع سیستم، به نقطه آغاز فرآیند تولید سازمان توجه می شود، و اینکه آیا سازمان برای ارائه عملکرد بسیار خوب توانسته است منابع لازم را به صورتی مؤثر تأمین نماید. برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر فرآیند درونی، به فعالیت های درون سازمان توجه می شود و با استفاده از شاخص های کارآیی و سلامت درون سازمان، اثر بخشی سازمان اندازه گیری می شود .

روش مبتنی بر تأمین هدف

برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف باید هدفهای تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آنگاه میزان هدفهای تأمین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمانها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تأمین هدف ها اندازه گیری می شود.

شاخص ها : هدف های عملی از جمله هدف های مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار می گیرند. اگر سعی شود از هدف های عملی ( و نه هدف های رسمی ) استفاده شود « نتایج » بسیار بهتری به دست خواهد آمد. معمولاً هدف های رسمی به صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازه گیری آنها مشکل است. هدف های عملی نشان دهنده فعالیت هایی هستند که سازمان واقعاً آنها را انجام می دهد.

نمونه ای از هدف های چندگانه در تحقیقی که بر روی شرکت های آمریکایی انجام گردید ارائه شده است هدف هایی که این شرکت ها تعیین کرده بودند در نمودار زیر ارائه شده است. از نظر این شرکت ها دوازده هدف اهمیت زیادی دارند. این دوازده هدف نشان دهنده نتایجی است که نمی توان به صورت همزمان به آنها دست یافت. آنها نشان دهنده ترتیبی هستند که سازمان ها درصدد دستیابی به آنها بر می آیند.

کاربرد: در سازمان های تجاری برای سنجش اثر بخشی سازمان از روش مبتنی بر تأمین هدف استفاده می شود. زیرا می توان هدفهای تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولاً سازمان ها عملکرد خود را بر حسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدفهای عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چندان ساده نیست. دو مسأله که باید حل شوند عبارتند از :

1-  هدف های چندگانه    2-  استفاده از شاخص های ذهنی ( و نه عینی ) در محاسبه هدف تأمین شده.

از آنجا که سازمان ها هدف های چندگانه و ضد و نقیض دارند، بنابراین اغلب نمی توان اثر بخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تأمین یک هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدف دیگری ضعیف عمل کرده باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدف هایی دارند و هم اینکه سازمان هدفهای کلی دارد. در ارزیابی کامل اثر بخشی سازمان باید چندین هدف را به صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد.

مسأله دیگری را که باید به هنگام استفاده از روش مبتنی بر تأمین هدف حل کرد همانا شیوه تعیین هدف های عملی یک سازمان و شیوه محاسبه یا اندازه گیری هدف های تأمین شده است. در رابطه با سازمان های تجاری، برای برخی از هدفهای مشخص، شاخص های عینی وجود دارد. هدف اعلان شده مدیریت عالی سازمان و شاخص هایی چون سود یا رشد، در گزارش های انتشار یافته وجود دارند. برای محاسبه نتایجی چون میزان رفاه کارکنان با مسئولیت اجتماعی باید از شاخص های ذهنی استفاده کرد. بسیاری از هدف ها را نمی توان به صورت عینی اندازه گیری کرد. برای شناسایی هدف های واقعی باید به سازمان مراجعه و آنها را تعیین کرد. از انجا که هدف ها منعکس کننده ارزش های مدیریت عالی سازمان هستند، بنابراین از ائتلاف مدیریت عالی سازمان می توان بهترین اطلاعات را به دست آورد. این مدیران می توانند فرد را از هدف های واقعی سازمان آگاه سازند و پس از تعیین هدفهای سازمان ( اگر شاخص های کمی وجود نداشته باشد ) برای سنجش یا اندازه گیری هدف های تأمین شده می توان از شاخص های ذهنی استفاده کرد. مدیران ارشد بر اطلاعاتی تکیه می کنند که از مشتریان، شرکت های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و کارکنان جمع آوری شده باشد. در این راه و به هنگام توجه به هدف ها از قضاوت شهودی هم استفاده می کنند. چنین به نظر می رسد که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان، منطقی ترین راه این است که از روش مبتنی بر تأمین هدف استفاده شود. اثر بخشی سازمان را به این صورت تعریف کرده اند: توان سازمان در تأمین هدف هایش. ولی تعیین معیار یا شاخص واقعی برای تعیین اثر بخشی مسأله چندان ساده نیست. معمولاً سازمان ها چندین هدف دارند، از این رو نمی توان گفت که برای تعیین اثر بخشی تنها باید از یک شاخص منحصر به فرد استفاده کرد. برخی از هدف ها جنبه ذهنی دارند و باید آنها را به حساب مدیرانی گذاشت که در درون آن هستند. کسی که این محاسبات را انجام می دهد و می خواهد قضاوت نماید، به هنگام استفاده از روش مبتنی بر تأمین هدف، به منظور سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان باید از این گونه مسائل آگاهی داشته باشد و در فرآیند ارزیابی خود آنها را رعایت کند.

روش مبتنی بر تأمین منابع

در اجرای این روش به بخش مصرف ( بخش ورودی ) سازمان توجه می شود. سازمان این اقلام را از محیط می گیرد و وارد مرحله تبدیل می کند ( به نمودار قبلی مراجعه کنید). اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل و تأمین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا بتواند در وضعیتی اثر بخش باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را از سایر سازمان ها بگیرند از دیدگاه سیستمی، اثر بخشی سازمان به این صورت تعریف می شود : توانایی شرکت ( چه مطلق و چه نسبی ) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تأمین منابع ارزشمند و کمیاب.

شاخص ها : اثر بخشی سازمان به وسیله شاخصی سنجیده می شود که سازمان می تواند بدان وسیله منابع مورد نیاز را تأمین و سیستم سازمانی خود را حفظ کند. به یک مفهوم کلی ، شاخص هایی که به آنها اثر بخشی سیستم تأمین سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند از این قرارند:

• توان سازمان در بهره برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند.
• توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج.
• حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان.
• توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.

کاربرد : هنگامی که نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی بر تأمین منابع، مفید واقع خواهد شد. برای مثال، در سازمان های رفاه اجتماعی و غیر انتفاعی به ندرت می توان بازدهی با کارآیی درون سازمان را اندازه گیری کرد. به تازگی شهرت علمی و آموزشی دانشگاه جورج میسون مورد توجه قرار گرفته است توان دانشگاه در تحصیل و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند از جمله شاخص های عمده ای است که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی این مؤسسه آموزش عالی مورد استفاده قرار گرفته است. زمانی، اعضای هیأت علمی دانشگاه در جهد و به حساب می آمدند، ولی مدتی است که آن موسسه توانسته است از دانش بهترین استادان استفاده کند و کرسی های آن به استادهای بنام و پر مایه داده شده است توان شرکت در جلب نظر افراد و سازمانهای خیرخواه و در نتیجه مقدار پولی که از طریق اهدایی به دست آورده شاخص دیگری است که در این محاسبه مورد استفاده قرار گرفته است. دانشگاهی که در یک زمان نمی توانست بیش از یک میلیون دلار کمک های مردمی بگیرد و حتی یک عضو هیأت علمی آن رتبه استادی نداشت. پس از چهار سال توانست کمک های مردمی را به بیش از بیست میلیون دلار برساند و در حال حاضر 29 نفر از اعضای هیأت علمی آن رتبه استادی دارند. دانشجویان هم به عنوان یکی از منابع ارزشمند و نادر به حساب می آیند. این دانشگاه توانسته است دانشجویان بهتری را به خود جلب نماید و بیشتر آنها کسانی هستند که نمره آزمون ورودی نسبتاً بالایی دارند. این اقدامات، یعنی گرفتن کمک های مردمی بیشتر بهره مند شدن از دانش اعضای هیأت علمی که رتبه ی استادی دارند و جذب دانشجویان با استعدادتر از جمله شاخص هایی هستند که نشان دهنده عملکرد مؤثر دانشگاه جورج میسون می باشند.

با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثر بخشی سازمان شاخص های دیگری وجود نداشته باشد. روش مبتنی بر تأمین منابع مفید واقع خواهد شد. ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تأمین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد برای مثال، اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند از این افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت نمی توان دانشکده مزبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید خواهد شد. از این رو باید گفت که تحصیل و تأمین منابع ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار می آید.

روش مبتنی بر فرآیند درونی

در این روش، اثر بخشی یعنی میزان سلامت و کارآیی سازمان، یک سازمان کارآمد فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند. تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش بر پایه کاری گذاشته شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارآیی متجلی می گردد.

شاخص ها: بهترین نمونه های این روش الگوهایی است، در رابطه با روش های مبتنی بر روابط انسانی در سازمان ارائه شد. نویسندگانی چون «کریس آر جریس»، «وارن.جی.بنیس»، « رئسیس لیکرت و ریچارد دکارد» روی مبحث منابع انسانی در سازمان مقدار زیادی کار کرده و بر رابطه بین منابع انسانی و اثر بخشی سازمان بسیار تأکید کرده اند. به تازگی، نویسندگانی که روی فرهنگ سازمانی و اثر بخشی آن کار کرده اند بر مسئله اهمیت فرآیندهای درون سازمانی پافشاری کرده اند.

علائم یک سازمان کارآ از این دیدگاه به شرح زیر است:

• وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی و جوی مساعد در سازمان.
• روحیه همکاری، وفاداری به گروه و کار گروهی.
• اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان.
• تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرفنظر از اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرار گرفته باشند.
• وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با اعضای سازمان در امور.
• دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد و توسعه زیر دستان و نیز ایجاد یک گروه کاری کارآمد.
• رابطه متقابل (تعامل) بین اعضای سازمان و اجزای آن و حل مسائل و تضادهایی که در اجرای طرح ها بین مجریان و اعضا به وجود می آید (البته به نفع سازمان).

محاسبه کارآیی اقتصادی شاخص دیگری است که برای اندازه گیری اثر بخشی فرآیند درونی از آن استفاده می شد. « ویلیام ایوان» روشی را ارئه کرد که در سنجش کمی کارآیی می توان از آن استفاده کرد.

کاربردها: روش مبتنی بر فرآیند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان از منابع موجود به صورتی کارا استفاده می شود و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد. به تازگی به مسأله منابع انسانی اهمیت زیادی داده میشود، و در واقع سازمان ها در این زمینه با هم رقابت می کنند. بیشتر مدیران بر این باورند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثر بخشی است. روش مبتنی بر فرآیند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. در اجرای این روش نمی توان در رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد همچنین معمولاً قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان و کارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می گیرد. زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرآیند درون سازمانی را نمی توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی بر فرآیند درون سازمانی ( همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثر بخشی سازمان را اندازه گیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارآیی سازمان دیدگاه محدودی از اثر بخشی سازمان ارائه می کند .

رویکرد نوین برای سنجش اثر بخشی

برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان، هر یک از این سه روش (مبتنی بر هدف، مبتنی بر تأمین منابع و مبتنی بر فرآیند درونی) چیزهایی برای گفتن دارد. ولی هر یک از آنها تنها قسمتی از داستان را می سراید. به تازگی، برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان از روش های ترکیبی استفاده می شود. در اجرای روش های مزبور به این مسأله توجه می شود که سازمان کارهای گوناگونی انجام می دهد و به نتایج مختلفی می رسد. در این روش ها چندین شاخص اثر بخشی در یک چارچوب منحصر به فرد ادغام می شود آنها عبارت اند از روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع و روش مبتنی بر ارزش های رقابتی.

روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع

در یکی از روشهای پیشنهادی، با توجه به گروه های ذی نفع سازمان، چندین فعالیت مختلف در هم ادغام می شوند. ممکن است گروه ذی نفع یکی از گروه های خارج از سازمان یا سازمان دیگری باشد که در عملکرد سازمان نقش و سهمی دارد. بستانکاران، عرضه کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت از جمله افراد و گروه های ذی نفع هستند. در این روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع ( که همچنین آن را روش مبتنی بر شاخص های اساسی هم می نامند.) تعیین میزان رضایت این گروه ها به عنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می آید. هر یک از این گروههای ذی نفع، برای محاسبه اثر بخشی دارای شاخص ویژه ای می باشد. زیرا، منافع ویژه ای در سازمان دارد. برای تعیین اینکه آیا سازمان از دیدگاه یک گروه خاص عملکرد خوبی داشته است یا خیر باید روی آن گروه تحقیق کرد.

شاخص ها: برای نخستین بار، روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع ( برای محاسبه میزان اثر بخشی سازمان) در ایالت تگزاس روی نود و هفت مؤسسه و سازمان کوچک اجرا شد. برای تعیین میزان اثر بخشی (از دیدگاه هر یک از گروه های ذی نفع) هفت گروه ذی ربط انتخاب شدند هر یک از گروه ها و شاخص تعیین اثر بخشی سازمان از این قرار بود:

جدول:شاخص تعیین اثر بخشی سازمان

تحقیقی که روی گروه ها انجام شد، نشان داد که یک مؤسسه یا سازمان کوچک نمی تواند به صورت همزمان خواسته ها و تقاضاهای همه گروه ها را تأمین کند. امکان دارد در یک سازمان رضایت کارکنان بسیار بالا باشد ولی سایر گروه ها چندان راضی نباشند. با وجود این ، اگر هر هفت شاخص مورد توجه قرار گیرد ( و نه تنها یک شاخص ) اثر بخشی سازمان به صورتی دقیق تر محاسبه خواهد شد. با بررسی کل عملکرد سازمان به نتایج جامع تری می توان دست یافت.

کاربرد: مزیت روش مبتنی بر رضایت گروه های ذی نفع این است که در اجرای روش مزبور با دیدگاه بسیار وسیع تری به اثر بخشی سازمان توجه می شود و عوامل محیطی و درون سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند. در این روش همچنین استنباط جامعه از مسئولیت های اجتماعی سازمان ( یعنی چیزی که به صورت رسمی در روش های سنتی مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار می گیرد. در اجرای روش مزبور همه شاخص ها ( اقلام مصرفی، فرآیند تبدیل و محصول ) به صورت همزمان مورد توجه قرار می گیرند و بر این نکته تأکید می شود که هیچ شاخص منحصر بفردی نمی تواند اثر بخشی سازمان را تعیین کند. رفاه کارکنان درست به اندازه تأمین هدف های صاحبان سازمان اهمیت دارد. با توجه به این موضوع که اثر بخشی سازمان یک مسأله پیچیده و چند بعدی است و نیز یک پدیده چند بعدی را نمی توان با شاخص منحصر به فرد ارزیابی کرد، از این رو، روش مبتنی بر شاخص های اساسی شهرت نسبتاً زیادی کسب کرده است. با توجه به تحقیقی که به تازگی انجام گرفت، این مسأله روشن شد که اگر در سنجش اثر بخشی سازمان، چند گروه مورد ارزیابی قرار گیرند ( به ویژه اینکه محیط همواره در حال تغییر است و سازمان باید خود را با آن وفق دهد) نتیجه بسیار دقیق تری به دست خواهد آمد. فراتر اینکه، تحقیقات نشان داده شده است که سازمان ها واقعاً به حیثیت، اعتبار و شهرت خود اهمیت می دهند ولی از سوی دیگر، امکان دارد که تأمین رضایت و خواسته برخی از گروه ها باعث از خود بیگانگی سایر گروهها شود.

منبع

 ناصری تپه، علی (1393)، اثر بخشی فعالیت های برون سپاری شده،پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید