« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »گرایش به نوآوری و استراتژی بازاریابی
نوآوری زمانی رخ می‌دهد که ایده به صورت محصول، فر آیند یا خدمتی توسعه یابد. تعاریف مختلفی از نوآوری ارائه شدهاست. نوآوری را همانند هر فعالیت عینی درکنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکـــوشی همه دست اندکاران می‌داند. او معتقد است آنچه در میان کارآفرینان مشترک یافتم نه گونه خاصی از شخصیت بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است مایکل تاشمن نوآوری را بستر پیروزی در کسب وکار دانسته تا مدیران در پی شناسایی سازوکار چرخه فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونی‌های ناپیوسته در سازمان به امتیازهای ناشی از آنها برسند.
خلاقیت و نوآوری، استعداد مرموز نزد افراد نیست بلکه فعالیت روزمره برای برقراری روابطی است که قبلاً دیده نشده و برقراری ارتباط بین مسائلی است که به طور معمول در کنار یکدیگر قرار نمی‌گیرد. البته نوآوری در سایه نبوغ محض هم وجود دارد ولی بیشتر نوآوران به ویژه پیروزمندان آنها، از راه جستجوی آگاهانه و هدفمند فرصت‌های کمیاب به نتیجه رسیده‌اند. هالت اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرایندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد.
در ادامه توضیح می دهد که نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلند مدت را میسر سازد. به عبارتی دیگر نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند. اوریب، نیز بیان می‌کند نوآوری توسعه و کاربرد ایده جدید به صورت محصول، فرایند یا خدمت جدیدی است که منجر به رشد پویای اقتصاد ملی و افزایش استخدام برای تولید سود در شرکت نوآور می‌باشد. نوآوری پدیده‌ای نیست که فقط یک بار رخ دهد، بلکه فرایندی مستمر و متشکل از فرایند تصمیم‌گیری سازمانی در تمام مراحل، از توسعه ایده جدید تا کاربردی شدن آن می‌باشد. ایده جدید اشاره به درک نیاز جدید مشتری یا روش جدید تولید دارد و از طریق جمع آوری اطلاعات با دیدگاه کارآفرینانه توسعه می‌یابد. در فرایند کاربردی شدن ایده جدید، به صورت محصول، فرایند یا خدمت، به کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری باید توجه شود.
نوآوری تدریجی
عبارت است از اضافه کردن تغییراتی بر روی مدل کسب و کار و یا تکنولوژی‌های موجود و بهبود آن ها. پورتفولیو یک شرکت معمولاً مملو از نوآوری‌های تدریجی به عنوان روشی جهت کسب ارزش بیشتر از محل محصولات و خدمات موجود می‌باشد. نوآوری تدریجی بسیار زیاد، در مواردی که منابع و زمان را به بهبود محصولات و خدمات کم ارزش موجود تخصیص می‌دهد (در حالی که می‌توان این منابع و زمان را به خلق محصولات باارزش تر تخصیص داد)؛ می‌تواند مهلک و کشنده باشد. سرمایه گذاری کامل بر روی نوآوری تدریجی می‌تواند سازمان را در مقابل رقابت آسیب پذیر کند.
نوآوری نفوذی
گویای تغییر اساسی در مدل کسب و کار (ربع پایین سمت راست ماتریس تکاملی) یا تکنولوژی (ربع بالای سمت چپ ماتریس تکاملی) می‌باشد. شرکت کامپیوتری اپل، به صورت تاریخی در حوزه نوآوری نفوذی، با توجه به معرفی نوآوری‌های فنی رقابتی، عمل می‌کند (ربع بالای سمت چپ)، در حالی که شرکت دل با معرفی یک مدل کسب و کار جدید که به صورت مستقیم کالا را به دست مشتری می‌رساند و دردسرهای سیستم توزیع سنتی را ندارد، در این حوزه بر اساس نوآوری در مدل کسب و کار (ربع پایین سمت راست) عمل می‌کند. شرکتها در مواجه با این نوآوری، معمولاً با تصمیمات پیچیده و دشواری روبه رو هستند؛ زیرا باید در مورد این که تکنولوژی را تغییر بدهند و یا مدل کسب و کار را و همچنین باید در مورد این که چگونه سرمایه گذاری اثربخش بر روی هر دو انجام شود، تصمیم گیری کنند. این ابهام در سازما نها موجب اغتشاش و تعارض سازمانی و استفاده ناکارآمد از منابع خواهد شد.
نوآوری رادیکال
این نوآوری حاصل مدیریت موفق شرکت در مواردی است که به صورت همزمان مدل کسب و کار و تکنولوژی تغییر می‌کند. یک نوآوری رادیکال مناسب می‌تواند در محیط رقابتی صنعت تغییرات اساسی ایجاد کند. نوآوری‌های رادیکال بیش از حد، می‌توانند منابع را هدر داده و موجب شکل گیری انتظارت غیرواقعی در مورد خلق چیزهای جدید در آینده شو ند که ممکن است برای شرکت مهلک و کشنده باشند. بدون حمایت قدرتمند از قابلیت‌ها در نوآوری‌های تدریجی و نفوذی و ایجاد یک ترکیب استراتژیک از انواع نوآوری ها، نوآوری رادیکال می‌تواند بسیار پرهزینه باشد. باید توجه کرد که ایجاد تعادل و انسجام در پورتفولیو سرمایه گذاری و ایجاد ترکیبات مناسب از نوآوری‌های تدریجی، نفوذی و رادیکال برای تطابق با واقعیات شرکت، از اهمیت بسزایی برخوردارند. این مهم نیاز به مدیریت مشخصه‌های تعاملی مدل‌های کسب و کار و تکنولوژی در طی ماتریس تکاملی دارد.
ریسک پذیری و استراتژی بازاریابی:
ريسك‌پذيري حساب‌شده: اغلب ریسک پذیری حساب شده را آن به عنوان يكي از مهمترین ويژگي‌هاي فرد كارآفرين بیان می نمایند. ريسك‌پذيري در كارآفرين با يك قمارباز متفاوت است. چرا كه در مورد كارآفرين اين كار بسيار حساب شده صورت مي‌گيرد. برخلاف تصور عمومي كه كارآفرين را يك فرد عاشق ريسك مي‌پندارند، كارآفرين يك فرد عاشق ريسك نيست و فقط در مواردي به ريسك اقدام ميكند كه نتايج حاصل از آن را مورد محاسبه قرار داده و موفقيت در آن سود زيادي را براي وي در برداشته باشد. به علاوه يك كارآفرين در صورتي اقدام به ريسك ميكند كه تلاش خود را در موفق شدن آن مؤثر بداند. ريسك‌پذيري در كارآفرين بسيار معتدل و حساب شده است و فرد كارآفرين اقدام به ريسك‌هاي بزرگ نمي‌كند.
مركز كنترل داخلي: مركز كنترل به اين معني است كه ديد يك شخص نسبت به عوامل و اتفاقات پيرامون او چگونه است، يا به عبارتي كنترل اين اتفاقات و پيشامدها را از كجا مي‌داند. لذا دو ديدگاه در اين مورد وجود دارد كه شامل مركز كنترل خارجي و مركز كنترل داخلي است. افرادي كه معتقد به مركز كنترل خارجي هستند، معتقدند كه اين اتفاقات بر اساس شانس، خوش‌شانسي و يا بدشانسي اتفاق مي‌افتند و تصميم و كارهاي خود را در آن بي‌اثر و بي‌نتيجه مي‌دانند. گروه دوم يعني افرادي كه داراي مركز كنترل داخلي هستند، معتقدند كه پيشامدهاي پيرامون آنها تماماً ناشي از رفتار خودشان است و خود را در به وقوع پيوستن و يا نپيوستن اين پيشامدها مؤثر مي‌دانند.
البته لازم به ذكر است كه معمولاً افراد به طور مطلق يكي از اين دو ديدگاه را قبول ندارند، بلكه طرز تفكر آنها به صورت بازه‌اي بين اين دو ديدگاه قرار دارد. تحقيقات نشان داده است كه افراد كارآفرين معمولاً بيشتر از ساير افراد داراي مركز كنترل داخلي مي‌باشند. از اين رو خود را مسئول تمامي اتفاقاتي كه پيرامون آنها رخ ميدهد، مي‌دانند. لازم به ذكر است كه برخي از صاحبنظران معتقدند كه در مورد مركز كنترل داخلي فرقي بين كارآفرينان و مديران وجود ندارد و مديران نيز داراي اين خصوصيت هستند.
استقلال: مستقل بودن و نياز به آن يكي از ويژگي‌هاي كارآفرينان است. بر طبق اين ويژگي كارآفرين مايل است كه كار را به شيوه‌ی خودش انجام دهد و كار كردن براي ديگران برايش دشوار است. از تركيب دو خصوصيت مركز كنترل داخلي و استقلال ميتوان به برخي از خصوصيات يك كارآفرين مثل مسئوليت‌پذيري دست پيدا كرد. در حقيقت يك فرد مستقل با توجه به داشتن مركز كنترل داخلي، خود مسئوليت تمام كارهاي خود را بر عهده مي‌گيرد. لذا يك فرد كارآفرين مسئوليت پذير نيز ميباشد. استقلال در مورد يك كارآفرين به اين معني نيست كه وي تمام تصميمها را خود به تنهايي مي‌گيرد، بلكه در مورد تصميمهاي مهم نظر نهايي نظر او است. در حقيقت رئيس خود بودن يكي از قوي‌ترين نيازهاي كارآفرين است.
خلاقيت و نوآوري: براي برخورد با پويايي دنياي امروز خلاقيت و نوآوري از جمله خصوصياتي هستند كه يك كارآفرين به آنها نياز دارد. تحقيقات مختلف نشان ميدهد كه قدرت خلاقيت را در افراد ميتوان به وسيله آموزش تقويت كرد. كارآفرين با استفاده از خلاقيت و نوآوري ميتواند بر پيچيدگي و پويايي جهان امروز غلبه كند و در كار خود موفق شود. خلاقيت و نوآوري براي يك كارآفرين لازم و ملزوم يكديگر هستند و هيچ يك بدون ديگري به تنهايي براي كارآفرين مؤثر نيستند.
حس توفيق طلبي يا نياز به توفيق: يكي ديگر از خصوصيات كارآفرين نياز به توفيق و يا نياز به مطرح بودن است. خصوصيت جنجـال بـر‌انـگيزتـري كـه مـي‌تـوان بـراي كارآفرينان ذكر كرد، نياز به توفيق و مطرح‌شدن است.
قدرت تحمل ابهام: ابهام يكي از خصوصيات دنياي امروز است. كارآفرين براي شروع كار خود مجبور به روبه‌رو شدن با يك سري ابهامات در مورد بازار كار، مشتري، آمار و اطلاعات است. برخي از اين ابهامات غير قابل اجتناب هستند. لذا كارآفرين موفق معمولاً از اين گونه ابهامات هراسي نداشته و با شروع كار خود سعي در برطرف كردن آنها و نيز تغيير آنها به نفع خود دارد.
قدرت تحمل شكست: كارآفرين از شكست به عنوان تجربه‌اي براي يادگيري استفاده ميكند. تكرار آزمون و خطا براي يك كار و تبديل شدن به يك كارآفرين موفق. وی همچنین خطا، اشتباه و شكست را به عنوان جزو اصلي فرآيند يادگيري قرار داده است. يك كارآفرين واقعي اين مطلب را به طور كامل قبول داشته و توانايي مبارزه با هرگونه مشكلي را در خود به وجود ميآورد. به علاوه، او از اين شكستها نااميد و مأيوس نمي‌شود و زماني كه مشكلي براي او به وجود مي‌آيد به دنبال فرصتي مي‌گردد تا بتواند بر مشكلش پيروز شود. بيشتر كارآفرينان موفق اعتقاد دارند كه آنها بيشتر از اولين شكست‌هاي خود درس گرفته‌اند تا اولين موفقيت‌هايشان.
سرمایه ارتباطی(تسهیم اطلاعات) و استراتژی بازاریابی:
همان طور كه گفته شد، يك زنجيره تأمين، سيستمي متشكل از تأمين كنندگان، سازندگان، توزيعكنندگان، خردهفروشان و مشتريان تعريف مي شود كه جريانات مواد، مالي و اطلاعات در هر دو جهت آن برقرار است. تا زماني كه هر عضو فقط اطلاعات كامل مربوط به خود را دارد، اين كمبود اطلاعات در خصوص ديگر اعضا سبب افزايش عدماطمينان و مشكلات متعاقب آن مي شود. افزايش اشتراك اطلاعات ميتواند عملكرد زنجيره تأمين را به شدت بهبود بخشد.
تشريك اطلاعات در زنجيره تأمين، افزايش جريان اطلاعات، كاهش ميزان عدمقطعيت و افزايش سوددهي زنجيره تأمين را نتيجه مي دهد. اشتراك اطلاعات همان گونه كه در بالا ذكر شد، مزاياي بسيار مهمي در زنجيره تأمين به ارمغان ميآورد كه يكي از مهمترين آنها، كاهش و يا محو اثر بولويپ در زنجيره تأمين مي باشد. بسياري از نويسندگان راه حل اثر بولويپ را طراحي انبارهاي بزرگ مركزي براي پاسخگويي به نياز بازار و كاهش تغييرات ناگهاني سفارش مىدانند در واقع، موجودي اين انبارها به توليدكنندگان اجازه مي دهد تا تغييرات ناگهاني تقاضاي مشتريان بازار را پاسخ دهند.
با اين حال، اطلاعات موجود بازار، خلاف اين امر را ثابت ميكند. در اين تحقيقات نشان داده شده است كه تغييرپذيري و ناپايداري در سطوح بالاتر زنجيره تأمين، نسبت به سطوح پايينتر و نزديك به مشتريان، بيشتر است. به عبارت ديگر، حتي با وجود انبارهاي مركزي، اثر بولويپ هنوز مي تواند وجود داشته باشد. نوآوريهاي عصر حاضر مانند اطلاع از نياز مشتري و ارتباط با مشتري از طريق اينترنت و همچنين كاهش دائمي تغييرات قيمتگذاري كه باعث كاهش خريد حجمي مشتري ميشود، مي تواند تأثيرات منفي اثر بولويپ را كاهش دهد.
به عبارت ديگر، ميزان تبادل اطلاعات و سرعت انتقال اين اطلاعات در حال افزايش است. در نتيجه، اين اطلاعات مورد نياز زنجيره تأمين موجب مي شود كه انبارها كاهش يابند و خدمات به مشتري افزايش يابد. در يك زنجيره تأمين معمولاً تأمين كنندگان بيشترين نقش را در مديريت موجودي بر عهده دارند. اين امر به اين معناست كه تأمين كنندگان، سطح موجودي خريدار را بررسي و مديريت مي كنند و در دوره هاي زماني معيني، ميزان سفارش و محل آنها را براي خريدار بر عهده ميگيرند. در واقع درخواستهايي كه بايد از سوي خريدار ارائه شود، از سوي تأمين كننده انجام مي شود.
به عبارت ديگر، درخواست سفارش خريد از سوي تأمينكننده ميتواند اولين كار براي تأمين نياز فروشنده باشد؛ در حالي كه سابق بر اين، توليدكننده بايد منتظر ميشد تا خريدار سفارش خود را بدهد. در نتيجه، توليدكننده هم مسؤول انبار و موجودي خودش است و هم مسؤول موجودي مراكز توزيع و فروشندگان جزء است.
گرایش فعالانه(ابتکارعمل) و استراتژی بازاریابی:
ابتکار عمل از طریق جست‌وجوی فعالانه روش‌های غیرمعمول یا جدید جهت دستیابی به کارآفرینی و تحقق اهداف سازمانی به‌دست می‌آید. ابتکار عمل موارد پنج‌گانه ذیل را در بر می‌گیرد:
- تاکید بر اهمیت مدیران کارآفرین جهت فراهم آوردن چشم‌انداز و ایده‌آل‌های لازم به‌منظور شناسایی فرصت‌ها و استفاده از آن
- تاکید بر اهمیت تدوین و اجرای استراتژی به‌منظور بهره‌برداری از فرصت‌های بازار
- توانمندسازی منابع انسانی به‌منظور ارائه محصول با کیفیت و استانداردهای جهانی
- به‌دست آوردن ابتکار عمل از طریق پیش‌بینی و پیگیری فرصت‌های جدید و سهم داشتن در بازارهای نوظهور
- به‌کارگیری گرایش به رقابت تهاجمی و توانایی جهت شناسایی و استفاده از فرصت‌ها قبل از رقبا
به نظر ونکاترمن ابتکار عمل از سه طریق صورت می‌گیرد: پیگیری فرصت‌هایی که ممکن است با عملیات جاری سازمان مرتبط باشد یا نباشد، معرفی محصولات و برندهای جدید قبل از رقبا، متوقف ساختن رویه‌های کاری قدیمی و به‌کارگیری روش‌های نوین جهت تولید محصولات و نیز بهبود سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی.
اغلب محققان، داشتن ابتکار عمل را جزء مفهوم کارآفرینی قلمداد می‌کنند که نقش مهمی را در بهبود عملکرد سازمانی ایفا می‌کند. در واقع، سازمان مبتکر و فعال در محیط رقابتی یک رهبر و پیشرو است و نه پیرو. به‌دلیل اینکه فرصت‌های جدید را شناسایی و از آن بهره‌برداری لازم را به عمل می‌آورد. همین‌طور ابتکار عمل داشتن سازمان‌ها، مستلزم مهارت‌های مدیریتی و کارآفرینی و نیز خود اثربخشی است تا سهم بیشتری از بازار محصول را به خود اختصاص دهند.
چنین سازمان‌هایی، به‌طور هوشمندانه حوادث و تغییرات آینده را در بازار پیش‌بینی کرده و از طریق ارائه محصولات و خدمات، تکنولوژی و رویه‌های جدید کاری موجب بقا و توسعه آن می‌شوند. به علاوه با توسعه رفتار مبتکرانه سازمان‌ها، به‌طور مستمر فرآیندهای تولید محصول را جهت ایجاد و افزایش ارزش به مشتریان به‌کار می‌گیرند. به‌منظور اینکه سازمان‌ها، عملکردی کارآفرین داشته باشند مجبورند در پیش‌بینی تغییرات عوامل محیطی و ایجاد نوآوری‌هایی در شکل دادن به محیط و استفاده از مزیت رقابتی ابتکارعمل داشته باشند.
عوامل موجود در محیط‌های سازمان شامل سیاست‌های دولت، شرایط اقتصادی و اجتماعی، ثبات سیاسی، رقابت، تکنولوژی و گرایشات فرهنگی در سطوح ملی و بین‌المللی و تحلیل وضعیت موجود و مدیریت آگاهانه است.تمامی این عوامل به‌طور مستقیم و غیرمستقیم بر سازمان تاثیر می‌گذارند و در نظر گرفتن آنها در صنعت سازمانی ضروری است به‌دلیل اینکه ماهیت کسبوکار سازمان‌ها اقتضا می‌کند تغییرات و رویدادهای آینده پیش‌بینی شود تا بتوان از فرصت‌های موجود در آینده به نحو مناسب بهره‌برداری کرد و استراتژی‌هایی جهت حفظ عملیات سازمان‌ها و بهبود آن به‌کار گرفته شود.
به‌رغم پیشرفت‌های سریع در تکنولوژی اطلاعاتی، عدم اطمینان در حال افزایش است و اطلاعات منبع اصلی در عرصه رقابت محسوب می‌شود. از این رو، داشتن مهارت‌های اجرایی بالا، چشم‌انداز و استراتژی نیاز اساسی سازمان‌ها جهت مبتکر شدن است. ارتباطات رسمی و غیررسمی مدیران عالی و نیز منافع متقابل با موسسات دولتی و غیردولتی، اتحادیه‌ها، سرمایه‌گذاری مشترک و نظایر آن برای ابتکار عمل سازمان‌ها جهت تغییرات در محیط‌شان مفید هستند. بنابراین ابتکار عمل شامل پیشگامی و پاسخگویی سریع به خواسته‌ها و نیازهای مشتریان در محیط رقابتی است.
نتایج برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهد که ابتکار عمل با مبارزات رقابتی رابطه نزدیکی دارد. در این حالت، ابتکار عمل مستلزم آن است که سازمان الگوی رقبا بوده و در دستیابی به بازارهای جدید، افزایش سهم بازار یا غلبه بر موانع موجود با سازمان‌های مشابه رقابت کند. جهت پاسخگویی مبتکران به محیط رقابتی، سازمان‌ها باید نقاط قوت و ضعف رقبایشان را تجزیه و تحلیل کنند و بر تولید محصولات دارای ارزش افزوده بالا متمرکز شوند تا بتوانند با عرضه محصولات با کیفیت و قیمت مناسب، سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند
به علاوه ابتکار عمل داشتن، بر شناخت سازمان‌ها نسبت به اهمیت زمان تاکید داشته و به موفقیت سازمان‌ها در ارائه و تولید محصولات و خدمات به بازار، زودتر از رقبا کمک می‌کند. بنابراین جهت حفظ رهبری بازار، سازمان‌ها باید محصولات و خدمات جدید و متنوعی را از طریق نوآوری و ابتکار عمل تولید و به بازار عرضه کنند.
قابلیت هماهنگی و استراتژی بازاریابی:
يكي از اهداف مهم مديريت زنجيره تأمين، يكپارچه سازي مي باشد. يكي از شاخصهاي اصلي و مهم كه نشان از كاربري مديريت زنجيره تأمين دارد، اين است كه اعضاي يك زنجيره تأمين، چقدر اطلاعات مورد نياز را در اختيار ساير اعضا قرار ميدهند. جريان اطلاعات مناسب و يكپارچه ميان اعضاي زنجيره تأمين موجب ايجاد زنجيره تأمين اطلاعاتي مي شود. يك زنجيره تأمين با تركيب حركت كالا با جريان اطلاعات مالي و عملياتي بين طرفين مربوطه يكپارچه ميشود.
- زنجيره تأمين يكپارچه = حركت كالا + جريان اطلاعات
در مديريت زنجيره تأمين واژه يكپارچگي بدين معناست كه چگونه نهادها و اعضاي مختلف يك زنجيره تأمين، به صورت يك مجموعه واحد عمل كنند .سطح بالاتر يكپارچگي زماني است كه اعضاي زنجيره تأمين خودشان، برخي از جنبه هاي فعاليت ها و توليداتشان را با سايرين هماهنگ كنند. در روند سير تكاملي صنايع توليدي، برخي كارخانه هاى پيشرو احساس كردند كه اگر تنها به نگرش هاي سنتي مديريت زنجيره تأمين وابسته باشند، فروش آنها طبق انتظار نخواهد بود.
شرك تها امروزه براي باقي ماندن در بازار جهاني، به دنبال راههايي براي بهبود انعطاف پذيري و قدرت پاسخ دهي خود هستند و سعي دارند از طريق تغيير در راهبردهاي عملياتي خود و به كارگيري رو ش ها و فناورىهايي كه شامل اجراي مديريت زنجيره تأمين و فناورى اطلاعات مي باشد، به رقابت بپردازند. شركت ها امروزه براي كمك به بهبود عملكرد زنجيره تأمين، بيشتر بر سيستمها و فناورى اطلاعات تأكيد دارند. بايد گفت كه تشريك اطلاعات و برنامهريزي عملياتي، كليدهاي موفق در زمينه يكپارچه كردن زنجيره تأمين مي باشند.
مديريت زنجيره تأمين كارا، زماني موفق است كه بتواند نيازهاي مشتري را به طور كامل برآورده ساخته و براي او ايجاد ارزش كند و در عين حال، سود درازمدت شركاي تجاري را تضمين كند.در حقيقت، هدف ايجاد يك مدل برنده برنده است. شراكت در زنجيره تأمين در حقيقت رابطه اي است كه بين دو عضو مستقل در كانال هاي تأمين از طريق به اشتراك گذاشتن اطلاعات در سطوح مختلف جهت دستيابي به اهداف و منافع خاصي از جمله كاهش هزينههاي كلي و موجوديها شكل داده مي شود. بقا در بازار رقابتي جهاني امروزه، به راهبرد بازار وابسته نيست، بلكه به توانايي شركت در مقابله با شرايط متغير و عدم قطعيت در هر دو طرف شركاي بالا دستي و پايين دستي بستگي دارد و اين امر مستلزم بازنگري در مديريت بين سازماني با استفاده از ابزار فناورى اطلاعات مي باشد.
در خلال دهه گذشته يکي از موضوعات اصلي در ادبيات مديريت زنجيره تأمين، نقش يکپارچگي به عنوان يک عامل مهم در رسيدن به موفقيت ميباشد. زنجيره تأمين يکپارچه متفاوت از زنجيره تأمين سنتي است. يک زنجيره تأمين سنتي به علت اين که بر جريان اطلاعات گسسته يا مجزا تأکيد دارد، يکپارچه نيست. سابث بيان داشت که يک زنجيره تأمين سنتي(غير يکپارچه) حداقل دو اشکال دارد. ابتدا، در نتيجه عقب افتادگيهاي پلکاني در زنجيره تأمين، دقت پيشبيني به علت افزايش در عدماطمينان تقاضا به عنوان يک نتيجه از جريان هاي اطلاعات منفصل، کاهش خواهد يافت (اثر شلاق چرمي) پيشبيني نادرست معمولاً موجودي اضافي را براي تأمينکنندگان و توليدکنندگان به همراه دارد.
دوم، معمولاً به علت اين که فرآيندهاي کسبوکار در سرتاسر بخشهاي زنجيره تأمين به صورت يکپارچه مرتبط نيستند، يک زنجيره تأمين سنتي به آهستگي به تغييرات تقاضا واکنش نشان ميدهد. در نتيجه چنين رويکردي، اغلب با سطوح بالاتري از عدماطمينان محيطي روبرو ميشود؛ بنابراين ادبيات زنجيره تأمين از نياز براي يکپارچگي بيشتر جهت روبرويي با عدماطمينان محيطي حمايت ميکند. ميتوان بيان داشت که توافق زياد در مورد اهميت استراتژيک يکپارچگي تأمين کنندگان، توليدکنندگان و مشتريان تاريخچهاي بيش از يک دهه دارد زنجيره تأمين يکپارچه، درجهاي است که توليدکننده به طور استراتژيکي با شرکاي زنجيره تأمين تشريکمساعي کرده و به صورت گروهي فرآيندهاي داخل و خارج سازمان را مديريت ميکند.
هدف زنجيره تأمين يکپارچه، دستيابي به جريانهاي مؤثر و کارا از محصولات و خدمات، اطلاعات، پول و تصميمات جهت فراهم کردن بيشترين ارزش براي مشتري با هزينه کم و سرعت بالا ميباشد. هماهنگي عملياتي تنها ميتواند منجر به سودهاي عملياتي شود اما هماهنگي استراتژيکي، سودهاي استراتژيکي و عملياتي را فراهم ميکند. با توجه به تحقيقات گذشته، در اين تحقيق دو بعد يکپارچگي داخلي و نيز يکپارچگي خارجي که شامل يکپارچگي تأمينکننده و يکپارچگي مشتري مي شود، به عنوان ابعاد زنجيره تأمين يکپارچه در نظر گرفته شدهاند. يکپارچگي داخلي، به هماهنگي، تشريکمساعي و يکپارچگي لجستيک با مناطق وظيفهاي ديگر برميگردد، در حالي که يکپارچگي خارجي به يکپارچگي فعاليتهاي لجستيک شرکت با مشتريان و تأمينکنندگان شرکت مربوط ميشود.
یكپارچگی داخلی
يکپارچگي داخلي به مجموعه اي از فعاليت هاي توليدي سازگار با يکديگر اشاره دارد که در ارتباط متقابل اهداف توليدي را حمايت ميکنند يکپارچگي داخلي به عنوان فرآيندي از تعامل بين بخشي و تشريک مساعي بين بخشي تعريف شدهاست که موجب ميشود تا بخشها در يک سازمان منسجم با هم کار کنند. يکپارچگي داخلي، درجهاي است که يک توليدکننده، استراتژي هاي سازماني، عمليات و فرآيندهاي مربوط به تشريکمساعي و فرآيندهاي همزمان را به منظور برطرف کردن نيازهاي مشتريان ساختاردهي ميکند. در يک سازمان، سيستم اطلاعات تمام بخشها را با هم مرتبط ميکند، بنابراين همه بخشها قادرند تا اطلاعات به موقع و دقيق را از بخشهاي ديگر به دست آورند و در اين صورت سطح بالايي از يکپارچگي را کسب خواهند کرد. به علاوه بايد ارتباطات يکپارچه بين بخشها برحسب فرآيندهاي کسب وکار و نيز روابط قوي که تعاملات و تشريکمساعي را در کل بخشها حمايت ميکند، وجود داشته باشد.
یكپارچگی خارجی
يکپارچگي خارجي تطبيق اهداف و سياستهاي توليدي با نيازهاي بازار و نيازهاي رقابتي شرکت با توجه به محدوديتهاي محيطي ميباشد. يکپارچگي خارجي بين شرکت و شرکاي خارجي آن اتفاق ميافتد، که اين اهميت هماهنگي خريدار/ فروشنده را براي ايجاد مطلوبيت مشخص مينمايد. بارات و اوليويرا، پيشنهاد ميکنند که يکپارچگي وقتي اتفاق ميافتد که دو يا چند شرکت مسئوليت برنامهريزي مشترك مبادلهاي، مديريت، اجرا و اطلاعات اندازه گيري عملکرد را با هم به اشتراك بگذارند.
يکپارچگي رو به جلو و رو به عقب و يکپارچگي مشتري و تأمين کننده همگي در اين طبقه قرار مي گيرند.در اين تحقيق، يکپارچگي خارجي (يکپارچگي مشتري و تأمينکننده) درجهاي است که توليدکننده با شرکاي خارجي خود، براي ساختاردهي استراتژي هاي برون سازماني، فرآيندها و عمليات در فرآيندهاي گروهي و هماهنگ شرکت ميکند.
یکپارچگی و انسجام اطلاعات
اطلاعات عامل کلیدی در موفقیت زنجیره تامین محسوب می شود. زیرا دیدگاه کلانی را که برای اتخاذ تصمیمات بهینه مورد نیاز است فراهم می کند. تصمیم‌گیری با استفاده از اطلاعات مربوط به کل زنجیره تامین می تواند به اتخاذ تصمیماتی بیانجامد که سود و مزیت کل زنجیره را حداکثر می سازد و متعاقبا منجر به سود بالاتر برای هر یک از شرکتها در زنجیره می گردد.
این امر نیازمند اطلاعات صحیح و به هنگام درباره همه فرایندها وسازمان های فعال در زنجیره تامین می باشد. برای مثال به منظور تعیین برنامه های تولید، برای تولید کننده دانستن میزان موجودی انبار درون شرکت کافی نیست. مدیر همچنین نیازمند دانستن روند تقاضا و حتی فعالیتهای سایر تامین کنندگان زنجیره می باشد. با داشتن این گستره اطلاعات می توان برنامه های تولید و سطح موجودی کالا را به گونه ای تنظیم کرد که سودآوری کل حداکثر گردد. اما چالش اساسی که در این رابطه زنجیره تامین با آن مواجه است، یکپارچه کردن اطلاعات از تمام بخش های زنجیره، ایجاد پایگاه داده و دسترسی مناسب (زمان دسترسی و کیفیت اطلاعات) می باشد.
منبع
مصطفایی، زهرا (1394)، بررسی تأثیر شایستگی های مدیریت زنجیره تأمین کارآفرینانه بر استراتژی های بازاریابی و هویت برند، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید