« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »نگهداشت نیروي انسانی
نگهداشت به “تعهد به ادامه کار یا فعالیت تجاري با شرکتی خاص بر پایه پیشرفت مداوم” تعریف شده است . فرانک نگهداشت را “تلاش کارفرما براي حفظ کارگران مطلوب به منظور دستیابی به اهداف کسب و کار” تعریف می‌کنند .کاسکیو نگهداشت را بعنوان ابتکارات عملیاتی مدیریت که باعث حفظ کارکنان در برابر ترك سازمان می‌شود، معرفی می‌نماید. همانند پاداش به کارکنان در برابر عملکرد موثر شغلی شان، اطمینان از ارتباطات شغلی هماهنگ بین کارکنان و مدیران و حفظ امنیت و سلامت محیط کار ، منظور از حفظ و نگهداري کارکنان در سازمان فقط جنبه فیزیکی آن نیست، بلکه حضور و حرکت فعالانه کارکنان سازمان در درون آن و هماهنگی و همسویی آنان با سیاست‌ها و راهبردهاي سازمان و به تعبیري درگیر بودن آنها با کار و شغل و مسایل مربوط به آن است. حفظ کارکنان مهم ترین مسئله پیش روي رهبران شرکت‌هاي بزرگ در نتیجه کمبود نیروي کار ماهر، رشد اقتصادي و گردش شغلی کارکنان است.
جانسون نگهداشت را بعنوان”توانایی حفظ و نگهداري آن دسته از کارکنان خود که می‌خواهید بهتر از رقباي خود نگه دارید” تعریف کرده است.نگهداشت کارکنان می‌تواند یک منبع حیاتی و مهم مزیت رقابتی براي هر سازمان باشد. مزایاي ناشی از حفظ کارکنان مهم، شامل توانایی شرکت براي رسیدن به اهداف استراتژیک تجاري و دست یابی به مزیت رقابتی با رقباي کنونی و قدیمی‌است .همچنین نگهداشت کارکنان منجر به دست یابی به مزایایی مانند رضایت مشتریان، خدمات بهتر، هزینه‌هاي کمتر، کاهش میزان حساسیت، مراودات مثبت، افزایش سهم بازار، افزایش بازدهی و کارایی می‌شود، و در مقابل از دست دادن کارکنان با استعداد و خلاق ممکن است براي موفقیت شرکت در اینده بسیار زیان آور و مضر باشد .
عباسی و هلمن بیان کردند: زمانیکه سازمانی کارکنان مهم و اصلی اش را از دست بدهد، بر ابتکارات عملیاتیش تاثیر منفی می‌گذارد و همچنین روند ارائه خدمات نیز به مخاطره افتاده. و در ارائه خدمات به مشتري نیز ممکن است تاخیر رخ دهد. همچنین مطالعات نشان می‌دهد که استاندارد خدمات ارائه شده نیز کاهش می‌یابد و این عامل بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاثیر منفی دارد و در نتیجه، سود و بهره‌وري سازمان کاهش می‌یابد. مواردي از مطالعات قبلی حاکی از این است که در صورت از دست دادن کارکنان مهم، هزینه اي باور نکردنی به سازمان تحمیل می‌شود. براي مثال، در تحقیق هال،کارفرمایان هزینه‌هاي ناشی از استخدام نیروي جدید را 50 تا 60 درصد حقوق سال اول یک کارمند عنوان کرده که در موارد خاصی و با ارتقاء مهارت‌ها این شاخص به 100 درصد نیز می‌رسد .
در مطالعات دیگر همچنین عنوان شده است که هزینه جایگزینی افراد با استعداد از دست رفته بالاتر از 70 تا 200 درصد حقوق سالانه آن کارکنان می‌باشد. بنابراین سازمانها باید کارکنان مهم و موثرشان را شناسایی نمایند و نیازهاي شغلی، خانوادگی، آموزشی و اجتماعی آنها را برآورده سازند .درك نظرات کارکنان و سنجش عوامل نگهداشت‌ایشان قطعاً در موفقیت سازمان مهم است.
این یافته اهمیت موضوع نگهداشت را تایید می‌کند که 86 درصد کارفرمایان دشواریهاي جذب کارکنان جدید و 58 درصد مشکلات حفظ کارکنانشان را تجربه کرده‌اند. در سازمان‌هایی که از نتایج تحقیق کنونی استفاده شده، سیاست‌ها، عملکردها و استراتژي‌هایی گسترش یافته است که می‌توانند سطوح بالاتري از شاخص‌هاي نگهداشت کارکنان قدیمی‌را در سازمان در بر گیرند و بطور کلی در حیطه برآوردن اهداف تجاري استراتژیک، بازده و بهره بیشتري‌ایجاد می‌شود.
مرور ادبیات نگهداشت کارکنان حاکی از اینست که‌ایجاد رضایت وحفظ کارکنان موجود، از استخدام افراد با استعداد جدید هزینه کمتري دارد ؛ زیرا سازمانها کارکنان شان را می‌شناسند و آنچه را که آنها می‌خواهند، می‌دانند و در این مورد هزینه اولیه جذب کارکنان جدید نیز مطرح می‌باشد ،بنا به این دلایل است که حفظ و نگهداري کارکنان متخصص و تعهد سازمانی آنها جزء شاخص‌هاي مهم استراتژیکی محسوب می‌شود. چرا که کارکنانی که از تخصص بالا برخوردارند پتانسیل مالی زیادي را در طولانی مدت براي شرکت و سازمان تامین می‌نمایند.
ایسنبرگ و اسمیت دریافتند که تمایل افراد براي ترك کردن یا ماندن در یک سازمان و در یک شغل نتیجه سیاست‌ها و خط مشی‌هاي منابع انسانی است. زیرا خط مشی‌هاي منابع انسانی بهترین روش براي ارائه اهداف سازمانها محسوب می‌شوند . اما ذکر این نکته ضروري است که براي کسب کیفیت برنامه‌هاي نگهداشت، سازمانها می‌بایست عوامل حفظ مربوط به هر گروه از کارکنانشان را مشخص کنند و سپس استراتژیها را بر روي این عوامل متمرکز کنند. چراکه اطلاعات براي هر گروه از کارکنان، در استنباط شان از اینکه چرا در سازمان می‌مانند یا آنرا ترك می‌کنند در میان کارکنان قدیمی‌و جدید می‌تواند متفاوت باشد. بنابراین تمرکز بیشتر بر تجزیه و تحلیل این موضوع، تجویز بهتر عملکردها را ممکن می‌سازد.
عوامل نگهداشت نیروي انسانی
کاربرد برنامه‌هاي سودمند و اجراء برنامه‌هاي مناسب در حیطه نگهداري کارمندان یک سازمان باعث ارتقاء بازده و بهره‌وري می‌شود و میزان هزینه‌هاي ناشی از استخدام نیروي‌هاي جدید نیز کاهش می‌یابد . نگهداشت کارکنان به یک فاکتور بسیار مهم و موثر برعملکرد سازمانهاي بزرگ تبدیل شده است. عوامل متعددي هستند که موجب تاثیر شایان توجه بر حفظ کارکنان و همچنین افزایش یا عدم آن می‌شوند. برخی از این عوامل عبارت است از سیستم پاداش در هر سازمان، فرصتهاي شغلی و رشد براي افراد همگام با مهارت‌ها و دانش، حمایت سرپرست و به خصوص شرایط محیط کار که براي کارگران مهیا شده است. همچنین تحقیقات نشان داده‌اند که پاداش، فرصتهاي پیشرفت شغلی، حمایت رئیس و شرایط کار مناسب سازمان‌هایی را با توانایی بهبود یافته براي جذب کارگران ماهر و همچنین حفظ آنهایی که با استعداد هستند،ایجاد می‌کند .
چنگ لیان چو اظهار می‌دارد، متغییرها یا مدلهایی هستند که توسط سازمانها براي کسب نگهداشت، تعهد و برخی عوامل کلیدي بطور فزاینده مورد استفاده قرار می‌گیرند، که شامل عوامل زیر هستند: جبران خدمات، چالش‌هاي شغلی، روابط کار، تایید یا به رسمیت شناختن، موازنه کار و زندگی و ارتباطات. همچنین بیان می‌کند که مطالعات حاکی از این است که حفظ کارکنان توسط عواملی میسر است که باید بطور مناسب مدیریت شوند. ساختار و فرهنگ سازمانی، استراتژي جذب، فلسفه پرداخت و مزایا، برنامه‌هاي پشتیبانی کارکنان و سیستم‌هاي توسعه و پیشرفت شغلی از آن مقوله به شمار می‌آید. توسعه و برنامه ریزي دقیق شغلی بیشتر از انواع پاداشها و انگیزاننده‌ها می‌تواند ابزاري قدرتمند در حفظ کارکنان باشد.
اما براي هدف مطالعه خود این عوامل بازبینی و طبقه بندي شده‌اند در: عوامل منابع انسانی (سازمان درخور شخص، پاداش، آموزش و توسعه مسیر شغلی، فرصتهاي چالش) و عوامل سازمانی(رفتار رهبري، روابط گروهی، سیاست‌ها و فرهنگ سازمانی و رضایت محیط کار) . تمایل کارمندان براي ترك کردن یا ماندن در یک سازمان با مزایاي صریح و ضمنی متفاوتی توام است. مشاهده شده است که سیاست‌ها و خط مشی‌هاي منابع انسانی نسبت به مکانیسم‌هاي ارزیابی عملکرد، مکانیسم پاداش بر اساس عملکرد و رشد شغلی و ارتقا بر تصمیم کارکنان به ماندن یا ترك کردن یک شغل شبیه سازي شده است .
در بررسی ادبیات که توسط مک نی و همکاران و دکل انجام شده، 6 فاکتور اساسی عنوان شده است، که باید در حیطه حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص در نظر گرفته شوند: جبران خدمات (حقوق پایه)، مشخصه‌هاي شغلی (تنوع مهارت‌ها و استقلال شغلی)، فرصتهاي پیشرفت و آموزش، حمایت سرپرست(رئیس)، فرصتهاي مسیر شغلی و سیاست‌هاي کار – زندگی .در دیگر بررسی ادبیات موضوع که توسط سلمان بشیر انجام شد، تنظیم اهداف کارمندان ، ارزیابی, عملکرد،پیشرفت شغلی ،جبران خدمات،شرح شغل ،تایید (به رسمیت شناختن)،آموزش و توسعه ،جزء فاکتورهای مهم و موثر محسوب می‌شوند و شاخص‌های بسیار قوی برای تمایل به جابجایی شغلی کارکنان مطرح می‌باشند،همانطور که بیان شد، از جمله موارد موثر در نگهداشت کارکنان، عملکردهاي مدیریتی متفاوت و خط مشی‌هاي منابع انسانی نسبت به سیستم ارزیابی عملکرد، سیستم پاداش بر اساس عملکرد و رشد شغلی است و بطورکلی دست یابی به رشد و پیشرفت بر تصمیم افراد براي ماندن و ترك کردن شغل تاثیر زیادي دارد، از آنجا که کارمندان همیشه در پی یافتن فرصت‌هایی براي پیشرفت شغلی هستند، در این زمینه سیاست‌هاي منابع انسانی بر انگیزه کارکنان به ماندن در شغل فعلی تاثیر گذار است .
نتیجه تحقیق حاکی از این است که فاکتورهاي مهمی مانند حقوق و پاداش در کویت به عنوان مهمترین شاخص‌هاي نیروي کار در بخش خصوصی محسوب می‌شود و به دنبال آن منافع و مزایاي دیگر و پاداشهاي متفاوتی بدست می‌آید. علاوه بر حقوق و پاداش سه استراتژي مهمی‌که در حیطه نیروي کار بخش خصوصی حائز اهمیت است ؛ شامل به رسمیت شناختن افراد، ارزیابی عملکرد سالیانه و فرصتهاي آموزشی است. از آنجا که فرهنگ سازمانهاي بخش خصوصی در کشور کویت بر پایه آزادي و اعتماد، ارتباط موثر، سپري کردن اوقات خوش و همچنین گوش دادن ناظران به عقاید و پیشنهادات کارمندان است ؛ نهایتاً، نتیجه برنامه مسیر شغلی کارکنان حاکی از این است که درصد بالایی از نیروي کار بخش خصوصی تمایلی به ترك محیط کار یا بازنشتگی در اینده را ندارند در حالی که کار در خانه (دورکاري)، امکان، دستکاري در برنامه کاري و برنامه کاري متناوب (دوره اي) از درجه اهمیت کمتري برخوردار است ،
رملال در تحقیق خود عوامل موقعیت مکانی؛ شرکت، جبران خدمات، نوع شغل، شهرت شرکت، پیشرفت مسیر شغلی، امنیت شغلی، فرهنگ سازمان، چالش، آموزش و پیشرفت، توانمند سازي، مزایاي جذاب و موارد دیگر را بعنوان استراتژي‌هاي نگهداشت کارکنان معرفی نموده و اظهار می‌دارد که با توجه به مجموعه تحقیقات انجام شده، مشاهدات و مطالعات صورت گرفته، مشخص شده است که مکان و موقعیت شرکت و بسته‌هاي جبران خدمات شرکتها عامل مهمی‌محسوب می‌شوند که باعث بقاء و ادامه خدمت کارکنان در سازمان می‌شوند. و بطور کلی جبران خدمات و فقدان چالش و‌ایجاد فرصتهاي مطلوب جزء عواملی هستند که بر نگرش افراد به ترك سازمان تاثیر زیادي دارند .
مطالعات کاپیلی نشان می‌دهد که عوامل متعددي وجود دارند که عملکرد خوبی در حفظ کارکنان دارند. عوامل تعیین کننده مورد نظر که تاثیر مستقیم در حفظ کارکنان دارند، فرصتهاي شغلی، محیط کار، شغل و تعادل کار – زندگی است. و کول نشان می‌دهد که کارکنان در سازمانی باقی می‌مانند که در آنها احساس غرور و افتخار وجود دارد و در شغل خود از حداکثر تواناییهاي بالقوه آنان استفاده می‌شود. همچنین از دلایل دیگر ماندن در محیط کار پاداش، رشد، توسعه و تعادل کار و زندگی است .
براي بررسی دلایل ترك کارکنان، محققان سوالاتی مطرح کرده‌اند و پاسخ دهندگان نسبت به سوالات دلایل مربوط به تمایل افراد براي ترك شرکت پاسخ یکسان دادند. جبران خدمات و‌ایجاد فرصتهاي مناسب براي پیشرفت شغلی از جمله مواردي بودند که بترتیب 59% و 41% این دلایل را به خود اختصاص داده بودند. محیط کاري و مدیریت نامطلوب از جمله دلایلی بودند که در جواب این سوال که چرا کارکنان شرکت را ترك کرده‌اند، پاسخ داده شده بود. محیط کاري از اهمیت زیادي برخوردار است، همچنین توانایی براي دست یابی به حمایت از طرف مدیران و همکاران نیز بسیار قابل توجه است و بررسی‌ها نشان می‌دهد، رضایت از موقعیت شغلی، آشنایی فرد با کار و مسئولیتی که به او سپرده شده است، بازخور کاري، موقعیت‌هاي شغلی دیگري که در سازمان وجود دارد، میانگین احتمال دست یابی به موقعیت‌هاي شغلی مطلوب دیگر و سن جزء عوامل مهمی محسوب می‌شوند که بر تصمیم گیري افراد براي یافتن کار و استخدام در شرکت‌هاي دیگر تاثیر قابل توجهی دارد .
بنابراین با مطالعه پیشینه موضوع، تعدادي از عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان عبارتند از: جبران خدمات حقوق پایه، مشخصه‌هاي شغلی تنوع مهارت‌ها، استقلال شغلی و فرصتهاي پیشرفت و آموزش، حمایت سرپرست (رئیس)، فرصتهاي مسیر شغلی یا فرصتهاي پیشرفت شغلی، سیاست‌هاي کار/زندگی، تنظیم اهداف کارمندان، شرح شغل و آشنایی فرد با کار و مسئولیتی که به او سپرده شده است، تایید ،به رسمیت شناختن ، توسعه عملکردهاي مدیریتی متفاوت و خط مشی‌هاي منابع انسانی نسبت به سیستم ارزیابی عملکرد، سیستم پاداش بر اساس عملکرد، مکان و موقعیت شرکت، توانایی براي دست یابی به حمایت از همکاران، بازخور کاري و موقعیت‌هاي شغلی دیگري که در سازمان وجود دارد.در تحقیق حاضر سه عامل ؛ فرصتهاي شغلی، جبران خدمات و حمایت سرپرست بعنوان عوامل نگهداشت نیروي انسانی جهت بررسی تاثیر عوامل نگهداشت با تعهد سازمانی کارکنان انتخاب شده است، که در ادامه به بررسی و مطالعه این سه عامل پرداخته می‌شود.
جبران خدمات
جبران خدمات و مزایا از شناخته شده ترین و مهمترین عوامل در میان استراتژي‌هاي حفظ سازمانها است. تاثیر جبران خدمات کارکنان، پاداشها و ارزیابی‌ها در بیشتر تحقیقات در مورد گردش شغلی و نگهداشت شرح داده شده است. جبران خدمات اولین ابزار منابع انسانی است که بر انگیزش و عملکرد افراد تاثیر می‌گذارد.نارضایتی کارکنان از جبران خدمات منجر به جابجایی بیشتر کارکنان و باعث می‌شود که دائماً کارکنان قصد ترك شغل یا سازمان خاص را کنند . از اهداف پرداخت، تسهیل عملکرد سازمان، کنترل هزینه‌هاي کار، جذب و حفظ کارکنان لایق و شایسته و پاداش دادن به مشارکت‌ها و عملکردهاي کارکنان بیان می‌شود. همچنین از جمله مهمترین اهداف، اعطاي پاداش، جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها به عملکرد بهتر می‌باشد. باید گفت که نگهداشت تا حد زیادي تحت تاثیر پاداش قرار دارد بطوریکه پاداشهاي سازمانی داراي اثر رضایت بر روي کارکنان هستند و آنها فکر می‌کنند ترك چنین پاداش رقابتی داراي هزینه می‌باشد و مورد نظرشان هست که آنها چنین پاداشی را در جایی دیگر نخواهند یافت.
از اینرو آنها تصمیم به ماندن می‌گیرند و با مد نظر قرار دادن این پاداشها بعنوان یک شکل رضایت بخش از قدردانی کارکنان تفکر وجود فرصت‌ها در سازمانهاي دیگر را متوقف خواهد کرد . بنابراین بسته‌هاي پاداش جذاب یکی از عوامل بسیار مهم حفظ کارکنان است به این دلیل که آنها خواسته‌هاي مالی و غیرمالی را در بر دارند و به خوبی معنی اجتماعی شدن به وسیله وضعیت کارکنان و موقعیت قدرت در سازمان را تامین می‌کنند. بسیاري از محققان نظیر ففر و ودراف نشان می‌دهند که یک داد و ستد بزرگ بین تفاوت‌هاي فردي در درك اهمیت پاداش مالی براي حفظ کارکنان وجود دارد. سیستم پاداش سازمان می‌تواند برعملکرد کارکنان و تمایل آنان براي باقی در شغل تاثیر بگذارد،اما شایسته است که گفته ژانگ و چن را نیز در نظر داشت، زیرا که او معتقد است، عوامل مقابل آنچه که موجب گردش شغلی کارکنان می‌شود نمی‌تواند دلایل ماندن کارکنان را در شغل توضیح دهد. به عنوان مثال حقوق و دستمزد کم یک دلیل عمده براي کارمندان به ترك شغلشان می‌باشد. اما حقوق و دستمزد بالا نمی‌تواند عامل ماندن کارکنان در سازمان گردد. بنابراین هنوز هم تمایل کارکنان براي ماندن در سازمان است که به چالش کشیده می‌شود ، در اینصورت این رابطه، رابطه اي است که به عنوان عامل بهداشتی بر اساس نظریه بهداشت-انگیزش، هرزبرگ توجیه می‌شود.
به جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل می‌شود و در ازاي وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می‌کند، و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وي براي یافتن و به کار گیري رویه‌ها و روشهاي کاري جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می‌دهد. پاداشی که فرد از سازمان دریافت می‌دارد یا به خاطر انجام وظایف محول در حد عادي و متعارف است که در این صورت حقوق یا دستمزد نامیده می‌شود، یا به خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهاي عادي کار است که در این صورت از پاداش، به عنوان مزایاي فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت می‌شود. سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عملکرد را در بر می‌گیرد ،سیستم پاداش از تمامی‌عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآیندها، قوانین و مقررات و فعالیتهاي تصمیم گیري – که در تخصیص پرداختهاي جبرانی و مزایایی که در قبال تشریک مساعی کارکنان به آنان پرداخت می‌شود و موثر می‌باشند، تشکیل شده است .
جبران خدمات اصطلاح امریکایی است و دلالت دارد بر اینکه کار تجربه نامطبوعی (غیر دلپذیري) است که کارکنان باید در ازاي انجام دادن آن غرامت دریافت کنند. جبران خدمات عبارت است از همه شکل‌هاي پرداخت مالی و غیر مالی که در ازاي خدمات محسوس کارکنان توسط انها دریافت می‌شود .در مطالعات متعددي، کلمه پاداش نیز شامل هر چیزي که سازمانها به کارکنان در پاسخ به عملکرد و کمکهاي موثر آنان و در عین حال خواسته‌هاي کارکنان ارائه می‌دهند، می‌باشد .کارکنان، جبران خدمات را نتیجه تلاش‌ها یا پاداش کار برجسته می‌دانند، کارفرمایان آن را تلاش‌ها و تواناییهاي خود در بازگشت سرمایه گذاري و یا آموزش و تحصیلات متخصصان خود نسبت می‌دهند. اغلب افراد جبران خدمات را با حقوقی که بابت کار دریافت می‌گردد، تعبیر می‌نمایند ،بنابراین حقوق و دستمزد عبارت است از «دستمزد »“وجه نقد و یا هرگونه مزایاي غیر نقدي که کارکنان در مقابل انجام کار، از کارفرما دریافت می‌دارند” البته براي « حقوق » براي کارگران است که معمولاً بر اساس ساعت، روز، هفته و یا پاره کاري محاسبه و پرداخت می‌شود و کارمندان است که معمولاً در ازاي یک ماه کار جسمی‌و فکري به آنان پرداخت می‌شود.
هانسن عنوان می‌کند که تنها مزایاي مالی، حائز اهمیت نیستند و کارکنان بیشتر بر هدایا و پاداشهاي غیر مالی متمرکز می‌باشند. زیرا این هدایا براي آنها جذاب تر می‌باشند ؛ هرچند استراتژي‌هاي حفظ و نگهداري کارکنان بیشتر برروي پاداشهاي مالی تکیه دارند ،همچنین باید گفت پرداختهاي نقدي هنوز از اهمیت زیادي برخوردار است و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد وبراثرعادت، هرچند پول هنوز بعنوان اولین مشوق براي وسوسه کارکنان متخصص استفاده می‌شود. بنا بر نظریه هیگین باتم افزایش حقوق الزاماً ضروري نیست، اما حقوق “خوب” و “منصفانه” عامل قابل توجهی براي‌ایجاد انگیزه در افراد براي ماندن در شرکت محسوب می‌شود .در این راستا سازمانها انواع مختلفی از پاداشها را که مهمترین آنها پول :دستمزد، حقوق، حق العمل،مزایا، مشوقها، انعامها و کمکهاي غیر نقدي و جوایز می‌باشند استفاده می‌کنند،همچنین مزایاي جنبی نیز امتیازاتی از قبیل کمک غیر نقدي، تسهیلات زندگی، مرخصی، بیمه و… می‌باشند که مستقیماً به ارزش شغل و نظامهاي معمول حقوق و دستمزد ارتباط ندارند و جداي از این دو اعطا می‌شوند ، بنابراین از آنجاکه کارکنان منابع زیادي مانند وقت، تلاش، دانش، مهارت، نوآوري و توان خود را به سازمان اهدا می‌کنند، در مقابل سازمان نیز خدمات آنها را بشکل ملموس و غیر ملموس جبران می‌کند.
پرداخت و جبران ملموس پاداشهایی را شامل می‌شود که داراي ارزش معینی می‌باشند، مانند حقوق، طرحهاي بازنشتگی، بیمه عمر و سلامتی و مرخصی. پرداخت و جبران غیر ملموس اشاره به پاداشهایی دارد که به سادگی نمی‌توان ارزش آنها را تعیین کرد، مانند نشانه‌هاي منزلت، داشتن فرصت براي خلاقیت و احساس مناعت طبع ،بنابراین دامنه پاداشها به طور طبیعی شامل پرداخت مستقیم و مزایاي غیر مستقیم ،پرداخت در تعطیلات، بازنشستگی و غیره می‌شود. اینها پاداشهاي بیرونی هستند ؛ یعنی تعابیر ملموسی از جانب کارفرما در قرارداد با کارکنان در ازاي وقت، تلاش و مهارتی که در اختیار می‌گذارند ؛ اما پاداشهاي سازمانی شامل پاداشهاي درونی نیز می‌شوند، نظیر شأن اجتماعی، تایید یا به رسمیت شناختن، رفاقت،امنیت، توسعه مسیر شغلی، احساس خود – ارزشمندي و احساس رسیدن به هدف ،پرداخت و جبران ملموس و غیر ملموس با مفاهیم پاداشهاي درونی و برونی اینگونه تعریف می‌گردند: پاداشهاي درونی، بی واسطه یا ذاتی آنهایی هستند که موجب تسلی خاطر و رضایت قلبی گیرنده می‌شوند و فرد احساس می‌کند که به چنین پاداشهایی رسیده است. و پاداشهاي برونی، این پاداشها عبارتند از پاداش مستقیم، پاداش غیر مستقیم و پاداش هایی که جنبه مالی ندارند.
اگر پاداش درونی باشد، دیگر نیاز چندانی به سرپرستی و نظارت شخص ثالثی براي انجام کار وجود نخواهد داشت و فرد با انگیزه و محرکی درونی، خود به سوي هدف حرکت خواهد کرد. پاداش درونی معمولاً احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به افراد دست می‌دهد . در حالیکه پاداشهاي بیرونی وسیله و ابزاري در دست مسئولان سازمان است و با‌ایجاد شرایط و مکانیسمهایی براي دریافت آنها، رفتار کارکنان را در جهت مطلوب سوق می‌دهند.
داوطلبان استخدام نه فقط حقوق، بلکه خدمات، تسهیلات و مزایا را نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. هنگامی‌که حقوق‌ها تقریباً مساوي آن مقداري است که سازمانهاي دیگر پرداخت می‌کنند، مزایا می‌تواند باعث اختلاف در تاثیر گذاري بر روي متقاضیان براي قبول مشاغل پیشنهادي گردد با این کار می‌توان وفاداري کارمند را‌ایجاد کرد، همچنین انتقال آنها را تقلیل داده تا کارکنان احساس کنند که در برنامه مزایا و خدمات یک سرمایه گذاري‌ایجاد شده است که اگر آنها کارفرماي خود را ترك نمایند آن مزایا را از دست خواهند داد . کارکنان کلیه دریافتی‌هاي خود از سازمان را تحت تاثیر ادراك از نسبت دریافتی خود از سازمان به نسبت داده‌هایی که به سازمان داشته و همچنین مقایسه این دریافتیها به دریافتی سایر کارکنان سازمان و حتی در مقایسه با افراد مشابه خود از سازمانهاي دیگر می‌سنجند، در صورت احساس تعادل و عدم تبعیض با حالت رضایتمندي بیشتري در خدمت اهداف سازمان قرار می‌گیرد .
در این مورد ماتیو و زاجاك نشان دادند ارتباط مثبتی بین حقوق و تعهد سازمانی وجود دارد. همچنین نشان داده شده، استنباط منصفانه بودن جبران خدمات ارتباط مثبتی با تعهد سازمانی عاطفی دارد .پاداش مالی دلیل اصلی کارکنان براي کار کردن در سازمان می‌باشد. کارکنان، زمان، انرژي استعداد خود را به منظور تبادل با پاداشهاي مالی و ادامه زندگی شان می‌فروشند. پاداشهاي مالی غالباً توسط شرکتها براي نگه داشتن کارکنان به تصویب می رسد، اما توجه به این موضوع مهم است. سیستم پاداش باید طوري طراحی گردد که اعطاي پاداش، مشروط به عملکرد موثر باشد،منظور از عملکرد موثر، عملکردي است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد. تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی‌براي تشویق و‌ایجاد انگیزه در کارکنان، کار ساز است. لذا برنامه‌هاي مزایا و خدمات باید مزیت‌هاي دو طرفه اي را براي کارکنان و کارفرمایان فراهم کند، ارائه امنیت شغلی و درآمد بیشتر براي کارمندان و ذخیره پولی براي سازمانها از طریق تقلیل انتقال کارمند و بهره وري زیادتر حاصل می‌شود. چهار هدف مهم از فراهم کردن مزایا و خدمات به شرح زیر می‌باشند:
- جذب و نگهداري کارکنان
- کمک به کارکنان در برآوردن نیازهاي اجتماعی و اقتصادي
- تقلیل هزینه‌هاي عملیاتی
- استواري بر مقررات دولتی
افزایش حقوق منعکس کننده عملکرد یک ساله کارمند محسوب می‌شود و باعث موفقیت در تکمیل یک پروژه یا اینکه باعث می‌شود افراد مسوولیت‌هاي بیشتري را بپذیرند. عمدتاً شاخص گردش شغلی، در پاسخ به رضایت افراد نسبت به جوایز و پاداشی که دریافت کرده‌اند،کاهش می‌یابد .
همچنین حقوق و دستمزد موجب عزت نفس براي فرد می‌شود و بدین ترتیب تعهد نگرشی را افزایش می‌دهد.ضمناً حقوق و دستمزد نوعی فرصت در سازمان محسوب می‌شود که در اثر ترك سازمان از دست خواهد رفت، نتایج تحقیقات متعدد همبستگی مثبت اما ضعیفی را بین این دو متغییر نشان می‌دهد.
جبران خدمات، فرصتی را براي امنیت، استقلال، شناخت و بهبود خودباوري‌ایجاد می‌کند. افزایش احساس خود باوري واهمیت شخصی منجر به تعهد عاطفی می‌گردد. همچنین ویلیامز و مک درمید به این نتیجه رسیدند که افرادي که به خاطر سطوح عملکرد بالا به آنها پاداش داده می‌شود، احتمال کمتري دارد که سازمان را ترك کنند ؛ احتمالاً این امر به این خاطر خواهد بود که سیستم جبران خدمات مناسب، به عنوان یک نوع سرمایه گذاري محسوب می‌شود، که فرد به خاطر از دست دادن آن حاضر به ترك سازمان نمی‌شود ،بنابراین سیستم‌هاي حقوق و دستمزد بسیار رقابتی تعهد کارکنان را تایید می‌کنند و در نتیجه موجب، جذب و حفظ نیروي کار برتر می‌شوند .
پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضاي یک شغل، ادامه همکاري، بهره وري بیشتر کار، یا تقبل آموزش بیشتر براي یک شغل پر درآمدتر تاثیر بگذارد. کارفرمایانی که نرخ‌هاي پرداخت بالاتري را نسبت به رقبایشان ارائه می‌نمایند، انگیزه به کار بیشتري را موجب شده و تعلق کارکنان را به سازمان افزایش داده و نارضایتی آنها را کاهش می‌دهند. کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز موثر می‌باشد. تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی‌که کارکنان از پاداشهایی که به خاطر کار خود دریافت می‌کنند راضی باشند، احتمال ترك سازمان کمتر از موقعی است که از این جهت، رضایت وجود نداشته باشد . در مقابل اگر کارکنان و اعضاي سازمان چنین بپندارند که میزان پاداش و دریافتی شان متناسب با تلاش آنان نیست و به اصطلاح به حقشان نمی‌رسند و از سوي دیگر احساس کنند که احتمال آن بسیار کم است که در جاهاي دیگر بتوانند استخدام شوند، درآن صورت از سازمان نخواهند رفت، ولی میزان تلاش و سرعت کار خود را کاهش خواهند داد و از تمام تواناییهاي خود استفاده نخواهند کرد ، هرچند خروج کارکنان، بخصوص خروج کارکنان ضعیف از سازمان الزاماًٌ به ضرر سازمان نیست ؛ ولی اگر کسانی که سازمان را ترك می‌کنند، کارکنان پرتوان و با ارزشی باشند، طبیعتاً سازمان صدمه خواهد خورد.
منبع
پاک نژاد،مهدیه(1393)، ارتباط اعتماد و تعهد سازمانی و تمایل به ترک شغل در شرکتها،پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاداسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید