« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »نظریات واهمیت تصميم گيري
تعريف تصميم گيري و اهميت آن
تصميم گرفتن درلغت، به معني اداره کردن،و قصد کردن آمده است.استونر تصميم گيري را فرايندي تشريح مي‌کند که از طريق آن، راه حل مسأله معيني انتخاب مي‌گردد. در تعريفي ديگر، تصميم گيري انتخاب يک راه از ميان راه‌هاي مختلف آمده است . دفت تصميم گيري را فرايند شناسايي و حل مسائل مي‌داند.تصميم گيري يکي از مسائل مهم در مديريت است. تصميمات مدير در موارد گوناگون به طور مستقيم يا غيرمستقيم، سازمان را در جهت رسيدن به اهداف هدايت مي‌کند.
اهميت تصميم گيري به حدي است که برخي از صاحب نظران نظير سايمون فرايند تصميم گيري را با مديريت يکي دانسته و تمام کار گروه‌هاي مديريت را در قالب تصميم گيري بيان مي‌کند. فراگرد مديريت را مي‌توان به تصميم گيري واجراي تصميم تجزيه کرد. از اين رو، بعضي از صاحبنظران، تصميم گيري را با مديريت مترادف دانسته آن را قلب تپنده سازمان تلقي مي‌کنند، زيراکه مديران، بخش عمده اي از وقت ونيروي خود را صرف تصميم گيري مي‌سازند وتقريباَ همه وظايف مهم مديريت مستلزم تصميم گيري است. آن ها براي حل مشکل يا اقدام تازه، تصميم مي‌گيرند وآنگاه تصميم خود را به مرحله عمل مي‌سپارند. تصميم درمرحله عمل، چارچوب فعاليت کارکنان يک واحد سازماني يا کل سازمان را تشکيل مي‌دهد. به عبارت ديگر، تصميم مديريت، تکليف عمليات سازماني را معلوم مي‌کند. از اين رو، تصميم گيري فعاليتي حساس وپراهميت است .
بخشي مهمي از وقت و کار مديران صرف حل مشکل و تصميم گيري مي‌شود. وظايف اساسي برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري، کنترل مستلزم تصميم گيري است. مديران در همه سطوح سازمان، براي اقدام تازه يا حل مشکل تصميم مي‌گيرند و تصميمات در مرحله عمل، چارچوب فعاليت ساير کارکنان سازمان را مشخص مي‌سازند. بنابراين، تصميم گيري فعاليتي حساس و با اهميت است. تصميم گيري فراگردي است که طي آن شيوه‌ي عمل خاصي با شکل ويژه برگزيده مي‌شود.
اکثر صاحب نظران مديريت معتقدند که فرايند تصميم گيري شامل مراحل زير است :
- شناسايي و تعريف مسأله
- يافتن شقوق مناسب
- ارزيابي شقوق و انتخاب راه‌حل مناسب
- برنامه‌ريزي و اجراي راه‌حل منتخب
- ارزيابي نتايج حاصل از اجراي راه‌حل منتخب
البته بايد متذکر شد که دنبال کردن اين مراحل الزاما منجر به اتخاذ تصميماتي مناسب نمي شود. اما استفاده از آن شانس موفقيت مديران را در حل مسأله و تصميمگيري افزايش خواهد داد.
سبک ها و نظريات تصميم گيري
بزرگ ترين دليل ضعف عملکرد سازمان ها، خطا در اجراست. چنين خطاهايي معمولاً از خطاي در تعاملات شخصي سرچشمه مي‌گيرند. اين خطاها در خلاء رخ نمي‌دهند و نوعا به شيوه و سبک تصميمگيري يا تصميم نگيري در سرتاسر سازمان برمي‌گردند. بين سبک رهبري مديران با اثربخشي، کارايي و بهره وري سازمان ها رابطه وجود دارد. همچنين بين سبک رهبري مديران رضايت شغلي و تعهد سازماني کارکنان رابطه تنگاتنگي وجود دارد. يک سبک رهبري خاص براي همه موقعيت ها مناسب نمي باشد. از اين رو يک مدير مي‌تواند در موقعيت‌هاي گوناگون سبکهاي متفاوت را براي رهبري کارکنان خود با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازماني کارکنان برگزيند.
بطور کلي تصميم گيري در سازمان ها به دو شکل تصميم گيري متمرکز و غير متمرکز صورت مي‌پذيرد:تصميم گيري متمرکز، فرايندي است که طي آن تصميمات در سطح مديران بالاي سازمان اتخاذ مي‌شود، در اين نوع تصميم گيري مديران فرادست هستند که حق تصميم گيري دارند و سايرين بايد تابع و پذيراي آن باشند.
در تصميم گيري غير متمرکز، تصميم گيري در سطوح پايين تر سازمان، يعني در جايي که افراد داراي اطلاعات و مهارت‌هاي مورد نياز براي تصميم گيري هستند، جريان دارد. بسياري از صاحبنظران عقيده دارند که اين روش سودمندتر خواهد بود زيرا در تصميمات غير متمرکز افراد بيشتري در قبال تصميم مسئوليت داشته و پاسخگو خواهند بود. علاوه بر اين مديران و کارکناني که در تماس مستقيم با مسائل و مشکلات هستند، فرصت خواهند داشت تا در مورد حل و فصل آن تصميم گرفته و آن را مرتفع سازند، اين در حالي است که مديران سطح بالاي سازمان به طور مستقيم با مشکلات روبه رو نيستند ، لذا نمي توان انتظار داشت که تصميمات آن ها اثر بخشي لازم را داشته باشد.
سبکهاي پنج گانه وروم و يتون.
وروم ويتون،پنج سبک تصميم گيري رابراي مديران پيشنهاد مي‌کنند:
- تصميم گيري فردي يا مستقل: مدير در اين حالت خودش تصميم مي‌گيرد و بقيه را در جريان تصميم خود قرار مي‌دهد. اين سبک مي‌تواند به دو صورت انجام گيرد يا، مدير با اطلاعات خودش تصميم مي‌گيرد، و يا اينکه مدير از همکارانش اطلاعات دريافت مي‌کند که باحرف لاتينa1 و a2 نشان داده مي‌شوند.
- تصميم گيري مشاوره اي: مدير از اعضاي تيم کاري خودش اطلاعات را مي‌گيرد و نظر يکايک را مي‌پرسد، اما در نهايت خودش تصميم مي‌گيرد و موضوع را به راي نمي گذارد، که با حرف C مشخص مي‌شود.
- تصميم گيري مشارکتي يا گروهي: مدير و اعضاي تيم با هم در مورد موضوع به اجماع مي‌رسند و يا مدير مسأله را به راي گذاشته و طبق نظر اکثريت تصميم گيري انجام مي‌شود، که با حروف q1 و q2 نشان داده مي‌شوند.
لوين
در پژوهش لوين سه سبك رهبري شناسايي شده است:
- رهبري قدرت طلبانه که رهبر قدرت طلب بصورت مستقل تصميم گيري ميكند و از نظرات ديگران استفاده نمي كند يا خيلي كم استفاده ميكند؛
- رهبري مشاركتي يا دموكراتيك؛
- رهبري آزاد منشانه.
مطالعه لوين به اين نتيجه رسيد که رهبري مشارکتي ،دموکراتيک بطور کلي اثربخش ترين شيوه رهبري است. رهبران دموکراتيک اعضاي گروه را راهنمايي مي‌کنند امّا خود نيز در کار گروه مشارکت مي‌نمايند و امکان مي‌دهند که نظرات ديگران نيز مطرح گردد.
مک گرگور
به جاي تئوري x ،قدرت در دست رئيس، تئوري y ،مشارکت کارکنان را بيان مي‌دارد. او در سال 1957 به بحث رفتار مديران و ارتباط آن با چگونگي ادراك و ديد آن ها نسبت به اشخاص پرداخته است.بنظر وي، اگر افراد از كار خود راضي باشند و به خواسته‌هاي خود برسند و به آن ها مسئوليت هايي واگذار گردد ، سازمان به طور موثري به اهداف خود خواهد رسيد. اگر افراد استقلال بيشتري در كار پيدا كنند در تصميم گيري نقش بزرگتري خواهند داشت و با مديريت روابط بهتري برقرار خواهند نمود. تئوري Y مك گرگور ، انسان را علاقه مند به كار قلمداد ميكند و معتقد است كه هر فرد در كار خود قبول مسئوليت كند در تحقق هدف‌هاي سازمان از طريق مديريت مشاركت جويانه خود را متعهد احساس مي‌نمايد.
ليكرت
ليكرت بر اساس يافته‌ها و نتايج به دست آمده از تحقيقات خويش، چهار سبك مديريت و ويژگي‌هاي آن ها را در اثر علمي خود تحت عنوان سازمان انساني در سال 1967 منتشر و آن ها را به ترتيب زير نامگذاري نمود:
سبك آمرانه- استثماري: اين نوع مديريت به زيردستان هيچ اعتمادي ندارد. زيرا كه آن ها را به ندرت در تصميمگيري شركت مي‌دهد. همه تصميمات در رأس انجام شده و ازطريق زنجير فرمان به پايين منتقل مي‌گردد. زيردستان مجبور هستند با ترس، تهديد و تنبيه، پاداش‌هاي اتفاقي و رضايت در سطوح فيزيولوژيكي و ايمني كار كنند. كنش و واكنش متقابل اندكي كه ميان رئيس و مرئوس اتفاق مي‌افتد معمولاً با ترس و بدگماني همراه است. فراگرد كنترل شديداً در سطح مديريت عالي متمركز است و معمولا در اين شرايط يك سازمان غير رسمي تشكيل مي‌شود كه با هدف‌هاي سازمان مخالفت ميكند.
سبك آمرانه- پدرانه: اين نوع مديريت، اعتماد و اطمينان توأم با مدارا نظير اعتماد و اطمينان، اربابي است كه نسبت به زيردستان يا خدمتكاران خود دارد در حالي كه همه تصميمها وتعيين هدف‌هاي سازمان در رأس انجام مي‌گيرد. بعضي تصميمها در چارچوب تجويز شده‌اي در سطوح پايين‌تر اتخاذ مي‌شود. پاداش‌ها و برخي از تنبيهات عملي يا بالقوه براي انگيزش كاركنان بكار برده مي‌شود و هر نوع كنش و واكنش متقابل رئيس و مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف رؤسا و يا ترس و احتياط از طرف مرئوسان صورت مي‌گيرد، در حالي كه فراگرد كنترل همچنان در دست مديريت عالي متمركز است. برخي نيز به سطوح متوسط يا پايين‌تر تفويض مي‌شود. در اين حالت معمولاً يك سازمان غير رسمي شكل مي‌گيرد ولي هميشه در مقابل هدف‌هاي رسمي سازمان مقاومت نمي‌كند.
سبك مشورتي: اين نوع مديريت اعتماد و اطمينان قابل توجه و نه كامل به زيردستان دارد. در حالي كه خط‌مشي‌هاي كلي و تصميم‌هاي مهم در سطح عالي اتخاذ مي‌گردد، به زيردستان نيز اجازه داده مي‌شود كه در سطوح پايين‌تر در موارد بسيار خاص به تصميمگيري بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پايين و به صورت سلسله مراتب جريان يافته پاداش‌ها و تنبيه‌ها اتفاقي و تا اندازه‌اي مشاركت در كار براي انگيزش كاركنان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. كنش و واكنش‌هاي متقابل ميان رئيس و مرئوس جريان دارد كه غالباً با اطمينان و اعتماد متعادلي همراه است. جوانب مهم فراگرد كنترل به پايين واگذار مي‌شود و اين كار در هر دو سطح بالا و پايين با احساس مسئوليت توأم مي‌باشد. سازمان غير‌‌‌رسمي ممكن است شكل پيدا كند ولي يا هدف‌هاي سازماني را تأييد ميكند يا تا اندازه‌اي در مقابل آن مقاومت مي‌ورزد.
سبك مشاركتي: در اين نوع مديريت ، اعتماد كاملي نسبت به زيردستان ابراز مي‌شود با اينكه تصميمگيري به طور وسيع و برابر در سازمان توزيع مي‌شود ، ولي از يك وحدت و يگانگي برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهت‌هاي بالا و پايين بلكه بين گروه‌ها و همگنان جريان دارد. انگيزش كاركنان بر اثر مشاركت مستقيم آن ها در تعيين پاداش‌هاي اقتصادي، هدف ها، بهبود روش‌ها و ارزشيابي پيشرفت در جهت هدف‌ها بوجود مي‌آيد، تحت اين نوع مديريت كنش و واكنش متقابل رئيس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان فراوان است. از لحاظ فراگرد كنترل، مسئوليت جمعي و گسترده‌اي وجود دارد كه واحدهاي پايين تر كاملا در آن مشاركت دارند. سازمان‌هاي رسمي غالبا يكي است، لذا نيروهاي اجتماعي از كوشش هايي كه براي تحقق هدف‌هاي سازماني به عمل مي‌آيد جانبداري مي‌كنند.مديريت سبك يك، سبكي وظيفه‌مدار، آمرانه و ساختار گراست. در حالي كه مديريت سبك چهار، يك سبك روابط مدار بوده كه برپايه كار گروهي و اطمينان و اعتماد متقابل استوار است. سبك دو و سه حد فاصل ميان دو حالت افراط و تفريط فوق هستند، كه تقريباً قابل قياس با مفروضات سبك X و سبك Yمك گرگور مي‌باشند.
مديري كه تحت رويكرد سبك يك عمل ميكند خيلي آمرانه است ولي آمرانه از نوع پدرسالارانه مي‌باشد. اين نيك‌خواهي آمرانه از حفظ كنترل شديدي برخوردار است و هرگز به زيردستان اجازه آزادي عمل داده نمي‌‌شود. مديريت سبك سه از سبك مشورتي استفاده ميكند و از افراد تقاضا كرده و با آن ها در تصميمگيري مشورت ميكند ولي تصميم نهايي را خودش مي‌گيرد. مدير سبك چهار از يك سبك دموكراتيك بهره مي‌جويد. اين نوع مدير به زيردستان راهنمايي‌هاي لازم را کرده و براي كليه تصميمها از اجماع و رأي اكثريت افراد استفاده ميكند.
آرجريس
سازمان سنتي؛عدم مشارکت و دخالت کارمند در تصميم گيري، مانع رشد انسان و برآورده شدن خواسته‌هاي دروني وي است. بنا بر تحقيقات گريس آرجريس که در آمريكا انجام داده به اين نتيجه رسيد كه بين نيازمندي‌هاي فرد در كاميابي او و خواسته‌هاي سلسله مراتب اداري تعارض قابل توجهي وجود دارد كه در واقع تراژدي سازمان محسوب مي‌شود و اثرات ناشي از اين تعارض به نظر وي موجب بروز عوارضي از قبيل بي‌علاقگي نسبت به كار يا بي اعتنايي و عدم مداخله مثبت و سازنده در سطوح پايين تر ، عدم اعتماد و فقدان ابتكار و ناتواني در قبول نظرات تازه خواهد شد.
او همانند مك گرگور به اين موضوع اهميت مي‌داد كه بايد:
- به زير دستان استقلال بيشتري داده شود؛
- آنان در تصميم گيري مشاركت بيشتري داشته باشند؛
- فرهنگ غير رسمي سازمان تقويت شود؛
- وظيفه رهبر ايجاد جو گرم ، سازگار يا متجانس است؛
- ايجاد همسازي بين مقاصد فرد و سازمان.
ماکس وبر
او درباره ديوان سالاري مي‌گويد که بايد داراي سلسله مراتب رسمي باشد و راجع به تصميم گيري بيان کرده: به اين وسيله فرماندهي از بالابه پايين تشکيل يافته،ازاين طريق تصميم گيري‌هاي هماهنگ امکان پذير مي‌گردد.سلسله مراتب رسمي، مقام دستوردهنده ودستور گيرنده رابراساس موازين قانوني مشخص مي‌نمايد. مقامات رده پايين به حکم قانون موظف به اجراي دستورهاي قانوني مافوق خود هستند؛ بنابراين، مقام دستوردهنده، مسئول اعمال کارکنان تحت نظر خود است ومختار است که بر کار آنان نظارت وکنترل داشته باشد. درعين حال، هرمقام نسبت به تصميمات واقدامات خود مسئول وموظف به پاسخگويي است؛ بنابراين، هريک از مقامات درسلسله مراتب سازماني نسبت به امور پائين دست مسئوليت مستقيم دارد.
منبع
ابراهيمي خيرآباد،فضه(1390)، ديدگاه كتابداران كتابخانه‌هاي عمومي در مورد تاثير فناوري اطلاعات بر ميزان مشارکت آنان در فرايند تصميم گيري،پایان نامه کارشناسی ارشد،کتابداري واطلاع رساني،دانشگاه آموزشهای مجازی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید