مدیریت چیست و چگونه تعریف می شود؟

در تعریف مدیریت و چگونگی انجام آن نظرات و نگرشهای مختلفی وجود دارد .برخی مدیریت را در قالب مجموعه وظایف تعریف کرده ، برخی دیگر آن را در قالب نقش به توصیف آن پرداخته اند و برخی دیگر نیز برای انجام آن  نقشها و مهارتها و شایستگیهایی را لازم  دانسته اند.می توان گفت، سازمان برای رسیدن به مقاصد خود ˛ و جهت دادن به فعالیتهای کارکنان و در راستای هدفهایش به سرپرستی، نظارت،هماهنگی و هدایت نیاز دارد . مجموعه وظایفی که رفتار و فعالیتهای سازمان را در مسیر هدف تنظیم، تصحیح ، تقویت و راهنمایی می کند،مدیریت نامیده می شود.از نظر پاول هرسی و کنث بلانچارد، رسیدن به مقاصد سازمان از راه رهبری ، مدیریت نام دارد.ماری پارکر فالت ، مدیریت را به عنوان هنر انجام کارها به وسیله دیگران تعریف کرده است.

فایول، از جمله نخستین مدافعان این دیدگاه بود که اعتقاد داشت بهترین راه برای درک و فهم یک سازمان مطالعه دستگاه اداری ؛ مدیریت  آن سازمان است.وی برنامه ریزی ،سازماندهی، فرماندهی  و هماهنگی را به عنوان وظایف مهم مدیریت شناسایی کرد.چندی بعد در سال 1936 میلادی گیولیک اصطلاح POSDCORB  را ابداع کرد تا بدین وسیله وظایف مهم برنامه ریزی PLANNING- سازماندهی ORGANIZING ، کارمند یابی STAFFING- هدایت DIRECTING – هماهنگی COORDINARY ، گزارش گیری REPORDING  و بودجه بندی  BUDGETING می باشند.

از جمله کسانی که مدیریت را در قالب نقش ها توصیف کرده اند، هنری مینتیزبرگ و ایکاک آدیزیس، می باشند.آدیزیس، مدیریت را در قالب چهار نقش، تولید، انجام وظیفه، نوآوری و ادغام که در سیستمهای اجتماعی انجام  می شوند می داند. و می گوید از مدیر در نقش تولید کننده انتظار می رود که به نتایجی برابر یا برتر از سایقه دست یابد.در نقش انجام وظیفه از مدیر انتظار می رود که از مرز تولیدی وفنی پا را فراتر گذاشته به خوبی از انجام وظایف مدیریتی بر آید .در مقام نوآور از مدیر انتظار می رود که این اختیار را داشته باشد ، که بتواند اهداف را تغییر دهد و خود سازمان دهنده و نوآور سازمانی باشد.در نقش ادغام کننده از مدیر می باید استراتژی های فردی را به استراتژی های گروهی  مبدل سازد و اهئاف فردی را با اهداف گروهی هماهنگ نماید و سرانجام  سازماندهی فردی را به سازماندهی جمعی تبدیل کند.

مینتیزبرگ ،سه نقش عمده برای مدیریت در نظر گرفته است شامل : نقشهای ارتباطی ،نقشهای اطلاعاتی و نقشهای  تصمیم گیری.نقشهای ارتباطی شامل نقش تشریفاتی است که مدیر وظایف تشریفاتی را به عنوان مقام مسئول سازمان اجرا می کند.نقش رهبری که در این نقش مدیر مسئولیت هدایت و هماهنگی فعالیتهای زیر دستان را در راستای نیل به اهداف سازمانی است را انجام می دهد.نقش رابط نیز مربوط به ارتباط مدیر با اعضای هئات مدیره و افراد خارج از سازمان است.

مینتیزبرگ، معتقد است دریافت و مبادله اطلاعات مهمترین جنبه شغل مدیر است و شامل نقش ارزیابی اطلاعات، نقش توزیع کننده اطلاعات، نقش سخن گویی،مدیران اطلاعات را به افراد خارج از سازمان، خصوصا” مقام های بالا،سیاستمداران و …. منتقل میکنند  می باشد.نقشهای تصمیم گیری شامل نقش نوآور آشوب زدایی،تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده می باشد.در نقش نوآور،مدیران زمانی این نقش را بازی می کنند که طرح جدیدی را آغاز کنند به تغییر  و اصلاح سازمانشان اقدام نمایند،یا راه نویی را آزمایش کنند.

در این نقش آنان تغییر تازه ای را در خواستهای خود ایجاد می کنند.در آشوب زدایی در هنگام اعتصابات کارگری ،فسخ قرارداد توسط مشتریان و …. مدیران با اتخاذ تصمیمات غیر معمول  و یافتن راه حلهایی بر مشکلات چیره شده و نمی گذارند این مسایل به بحران تبدیل شوند.در نقش تخصیص دهنده منابع ، مدیر با تعدادی اهداف،مسائل و نیازهای انسانی مواجه است و همه آنها برای استفاده از وقت و منابع او با هم رقابت می کنند.در این نقش مدیران برای انجام کارها اولویت قائل شده و براین اساس اقدام به تخصیص منابع برای آن کار  می کنند.در نقش مذاکره کننده مدیر بخش مهمی از اوقات خود را به مذاکره با افراد خارج از سازمان اختصاص می دهد.

بلانچارد و هرلی، از جمله کسانی هستند که سه مهارت یا شایستگی کلی برای انجام مدیریت را لازم می دانند:

1. مهارت تشخیصی : یعنی توانایی فهم موقعیتی که شخص می خواهد در آن نفوذ کند.این مهارت نوعی شایستگی شناختی یا مغزی است و عبارت است از درک موقعیت فعلی و آگاهی از آنچه که به گونه ای معقول از آینده انتظار میرود.
2. مهارت تطبیقی : یعنی توانایی تطابق رفتار خود و دیگر منابع در دسترس شخص برای روبرو شدن با شرایط احتمالی که نوعی شایستگی رفتاری است ˛ که در آن مدیر می بایست ˛ رفتارهای خود را با منابع دیگر برای پر کردن خلاء وضعیت جاری و آنچه را که می خواهد به شود ˛ تطبیق دهد.
3. مهارت برقراری ارتباط : یعنی توانایی ایجاد ارتباط به شیوه ای که مردم به آسانی آن را بفهمند و بپذیرند.یعنی نوعی شایستگی فرآیندی است ˛ که در آن مدیر توانایی برقراری ارتباط موثر با دیگران را دارد.

به نظر کتز،سه نوع مهارت لازم در فرآیند مدیریت وجود دارد :

1. مهارت فنی : یعنی توانایی به کار بردن دانش ˛ روش و تکنیک˛ و وسایل لازم برای اجرای وظایف خاصی .
2. مهارت انسانی :یعنی توانایی و داوری در کار با و به وسیله مردم ˛ به انضمام آگاهی از فن تشویق و به کار گرفتن رهبری موثر.
3. مهارت ادراکی : توانایی ادراک مشکلات کلی سازمان و این که کار شخص ˛ مناسب چه بخشی از سازمان است.

دوبرین ، نیز تسلط بر مهارتهای پنج گانه انسانی ،ادراکی ،فنی ،تشخیصی و سیاسی را برای انجام وظایف مدیریتی برای هر یک از مدیران ضروری می داند:

1. مهارت تکنیکی : توانایی کاربرد ابزار و وسایل فنی برای تولید.این مهارت بیشتر در سطح مدیران عملیاتی لازم می باشد.مهارت تکنیکی شامل شناخت و کارائی در فعالیتهای خاصی است که روشها و فرآیندها ˛ رویه ها یا فنون را در بر می گیرد.بعنوان مثال مهارتهای فنی یک مدیر می تواند شامل توانایی در آماده سازی یک برنامه بودجه ای یا تهیه یک برنامه رایانه ای باشد.
2. مهارت ادراکی : توانایی درک موقعیتها و شرایط محیطی که بیشتر برای مدیران عالی لازم است.مهارت ادراکی عبارت است از توانایی دیدن سازمان بعنوان یک کل یعنی تشخیص وابستگی وظایف به یکدیگر و این که چگونه تغییرات در یک قسمت دیگر بخش ها را تحت تاثیر قرار می دهد.همچنین مهارت ادراکی عبارت است از تشخیص روابط فعالیتهای کاری با نیروی های سیاسی ˛ اجتماعی و اقتصادی در محیط کلان سازمان.
3. مهارت انسانی : توانایی کار با و به وسیله افراد را شامل می شود و برای تمام مدیران در هر سطحی از مدیریت لازم می باشد ˛ البته برای مدیران میانی این میزان به نسبت سایر مدیران بیشتر است.
4. مهارت تشخیصی: توانایی تشخیص و شناسایی فرصتها و تهدیدهای محیط داخلی و خارجی که بیشتر در سطح مدیران میانی مطرح است.
5. مهارت سیاسی : قسمت مهمی از اثر بخشی در یک سازمان بزرگ عبارت است از توانایی حفظ قدرت و توانایی جلوگیری از تهدید قدرت توسط دیگران .بعبارت دیگر مهارت سیاسی عبارت است از کسب قدرت لازم به منظور رسیدن به اهداف فردی مدیر.

عوامل مدیریتی موثر بر بهره وری نیروی انسانی

شاید عامل کلیدی در بین تمام عوامل موثر بر بهره وری،عامل مدیریتی باشد.عاملی که با ترکیب منابع اقتصادی، تکنولوژیکی ، سازمانی، انسانی، اطلاعاتی می تواند به اداره کارآمد و اثر بخش سازمان بپردازد.اما سوال اینجاست که شاخص های عامل مدیریتی کدامند ؟ پاسخ به این سوال در وظایف مدیریت نهفته است.به تعبیر دیگر باید گفت که عوامل مدیریتی موثر بر بهره وری تسلط بر مهارتهاییست که امکان ایفای درست وصحیح وظایف رادرشرایط سازمانی عملی می سازد.این عوامل به اختصار تشریح می شوند :

1. عوامل برنامه ریزی
2. عوامل سازماندهی و به کارگیری نیروی انسانی
3. عوامل رهبری
4. عوامل نظارتی
5. عوامل هماهنگی

عوامل برنامه ریزی

تعريف برنامه ريزي در متون مديريتي گاهي دو واژه planning ، programming را به جاي يکديگر به کار مي برند ؛ در حالي که programming به نوعي برنامه ريزي جزئي تر دلالت دارد. براي برنامه ريزي تعاريف متعددي ارائه شده است ؛ بطوريکه هر يک از نظريه پردازان سعي کرده اند با توجه به زمينه تخصصي خود آنرا تعريف کنند . در ذيل چند مورد از اين تعاريف ارائه شده است :

• برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري در مورد اينکه چه کارهايي بايد انجام گيرد
• برنامه ريزي عبارتست از تعيين هدف و يافتن يا پيش بيني کردن راه تحقق آن
• برنامه ريزي عبارتست تصور و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و پيش بيني کردن راهها و وسايلي که رسيدن به آن را فراهم کند.

تعريف نسبتاً جامع‌ديگري از سيريل هودسن ؛ برنامه ريزي يعني ارائه طريق بر عمليات آينده که متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و دوره زماني معلوم است.

هدف از برنامه ريزي

• افزايش احتمال رسيدن به هدف، از طريق تنظيم فعاليتها
• افزايش منفعت اقتصادي از طريق مقرون به صرفه ساختن عمليات
• متمرکز شدن بر طريق دستيابي به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسير
• مهيا ساختن ابزاري بر کنترل انواع برنامه ريزي

برنامه ها براي مقاصد متنوعي تنظيم مي‌شوند وبه فراخور هر وضعيت به گونه‌اي متناسب با آن شکل مي‌گيرند لذا دسته بندي ذيل را براي انواع برنامه ريزي عنوان مي‌نماييم :

• برنامه‌ريزي تخصصي گاهي با توجه به ماهيت تخصصي برخي از وظايف مديريت براي انجام آنها برنامه‌ريزي مي‌شود. اين برنامه ريزيها را برنامه ريزي تخصصي مي‌نامند که بر اساس وظايف مديريت در سازمان عنوان مي‌گردد.

الف- برنامه ريزي و کنترل توليد (مديريت توليد): عبارتست از تعيين نيازها و تأمين ابزار و تسهيلات و تربيت نيروي انساني لازم براي توليد محصولات و کالاها با توجه به تقاضاي موجود در بازار و نيازهاي پيش بيني نشده جامعه.

ب- برنامه ريزي نيروي انساني : در اين نوع از برنامه ريزي با تعيين افراد مورد نياز سازمان در سالهاي آينده امکانات و تسهيلات مورد نياز :انتخاب ، آموزش ، ترفيع ، بازنشستگي و … تخمين زده مي‌شود. برنامه ريزي نيروي انساني با تهيه نمودار ساختار سازماني آغاز مي‌شود و مواردي نظير تهيه نمودار جانشين و ترفيع، تدوين آيين نامه استخدامي و تنظيم برنامه هاي آموزشي ضمن خدمت را در بر مي‌گيرد.

ج- برنامه ريزي مالي و تنظيم بودجه : عبارتست از تعيين ميزان و چگونگي منابع و همچنين تعيين ميزان و چگونگي مصارف مالي به منظور تأمين هدفهاي موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن مي باشد.

• برنامه ريزي عملياتي ؛ اجرايي
• برنامه هاي اجرايي براي به اجرا درآوردن تصميمات راهبردي طرح مي‌شوند به عبارت ديگر برنامه هاي اجرايي عبارتند از تصميمات کوتاه مدت که براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي‌گردند.مراحل برنامه ريزي عملياتي عبارتند از :

الف- تدوين برنامه هاي کوتاه مدت ؛مانند تنظيم بودجه و زمانبندي

ب- تعيين معيارهاي کمي و کيفي سنجش عملکرد و ارزيابي هزينه هاي اجراي عمليات

ج- ارزيابي برنامه ها و تعيين موارد انحراف عملکرد از آنها

د- تجديد نظر در برنامه ها و تهيه برنامه هاي جديد.

• برنامه ريزي راهبردي ؛ استراتژيک

• برنامه ريزي راهبردي در بر دارنده تصميم گيري‌هايي است که راجع به اهداف راهبردي بلند مدت سازمان مي باشند.دراين نوع از برنامه ريزي مقاصد ؛مأموريتها و هدف‌هاي سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف هاي کمي و کوتاه که آن را هدفگذاري  مي‌نامند ، تجزيه مي گردد.
• همچنين سياستهاي کلي ؛ تدوين و تنظيم خط مشي ها و برنامه هاي عملياتي طرح‌ريزي مي گردد.
• برنامه ريزي راهبردي، آينده را پيش‌گويي نمي‌کند ولي يک مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد:

الف- فائق آمدن بر مسائل ناشي از مقتضيات آتي؛

ب- ايجاد فرصت کافي براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير؛

ج- اتخاذ تصميمهاي صحيح در زمان مناسب

د- تمرکز بر انجام فعاليت هاي ضروري براي رسيدن به آينده مطلوب

ديدگاههاي متداول در برنامه ريزي:

• برنامه ريزي از داخل به خارج و برنامه ريزي از خارج به داخل در برنامه‌ريزي از داخل به خارج  برکارهايي تمرکز مي‌شود که سازمان در حال‌حاضر انجام مي‌دهد و تلاش مي‌شود تا آنها به بهترين صورت انجام پذيرد. برنامه‌ريزي به اين شيوه تغييرات عمده‌اي را در سازمان ايجاد نمي‌کند، ولي‌ مي‌تواند براي استفاده بهينه از منابع مفيد و موثر باشد.برنامه‌ريزي از داخل به خارج براي بهتر انجام شدن کارهاي جاري صورت مي‌پذيرد و هدف آن يافتن بهترين شيوه انجان کار است.
  در برنامه‌ريزي از خارج به داخل  ابتدا محيط خارجي بررسي و تحليل مي‌شود و براي استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن مسائل ناشي از آن برنامه‌ريزي مي‌گردد.برنامه‌ريزي ازخارج به داخل هنگامي مفيد است که سازمان بخواهد کاري منحصر به فرد انجام دهد و هدف اين برنامه‌ريزي يافتن فرصتهاي محيطي و استفاده بهينه ازآنهاست.
• برنامه‌ريزي از بالا به پايين و برنامه‌ريزي از پايين به بالا در برنامه‌ريزي از بالا به پايين  ابتدا مدير مالي هدف‌هاي کلان را تعيين مي‌کند و اين امکان را براي مديران سطوح ديگر فراهم مي‌آورد تا در چهارچوب هدفهاي کلان برنامه خود را تدوين کنند. در برنامه‌ريزي از پايين به بالا  با تدوين برنامه‌هايي شروع مي‌شود که در سطوح عملياتي شکل مي‌گيرند؛ بدون آنکه به محدوديت‌هاي کلي سازمان توجه شود آنگاه اين برنامه‌ها از طريق سلسله مراتب به بالاترين سطح مديريت ارائه مي‌گردد.
• برنامه ريزي بر مبناي هدف
• در اين نوع از برنامه‌ريزي مهمترين مسائل سازمان تعريف مي‌شود و سپس با مشارکت کارکنان براي هر واحد و قسمت از يک واحد و نهايتاً براي هر فرد شاغل هدفگذاري منظمي انجام مي‌گيرد.برنامه‌ريزي بر مبناي هدف براي ترکيب اهداف فردي و سازماني بکار مي‌رود و بر اين عقيده استوار است که مشارکت توأم رئيس و مرئوس در تبديل اهداف کلي به اهداف فردي ، تأثير مثبتي بر عملکرد کارکنان دارد و تدوين پذيرش دوطرفه اهداف ، تعهد قويتري را در کارکنان ايجاد مي‌کند ؛ تا اينکه سرپرست يک جانبه هدفگذاري کرده، آنها را به زير دستان تحميل کند.

مراحل برنامه‌ريزي بر اساس هدف و نتيجه عبارتند از:

• تعيين رسالت و ماموريت
• تعيين نتايج مورد انتظار
• تعريف شاخصهاي ارزيابي
• تعريف هدفهاي عملياتي
• تنظيم برنامه‌هاي عملياتي
• طراحي سيستم کنترل عمليات

برنامه ريزي بر مبناي استثناء

عبارتست از تعيين هدف ، تخصيص منابع و تعيين شاخصهاي عملياتي و واگذاري امور به ابتکار عمل مسئولان واحدها. مديريت عالي سازمان، تنها هنگامي که انحرافات عملکرد واحدي از برنامه پيش بيني شده، از حد معيني تجاوز کند در امور آن واحد دخالت خواهد کرد. ابزارهاي اساسي و متداول در اين روش عبارتند از: بودجه هزينه‌هاي استاندارد و حسابداري مديريت يا حسابداري مراکز مسئوليت :مراکز هزينه، درآمد، سرمايه‌گذاري.

برنامه ريزي اضطراري

عبارتست از پيش بيني و معين ساختن عکس‌العمل‌ها و پاسخ مناسب به حوادث يا شرايط جديدي که در اوضاع و احوال سارمان ممکن است اتفاق بيفتد.

برنامه ريزي اقتضايي 

در برنامه‌ريزي اقتضايي ؛ گزينه‌هاي گوناگون قابل اجرا  شناسايي مي‌شوند و در صورتي که اعتبار برنامه اصلي به دليل تغييرات محيطي، بيش از حد کاهش يابد، يکي از آن گزينه‌ها قابل اجرا خواهند بود . برنامه‌ريزي مبتني بر انديشيدن پيش از عمل است؛ ولي هر چه محيط برنامه‌ريزي نامطمئن‌تر باشد، احتمال نامناسب بودن مفروضات آغازين با پيش‌بيني‌ها و حتي مقاصد اوليه، افزايش مي‌يابد. در چنين محيط‌هايي بطور مستمر مسائل و رخداداهاي غير منتظره رخ مي‌دهند و در نتيجه، تغيير در برنامه‌ريزي را ضروري مي‌سازند؛ بنابراين بهتر است که همواره در موقع برنامه‌ريزي‌ها، پيش‌بيني شود که اگر کارها آنگونه که انتظار داريم پيش نرفت، چه تغييراتي در برنامه‌ها ايجاد شود يا کدام برنامه‌هاي جايگزين آماده شوند تا مدير با مشکل مواجه نشود.به عبارت ديگر هنگامي که بحراني در نقاط پيش بيني شده بروز کند که حاکي از بي اعتباري برنامه باشد، با استفاده از برنامه ريزي اقتضايي امکان اقدام سريع فراهم مي‌آيد.

گامهاي برنامه ريزي :

با توجه به تعاريف ارائه شده از برنامه ريزي بايد گامهايي برداشت که پاسخگوي سوالات زير باشد :

• کي
• چه وقت
• چرا
• کجا
• چه
• کدام
• چطور

بنابراين گامهايي را که در برنامه ريزي بايد برداشت به شکل مرحله اي فرآيند زير را طي مي نمايد: مراحل عمده برنامه ريزيکونتز،ادانل و وايهريخ ، در کتاب مديريت ، مراحل برنامه‌ريزي را به صورت زير آورده‌است:

1. آگاهي از فرصتها ؛ مسائل و نيازها
2. تعيين اهداف کوتاه مدت
3. تعيين مفروضات
4. تعيين گزينه‌هاي مختلف
5. ارزيابي گزينه‌هاي مختلف
6. انتخاب يک راه
7. فرموله ‌کردن برنامه‌هاي فرعي
8. کمّي کردن برنامه‌ها به وسيله بودجه‌بندي

 برنامه‌ريزي يک جريان مداوم در جهت پيشرفت فعاليّتها براي حصول هدفها و مقاصد از پيش تعيين شده است . از نتايج برنامه‌هاي اجرا شده نقاط ضعف،انحرافات وهمچنين نقاط قوت وجنبه‌هاي مثبت بايد بمنظوررفع نقايص وبهبودعمليات درآينده استفاده نمود.

برنامه‌ريزي موثر توجه به موارد ذيل موجب موثر بودن برنامه‌ريزي مي‌گردد :

1. برنامه‌ريزي منطقي بايد داراي‌ مدت زماني باشد که بتواند تکافوي انجام تعهدات ناشي از تصميمات امروزي ما را بکند
2. همه افراد درگير، درک صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند
3. وجود همفکري و همکاري در امور برنامه‌ريزي
4. ايجاد شرايط مناسب براي برنامه‌ريزي از سطوح بالاي سازمان
5. شروع برنامه‌ريزي از سطوح بالاي سازمان و سازمان يافته باشد.

محاسن برنامه‌ ريزي
برنامه‌ريزي در هر سازمان محاسن زيادي دارد که مهمترين آنها به شرح ذيل است :
1- تحقيق اهداف سازمان
2- برنامه‌ريزي ، به ايجاد فرصت براي اجراي تصميمها کمک مي‌کند
3- برنامه‌ريزي به اجراي منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک مي‌کند
4- برنامه‌ريزي عامل تطبيق رشد سريع فن‌‌آوري محيط با سازمان
5- برنامه‌ريزي موجب تسريع رشد ا قتصادي در سطح کلان مي‌شود
6- برنامه‌ريزي مالي و بودجه‌بندي، ابزاري براي کنترل فعاليتها محسوب مي‌شود.
7- برنامه‌ريزي به تقويت روحيه کار گروهي کمک مي‌کند و به افزايش کارآيي سازمان مي‌انجامد
محدوديتهاي برنامه‌ريزي(محدوديتها و معايب)
با وجود محاسن زيادي که برنامه‌ريزي دارد ، محدوديتهايي را نيز به همرا دارد که عبارتند از :

1. برنامه‌ريزي مستلزم صرف هزينه و وقت است
2. سازمانهاي کوچک نمي‌توانند به علت عدم توان مالي و فرصت کافي به نحو مطلوب برنامه‌ريزي کنند
3. برنامه‌ريزي ، مستلزم ايجاد محدوديتهايي است که در کوتاه مدت حرکت را در سطوح متعدد سازمان ، کند و مشکل مي‌سازد
4. برنامه‌ريزي ، بيشتر مبتني بر پيش بيني بر اساس حدس و گمان و احتمالات است و کمتر بر اساس اطلاعات قطعي انجام مي‌گيرد ؛پس بايد قبل از برنامه‌ريزي به دنبال شناخت وضعيت موجود سازمان باشيم.

دامهای مهم برنامه‌ ريزي موفق  :
در برنامه‌ريزي موفق ، بر سر راه مدير عالي سازمان، دامهايي هست که اگر دقت نکند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شکست برنامه‌هايش مي‌شود عمده ترين اين دامها عبارتند از :

1. تفويض کردن وظيفه برنامه‌ريزي توسط مدير عالي به ديگران ؛ بگونه‌اي که مديريت عالي درگير نباشد
2. درگير شدن مديريت عالي در مسائل جاري و روزمرگي و عدم وقت کافي براي برنامه‌ريزي
3. کوتاهي درامرتدوين و تعريف اهداف، به صورت واضح
4. کوتاهي در امر درگير ساختن مديران اجرايي مهم در فراگرد برنامه‌ريزي
5. عدم استفاده از برنامه‌ها به مثابه معيار واقعي ارزيابي عملکرد مديران
6. کوتاهي در امر ايجاد و تقويت جوّ موافق و حامي برنامه‌ريزي
7. مجزا پنداشتن فراگرد برنامه‌ريزي از ساير جنبه‌هاي فراگرد مديريت ؛ مثلاً اطلاعات و …
8. استفاده از طرحها و برنامه‌هاي پيچيده و انعطاف ناپذير که مانع نوآوري سازمان مي‌شود
9. عدم ارزيابي و بازنگري برنامه‌هاي بلند مدت رؤساي بخشها و مديران توسط مديريت عالي
10. تمايل مديريت عالي به اخذ تصميم‌ها برمبناي احساسات و بينش خود.

تعريف برنامه :

• برنامه عبارت است از تعيين هدف کوتاه مدت و راه رسيدن به آن؛
• برنامه عبارت است از تعهد براي انجام يک سري عمليات به منظور تحقق هدف

انواع برنامه‌ها :

• مقاصد/ ماموريتها    Purposes/Missions
• اهداف    ives
• راهبردها    strategies
• سياستها ؛خط مشي  politics
• رويه‌ها    procedures
• روشها    Methods
• مقررات و آئين‌نامه‌ها ؛دستورها Rules
• برنامه‌ها ، طرحها  Programes
• بودجه    Budgetings
• مقاصد/ ماموريتها

مقاصد بيانگر فسلفه وجودي سازمان بوده که متاثراز خواست اجتماعيست بعنوان مثال مقصد دانشگاهها پرورش نيروي انساني است.ماموريتها بيانگر جهت‌دار بودن مقاصد است براي مثال دانشگاهي مقصد روش نيروي انساني را در حوزه علوم انساني و دانشگاهي در حوزه پزشکي انجام مي‌دهد و يا حتي از نظر جنسيتي و مقاطع ممکن است ماموريت دانشگاهها در پرورش نيروي انساني متفاوت باشد.ماموريتهاي يک سازمان نيازمند به ويژگي‌هاي خاصي به شرح ذيل است:

1- شرح ماموريت بايد مفهوم و روشن باشد.

2- ماموريتها بايد روحيه تعهد و ايثار و علاقه مديران و کارکنان را جلب کند.

3- در ماموريتها بايد هم افزايي يا هم نيرو زايي باشد يعني نتيجه ترکيبي آنها بيشتر از مجموع اجزاي آن باشد.

4- در تنظيم ماموريتها از خلاقيت و نوع‌آوري کارکنان بويژه دريافتن راه حلها استفاده شود.

  5-اهداف دوربرد بايد منشاء ضوابط و اصول کلي سازمان باشد.

اهداف

هر سازماني نياز به يک بيانيه روشن از هدفهاي خود دارد تا بتواند آن را مبناي همه برنامه‌ريزي‌هاي خود قرار دهد و ميزان کارآيي تصميمات اتخاذ شده را براساس آن اندازه‌گيري کند. انجام برنامه بدون رعايت اهداف سازماني موجب پراکنده کاري مي‌شود. بنابراين هدف عبارت است از بيان نتايج مورد انتظار، شامل کار مشخص و قابل اندازه‌گيري در يک محدوده زماني خاص و با هزينه‌اي معين. عواملي که در تعيين هدف بايد به آنها توجه شود عبارتند از:

• نتيجه مورد انتظار قابل اندازه‌گيري باشد.
• چگونگي انجام کار مشخص باشد.
• محدوده زماني که کار بايد در آن صورت بگيرد.
• حداکثر هزينه بر حسب واحد پول يا کار و يا هر دو.

راهبردها (استراتژيها)

راهبرد، الگويي براي پاسخ سازمان به محيط اطرافش در طول زمان مي‌باشد. در واقع راهبردهاي يک سازمان عامل عمده‌اي جهت نيل به اهداف سازمان در شرايط عدم اطمينان و رقابت محيطي است. تعاريف زير عمومي ‌ترين کاربردهاي اين واژه‌ را بيان مي‌کند.

• طرحهاي مربوط به هدفهاي يک سازمان و تغييرات آن، منابع به کار گرفته شده براي رسيدن به اين هدفها و خط مشي‌ها مربوط به تامين ، استفاده يا عدم استفاده از اين منابع.
• تعيين هدفهاي بلند مدت يک سازمان، مشخص کردن دوره‌هاي عمليات و تخصيص منابع لازم براي دستيابي به اين هدفها.

پس استراتژي عبارت است از ارائه تصويري از آنچه موسسه مي‌خواهد با استفاده ازنظام هدفها و خط مشي‌هاي عمده به آن برسد. به اين ترتيب در استراتژيها دقيقاً مشخص نمي‌شود که موسسه چگونه مي‌خواهد به هدفهايش دست يابد. زيرا چگونگي دستيابي به اين هدفها در طرحهاي متعدد کلي و جزئي و پشتيباني در نظر گرفته مي‌شود.

خط مشي‌ها ( سياستها)

خط مشي معمولاً براي تعيين بهترين انتخاب در زندگي شخص يا سازماني به کار مي‌رود. خط مشي‌ها برنامه‌هايي هستند که تصميمات کلي را در بر مي‌گيرند و به عنوان راهبر يا راهنما يا چارچوب  تفکر و يا انديشه در تصميم‌گيري بکار مي‌روند. سياست يا خط‌مشي، يک برنامه عمومي عملي است؛ به بيان ديگر، نحوه اجراي هدف را بيان مي‌کند و حوزه رفتار مسئولان اجرايي سازمان را تعيين مي‌کند و در عين حال وسيله‌اي موثر براي کنترل عمليات است. خط مشي، راهنما و حدودي است که تصميمهاي آتي، بايد در محدوده آن اتخاذ و معين شوند.خط مشي بايد از ويژگيهاي ذيل برخوردار باشد:

• صراحت و وضوح
• قابليت اجرا
• انعطاف‌پذيري ، جامعيت ، هماهنگي ، مستدل بودن
• متمايز بودن از قوانين ، مدون و مکتوب بودن.

رويه‌ها

رويه‌ها مشخص کننده شيوه عمليات و نحوه انجام کار هستند. رويه‌ها، يک برنامه زمانبندي شده بري انجام فعاليتهاي آتي هستند، در واقع رويه‌ها فقط تعيين کننده شيوه عمل در سطوح مختلف سازمانند و ممکن است هر سطح از سازمان رويه‌اي خاص خود را داشته باشد. رويه‌، راهنماي واقعي عمل است تا تفکر.

روشها

روشها نحوه اجراي جدول زمانبندي رويه‌ها را معين مي‌کنند. روشها، جزئيات دقيق چگونگي انجام فعاليتها را مشخص مي‌کنند. به عنوان مثال در بازرگاني، ابتدا چند کارشناس نسبت به اهميت کالا اظهار نظر مي‌کنند؛ در صورتي که قيمتها مطابق با قيمتهاي صادراتي باشد آن را بسته‌بندي و صادر کنند؛ اين توالي اقدامات، رويه ناميده مي‌شود و روشها، نحوه انجام اقدامات مذکور را معيين مي‌کند. براي مثال، به منظور صدور کالاها مي‌توان از روشهاي ارسال با هواپيما، کشتي يا قطار استفاده کرد.

دستورها (مقررات و آيين نامه‌ها)

مقررات و آيين نامه‌ها لزوم اقدام يا عدم اقدام مشخص را به صورت لازم الاجرا تعيين مي‌کنند و هيچگونه اعمال نظر مشخص را اجازه نمي‌دهند.مقررات ساده‌ترين نوع برنامه‌ها مي‌باشند. از لحاظ تفاوت، مقررات و خط مشي‌ها با هم فرق دارند مقررات بدون ترتيب زماني معين انجام عمليات را راهنمايي مي‌کنند در حاليکه‌، خط مشي‌ها يا روشهاي انجام کار ممکن است عامل زمان را در توالي انجام کار دخالت دهند. در حقيقت خط مشي‌ها به مديران حق انتخاب مي‌دهند ولي مقررات بايد بطور دقيق اجرا شوند و به اين ترتيب از آزادي عمل مدير مي‌کاهد.

برنامه‌ها ؛ طرحها

برنامه‌ها مجموعه‌هايي هستند از هدفها، خط مشي‌ها، روشها، و… براي اجراي يک کنش شناخته و معلوم. برنامه‌ها به گونه معمول با بودجه و اعتبار مالي پشتيباني مي شوند. گاهي اجراي يک برنامه مستلزم اجراي چند طرح کمکي ديگر است. علاوه بر اين تمام برنامه‌ها بايد بصورتي هماهنگ وزمانبندي شده براساس اولويت و توالي منطقي بمورد اجرا گذاشته شوند.هرگونه شکست در اجراي هر يک از طرحهاي کمکي علاوه براينکه هزينه‌هاي زائدي به بار مي‌آورد،سبب به تعويق افتادن اجراي طرح اصلي خواهد شد.

بودجه‌ها

بودجه‌ها برنامه‌هايي هستند که ميزان درآمد و هزينه‌ مورد انتظار براي يک دوره زماني معين را مشخص مي‌کنند. به عبارت ديگر بودجه صورت مالي نتايج مورد انتظار در غالب اعداد و ارقام است؛ بودجه به عنوان تدابيري براي کنترل نيز به شمار مي‌رود؛ بودجه يک وسيله زيربنايي براي برنامة‌ريزي در بسياري از موسسات استو بودجه نوعي برنامه است که در قالب آمار و ارقام بيانگر تعهدات سازمان مي‌باشد. بودجه انواع متعددي دارد؛ برخي از بودجه‌هاي بر اساس ميزان بازدهي سازماني تغيير مي‌کند که به آنها بودجه متغير يا قابل انعطاف‌پذيري مي‌گويند.سازمانها ی دولتي اغلب از بودجه‌ها برنامه‌اي که در آنها هدفها، جزئيات برنامه براي رسيدن به هدفها و برآورد هزينه هر برنامه مشخص شده استفاده مي‌کنند.نوع ديگري از بودجه که در واقع ترکيبي از بودجه متغير و بودجه برنامه‌اي است، بنام بودجه بر مبناي صفر که در اين روش از بودجه‌بندي فرض مي‌شود که برنامه‌ها از مبناي صفر شروع مي‌شوند.

منبع

فروردین،علیرضا(1390)، عوامل مدیریتی موثر بر بهره وری سازمان از دیدگاه مدیران و کارکنان دانشگاه ،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاداسلامی تهران

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید