مدیریت استعداد؛تعاریف و نظریه ها

هر روز سازمان­های بی­شماری در سراسر جهان به منظور افزایش درآمد یا کاهش هزینه­های خود درباره­ی سرمایه­گذاری مالی و غیر مالی سازمان خود تصمیم گیری می­کنند. این گونه تصمیمات پیچیدگی خاص خود را دارند و هرگز به آسانی اتخاذ نمی­شوند به ویژه زمانی که مربوط به استخدام، ترفیع یا توسعه­ی کارکنان باشد. مدیرت استعداد یا مدیریت استعداد­یابی را سرمایه­گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین­ها و افراد با­ استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش­های گوناگون رهبری تعریف می­کنند. بیشتر سازمانها در شرایط کنونی به طور مرتب و بر اساس ضوابط تعیین شده به مطالعه­ی استعداد­ها و شناسایی جانشین­ها برای پست­های فعلی و آتی می­پردازند. امروزه سازمانهای موفق زمان مناسب و کافی را به پیش­بینی نیاز­های کنونی و آتی استعداد اختصاص می­دهند. زیرا می­دانند که کارکنان به طور واقعی متمایز کنندگان و ارزش­آفرینان حیاتی در سازمان­ها و بازار­های رقابتی کنونی هستند و باز، آگاهند که کارکنان را نمی­توان فقط با عباراتی زیبا و کلیشه­ای سرگرم نموده و سبب افزایش روحیه­ی آنها شد. علاوه بر آن، جهانی شدن و تغییر عوامل جمعیت شناختی نیروی کار، نیاز کسب و کار را برای فرایند­های کارآمد مدیریت استعداد افزایش داده­ است .

تاریخچه­ی مدیریت استعداد

در دهه ­های 1960 تا 1970 مدیرت استعداد به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود، در حالی که امروزه مدیریت استعداد یک وظیفه­ی سازمانی است که مسئولیت آن بر عهده­ی کلیه­ی دپارتمان­هاست و بسیار جدی­تر از گذشته مورد توجه قرار گرفته است . با آگاه شدن رهبران سازمان­ها از این حقیقت که استعداد­ها و توانایی­های کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت می­کند، سازمانها بر آن شده­اند تا در زمینه­ی مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش کنند .

مدیریت استعداد فرایندی است که به طور جدی در دهه­ی 1990 پدیدار شد و کماکان مسیر تحول را می­پیماید. در دهه­ی 1997 واژه­ی جنگ استعداد­ها برای اولین بار توسط شرکت مشاوره­ای مکنزی ارائه شد. در بررسی­های شرکت مکنزی مشاهده شد که سازمان­هایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق­تر هستند میزان سوددهی بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد با استعداد برای سازمان­ها عوض شده و به آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود. پیش از آن در سال 1996 تولگان در کتاب خود با نام مدیریت نسل X عنوان می­کند که استعداد­های نسل X (متولدین پس از جنگ جهانی دوم) و تمایلشان برای به چالش کشیدن فعالیت استخدامی منجر به انقلابی در این زمینه­ها شده است. انقلابی که استعداد­گر است. در چنین شرایطی مفهوم استخدام دائمی به سرعت در حال کمرنگ شدن است.

تعاریف مدیریت استعداد

از مدیریت استعداد به عنوان آخرین موج در حوزه­ی مدیریت منابع انسانی یاد می­شود. علی­رغم شهرت و استقبال از مدیریت استعداد، همانند برخی از روند­ها در حوزه­ی مدیریت منابع انسانی، یک تعریف دقیق از مدیریت استعداد هنوز در پرده­ای از ابهام است. در پژوهشی که توسط موسسه­ی معتبر CIPD انجام گرفت تنها 20% از پاسخ دهندگان یک تعریف رسمی از مدیریت استعداد ارائه دادند، در حالی که 50% سازمانهای مورد سوال در حال انجام بخشی از فعالیت­های مدیریت استعداد بودند. با این حال موسسه­ی CIPD استعداد را ترکیبی از مهارت­ها، دانش، توانایی­های ادراکی و پتانسیل بالا می­داند و مدیریت استعداد را شناخت و تمرکز بر بخشی از نیروی انسانی سازمان با پتانسیل بالا تعریف می­کند .

لوئیس و هکمن نیز پس از بررسی دقیق و جامع ادبیات مدیریت استعداد در کتاب­ها و مجلات حرفه­ای و دانشگاهی متوجه­ی پیچیدگی و ابهام در ارتباط با تعریف آن شدند. آنها بر اساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه­ی مدیریت منابع انسانی و مدیریت، سه مفهوم پایه­ای برای این واژه پیدا نمودند. در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه­ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. از این منظر، آنها استدلال می­کنند که مدیریت استعداد ممکن است کمی فراتر از یک واژه مد روز یا حسن تعبیری از مدیریت منابع انسانی باشد. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت انجام وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده­تر و با عملکردی دقیق­تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم­افزار­های مربوطه و با هدف اجرا در کلیه­ی سطوح و قسمت­های سازمان.

مفهوم دوم لوئیس و هکمن از مدیریت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش­بینی یا مدل­سازی فرایند منابع انسانی در حیطه­ی سازمان بر اساس عواملی مانند مهارت­های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه­ریزی نیروی کار است.مفهوم سوم لوئیس و هکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمانها بیشتر مورد توجه قرار می­گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می­نماید .

کارت رایت مدیریت استعداد را به عنوان سیستمی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار تعریف کرده است. وی همچنین بیان می­کند که به ویژه مدیریت استعداد یک فرایند کسب و کار است که به صورت نظام­مند شکاف بین استعداد­های فعلی سازمان و استعداد­های مورد نیاز جهت پاسخگویی به چالش­های کسب و کار جاری و آتی سازمان را پوشش می­دهد .

متسو معتقد است، مدیریت استعداد با برنامه­ریزی موفقیت یا مدیریت موفقیت اشتباه گرفته می­شود. به نظر می­رسد که مفهوم مدیریت استعداد از همپوشانی دو مفهوم برنامه­ریزی موفقیت و مدیریت موفقیت ایجاد می­شود. معمولا اصطلاح مدیریت استعداد برای تاکید بر استراتژی­های استخدام، بکارگیری و توسعه­ی استعداد­هایی کاربرد دارد که از لحاظ استراتژیک برای آینده سازمان اهمیت دارند.

بنت مدیریت استعداد را این گونه شرح می­دهد: استخدام، گزینش، شناسایی، حفظ، مدیریت و توسعه افرادی که به نظر می­رسد دارای پتانسیل­های زیادی برای عملکرد مطلوب هستند. مدیریت استعداد مدلی برای مدیریت پرسنل است. مدیریت استعداد توجه خود را روی استعداد­ها و توانایی­های شخصی هر فرد و پتانسیل­های وی برای پذیرفتن نقش­های مدیریتی مهم در سازمان متمرکز می­کند. همچنین به این نکته هم توجه می­کند که یک فرد خاص تا چه حد می­تواند در موفقیت سازمان نقش داشته باشد و کمک کند .

بلس در سال 2007 بیان نمود، مدیریت استعداد می­تواند به عنوان فرایند و فرصتی اضافی تعریف شود که در اختیار افرادی از سازمان که مستعد هستند قرار می­گیرد. صنعت­هایی مثل مشاوره و سایر خدمات حرفه­ای به وسیله افرادی که استخدام و حفظ می­کنند، پا­بر­جا می­مانند یا افت می­کنند و نیازشان به استعداد همواره پا­بر­جاست، زیرا از این طریق افرادی با توانایی­های بالقوه بالا را در سازمانشان گرد هم می­آوردند .

مدیریت استعداد عبارت است از تشخیص، توسعه و جا­به­جایی شغلی کارکنان و رهبران داخل سازمان، به منظور نگهداری بهتر استعداد­های کلیدی و آماده کردن رهبران از طریق افزایش دانش و مهارت­های میان وظیفه­ای آنان .

همچنین بارون نیز معنای مدیریت استعداد را از دیدگاه افراد مختلف متفاوت دانسته و آن را از سه جنبه مورد بررسی قرار می­دهد. اول فرایند توسعه دادن و پرورش کارکنان جدید به وسیله مصاحبه، استخدام و آشناسازی با سازمان، به طوری که افراد جدید با سازمان همراه شوند. دوم در مورد توسعه و نگهداری از کارکنان موجود در سازمان و سوم جذب افراد با مهارت­های بالا برای کار کردن در سازمان.

استعداد، از گردش افرد در سازمان حاصل می­شود: چگونه آنها وارد سازمان می­شوند، مهارت­های خود را توسعه می­دهند و به سمت بالا یا بیرون سازمان حرکت می­کنند. مدیریت استعداد­ها فقط شامل جذب و حفظ بهترین افراد نیست، بلکه شناسایی و حذف افراد غیر ضرروی و نا­مناسب را نیز در بر می‌گیرد .

دلایل توجه به مدیریت استعداد

• ارتباط مستقیم بین استعداد­ها و عملکرد برتر سازمان : مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمان بر روی استعداد­هایش سرمایه­گذاری می­کند، افزایش درآمد چشمگیری خواهند داشت. در نتیجه، استعداد­ها می­توانند بر روی عملکرد کسب و کار تاثیر داشته باشند.
• ارزش آفرینی استعداد­ها : ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعداد­های آنان بستگی دارد و استعداد­ها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می­دهند.
• کسب و کار در محیط پیچیده­تر و پویا­تر : رقابت شدید، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته ­است. محصولات جدید و مدل­های جدید کسب و کار، چرخه­ی حیات کوتاه­تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند. چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این مشکل­ها پیشرو باشند؟ چه افرادی می­توانند رهبری سازمان را در این محیط پیچیده و پویای کسب و کار به عهده داشته باشند؟
• تغییر انتظارات کارکنان : انتظارات کارکنان در حال تغییر است؛ از طرف دیگر سازمانها تاکید بیشتر بر روی استراتژی­ها و شیوه­های مدیریت استعداد دارند. کارکنان امروزی به طور فزاینده ای علاقمند به انجام کار معنی­دار و چالش­برانگیزند، نسبت به حرفه­ی خود بیش از سازمانشان وفادارند، نسبت به ساختار و منبع قدرت سنتی کمتر تطبیق دارند، بیشتر علاقمند به ایجاد تعادل بین کار و زندگی هستند، خواهان تعیین مسیر توسعه­ی شغلی خود هستند. پاسخگویی یه این چالش­های بیشمار، تسخیر قلب­ها و مغز­های کارکنان امروزی را بسیار دشوار کرده است. علاوه بر این فرهنگ سازمانی در جذب و نگهداشت استعداد­های کلیدی بسیار تعیین کننده است. به وسیله­ی فرایند مدیریت استعداد، کارکنان به سازمان علاقمند می­شوند. همچنین مورتون  معتقد است که مدیریت استعداد برای درگیر ساختن کارکنان در سازمان ضروری است .

اهداف مدیریت استعداد

گای در کتاب خود تحت عنوان توسعه­ی استعداد­های آتی، اهداف مدیریت استعداد را به شرح زیر دسته بندی کرده­است:

• نگهداری متخصصین کلیدی
• شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی
• تبیین برنامه­ی راهبردی سازمان از نظر قابلیت­ها، مهارت­ها و یافتن کمبود­ها و نیاز­ها
• اندازه­گیری و پیگیری مستمر قابلیت­های موجود موجود و فاصله­ی آن با قابلیت­ها و مهارت­های مطلوب از طریق استراتژی­ها و برنامه­های آموزشی و پرورشی
• تشخیص، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
• تقویت برداشت و تلقی سهامداران و مشتریان
• کاهش هزینه­های نیرو­یابی بیرونی
• تشخیص پست­های توسعه و شکاف­های شایستگی مدیریتی
• برخورد چالش­گرایانه با مسیر توسعه­ی مدیریتی

رابطه­ مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی

در ادبیات مربوط به مدیریت استعداد، منابع انسانی به جزئی جدایی ناپذیر از این مفهوم تبدیل شده است. شاید بتوان یکی از دلایل آن را ظهور مدیریت استعداد، به عنوان یکی از ابزار­های استراتژیک در قرن بیست و یکم، و در اختیار قرار دادن آن برای مدیران برشمرد.بسیاری از سازمانها در درک این نکته که وظیفه­ی مدیریت سرمایه­ی انسانی در سازمان، حفظ استعداد‌های موجود در سطح مطلوب، تمرکز بر ارتقای دانش و تجربیات مرتبط با شایستگی­های کلیدی سازمان و متمایز نمودن سازمان از رقبا، و همچنین مدیریت ایجاد و به جریان انداختن اطلاعات مفید می­باشد، ناکام مانده­اند.

همه­ی سیستم­های مدیریت استعداد می­بایست از یکپارچگی در حوزه و جنبه­های مختلف مدیریت منابع انسانی برخوردار باشند. وابستگی­های درونی آشکاری بین مدیریت استعداد و استخدام، توسعه، تنوع، حفظ و برنامه­های موفقیت وجود دارد .

دو شباهت آشکار بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعداد وجود دارد. اول آنکه هر دو قرار دادن افراد مناسب در نقش­های مناسب را ابزار مهمی برای یکپارچه کردن فعالیت­های کارکنان و اهداف سازمان (مانند توسعه فردی) می­دانند. دوم، هر دو مناطق وظیفه­ای اصلی مدیریت افراد را پوشش می‌دهند (مانند جذب، انتخاب، توسعه و نگهداری کارکنان) که برای رسیدن اهداف فردی و سازمانی استفاده می­شود. به عبارتی می­توان گفت مدیریت استعداد وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی را هم پوشش می­دهد و در بسیاری از موارد با آن مشترک است. همانطور که لوئیس و هکمن ، بسیاری از اصول و عملکرد­های زیربنایی مدیریت استعداد را هم معنای اجزای مختلف مدیریت منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، توسعه و برنامه ریزی جانشینی، می­دانند. به نظر بیشتر نظریه­پردازان مدیریت استعداد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که بر روی استعداد­های سازمان تمرکز می­کند، یعنی به صورت جزیی­تر و مستقیم­تر بر روی مدیریت یک گروه خاص از افراد تاکید دارد .

از طرفی مدیریت منابع انسانی گسترده­تر از مدیریت استعداد است. بسیاری از مصاحبه شوندگان معتقدند که مدیریت استعداد فقط جزیی از مدیریت منابع انسانی است. مدیریت استعداد مستقیما روی گروه مشخصی از افراد سازمان تمرکز می­نماید. اما در مقابل مدیریت منابع انسانی بر روی همه­ی افراد سازمان تمرکز دارد. مدیریت منابع انسانی نوعی از مدیریت کلان به منابع انسانی است در حالیکه مدیریت استعداد گروهی از افراد را که ارزشمند­تر و مهمتر از همه برای توسعه آینده سازمان هستند را بزرگ جلوه می­دهد. مدیریت استعداد بیشتر روی اجرا کننده عالی توجه دارد در حالیکه مدیریت منابع انسانی حیطه­ی گسترده­تری را از قبیل برنامه­ریزی نیروی کار و هر نوع ترکیبی از افراد را در بر می­گیرد. باید گفت که مدیریت استعداد در مدیریت منابع انسانی در بر گرفته می­شود. مدیریت استعداد بر تفکیک و تمایز تاکید دارد در حالیکه مدیریت منابع انسانی بر مکتب یکسان بودن و تساوی اشاره دارد. نکته­ی دیگری که از تحقیقات مختلف بر گرفته شده است آن است که مدیریت استعداد شدیدا از مدیریت منابع انسانی مجزاست چرا که در مدیریت منابع انسانی با هر فرد به صورت مشابهی رفتار می­شود و از تبعیض و تمایز در منابع سازمان اجتناب می­گردد، در حالیکه در مدیریت استعداد به طور مشخص افراد از هم مجزا می­شوند و به تقاضای مختلف گروهی مختلف از افراد پاسخ داده می­شود. مدیریت منابع انسانی روی فعالیت یا کار تاکید دارد در حالیکه مدیریت استعداد روی افراد تاکید دارد. بسیاری معتقدند که مدیریت منابع انسانی روی انجام کارآمد فعالیت­های مختلف از قبیل: استخدام، آموزش، توسعه و ارزیابی تاکید دارد، در حالیکه مدیریت استعداد روی افرادی که استعداد نامیده می­شوند متمرکز می­گردد. در مدیریت استعداد فعالیت­ها مجزا از هم دیده نمی­شوند بلکه به صورت مرتبط و بهم وابسته دور استعداد حلقه می­زنند. مدیریت استعداد بر حفظ و نگهداشت استعداد­ها تاکید دارد. به عبارتی جذب و حفظ استعداد­ها یک مسئله کلیدی است. با توجه به اینکه رقابت بین سازمان­ها بر سر جذب استعداد­ها بسیار افزایش یافته است از این رو سازمان­ها شدیدا به دنبال جذب افراد مستعد خارج از سازمان و حفظ افراد مستعد داخل سازمان می­باشند. از این رو یکی از مهمترین مسائل مورد بحث در مدیریت استعداد حفظ افراد مستعد می­باشد .

مدل پنج عاملی فیلیپس و راپر

یکی از متداولترین مدل­های ارائه شده، در زمینه­ی مدیریت استعداد مدل پنج عاملی فیلیپس و راپر  است که مدل نظری پژهش حاضر نیز بر اساس این مدل تدوین شده است. این مدل در بر گیرنده­ی عوامل زیر می­باشد:

1- جذب: از مهمترین فرایند­ها در مدیریت استعداد جذب افراد با استعداد است. همواره یکی از معضلات در سیستم­های سازمانی انتخاب و جذب افراد مطلوب بر مبنای شاخص­های مناسب است. برای مثال شرکت گوگل برای انتخاب هر فرد 187 ساعت زمان صرف می­کند تا شخص مناسب و درست را انتخاب کند. در راستای جذب استعداد­ها ایجاد برند سازمانی و معرفی ویژگی­های منحصر به فرد سازمان به مخاطب بسیار اهمیت دارد. معرفی قابلیت­های پیشرفت درون سازمان به افراد با استعداد و نشان دادن این مطلب به کارکنان جدید که مدیران سازمان بر اساس شایستگی و رتبه درون سازمان قرار گرفته­اند، از مهمترین عوامل جذب استعداد­ها به شمار می­رود. بدین منظور سازمانها باید روش­های سنتی جذب را کنار گذاشته و استراتژی­های خلاق جذب را به کار گیرند. استراتژی­هایی نظیر سایت­ها و شبکه­های فعال در این حوزه، برنامه­های معرفی همکاران و دستمزد­های فراتر از سطح بازار از این گونه‌اند .

2- انتخاب: امروزه استفاده از روش­های عینی سنجش عملکرد مانند ارزیابی­های روان­شناختی، مصاحبه­های رفتاری، ارزیابی­های شخصیتی و آزمون­های دانش شغلی جهت انتخاب و  انطباق درست فرد با شغل، متداولتر شده است گونه­اند .

3- بکارگیری: در گیر کردن و بکارگیری افراد به صورت­های مختلف می­تواند وجود داشته باشد نظیر توجه به خلاقیت و نوآوری، پذیرش مسئولیت شخصی برای اتفاقاتی که روی می­دهد و تمایلات اخلاقی برای موفقیت سازمان گونه­اند .

4- توسعه و بهسازی: به دلیل ویژگی­های منحصر به فرد افراد با­ استعداد ، استراتژی های توسعه و بهسازی نیز می­باید بسیار خاص و ویژه باشد. در بحث بهسازی استعداد­ها مهمترین نقش بر عهده­ی مدیران عملیاتی (مدیران مستقیم افراد) است. این مدیران هستند که باید درک کنند چه چیز موجب قوی­تر شدن هر کارمند می­شود. یکی دیگر از راه­حل­ها، تشویق کارکنان به پذیرش مسئولیت در امر توسعه و بهبود فردی خویش است. به عنوان مثال می­توان از کارکنان سوال کرد که نیازمندی­های توسعه و بهسازی خود را بیان کنند. این عامل (سوال از خود فرد در امر توسعه) موجب کشف استعداد­های پنهان نیز می­گردد گونه­اند .

5- حفظ و نگهداشت از کارکنان: نگه­ داشتن کارکنان پیوند بسیار تنگاتنگ و نزدیکی با سیستم مدیریت عملکرد سازمان دارد. توجه به انتظارات و چالش­های نسل جوان برای نگهداشت آنها بسیار مهم است. استعداد­ها به سازمان فشار می­آورند تا به طور دائم و مستمر توانمندی­ها و قابلیت­های آنان را بهبود ببخشند. در این راستا تدوین نوعی رویکرد شایسته­سالاری یکی از راهکار­های اصلی است . بیشترین ترک خدمت افراد مستعد از سازمان، به دلیل عدم توجه مدیران به آنان است. نتایج یک مطالعه­ی صورت گرفته نشان می­دهد که عامل فرصت­های یادگیری و رشد در سازمان توسط پاسخ دهندگان مهمتر و بالاتر از عوامل دیگر بوده است .

مدل کالینگز و ملاهی

یکی دیگر از مدل­های مدیریت استعداد، مدل کالینگز و ملاهی است. بر اساس این مدل ابتدا باید پستهای کلیدی سازمان مشخص شود.  معیار در شناسایی پستهای کلیدی ماموریت، چشم­انداز و استراتژی سازمان است. سپس باید دانش، شایستگی­ها و مهارت­های متناسب با این جایگاه­ها تعریف شود و آن گاه دست به ایجاد منبع استعداد زد. منبع استعداد می­تواند هم از داخل سازمان و هم از بازار نیروی کار خارج از سازمان تامین شود. این مدل بیان می­دارد که فرایند مدیریت استعداد باید تحت ساختار متمایز منابع انسانی انجام شود.  هدف اصلی از بکارگیری سیستم مدیریت استعداد، رسیدن به بازده­های سازمانی و فردی مطلوب است. یک سیستم مدیریت استعداد مناسب رابطه­ی غیر مستقیمی با عملکرد سازمانی دارد؛ به عبارت دیگر سیستم مدیریت استعداد با اثر گذاری بر انگیزش کاری، تعهد سازمانی و رفتار­های فرا­نقشی کارکنان، موجب ارتقای عملکرد سازمانی می­شود.

مدل توسعه- بکارگیری- رابطه دلویت

مدل توسعه- بکارگیری و رابطه در مقاله­ی” آیا می­دانید استعداد­هایتان کجاست؟” ارائه شده است. در این مدل سه بعد توسعه، رابطه و بکارگماری به عنوان ابعاد مدیریت استعداد اشاره شده است و در عین حال برای هر بعد دو متغیر و در مرکز مدل نیز عملکرد سازمان لحاظ شده است، عملکرد در این مدل شامل سه متغیر قابلیت، تعهد و همبستگی فرد با سازمان است که در هر مرحله از پیوستن فرد به سازمان تا توسعه وی باید مورد توجه قرار گیرد. ارائه دهندگان مدل توسعه، بکارگیری و ارتباط معتقدند که این مدل به سازمانها کمک می­کند تا عملکرد بالایی را بدست آورند.

مدل جامع سیستمی مدیریت استعداد

این مدل در مقاله­ای تحت عنوان مدل جامع و سیستمی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت در سال 1388 ارائه شده است. عوامل زمینه­ای ارئه شده در این مدل بیانگر عوامل پایه­گذار مدیریت استعداد در سازمان می­باشد. فرایند این سیستم از زیر سیستم بسیار مهمی یعنی مدیریت استعداد­ها تشکیل می­شود. به عبارتی سازمانهای امروزی باید از طریق مدیریت استعداد که به عنوان یک پردازشگر عمل می­کند به جذب و نگهداری افراد مستعد در سازمان­های خود بپردازند. بخش سوم این فرایند، خروجی سیستم است که شامل بهبود عملکرد فردی (مانند رشد فردی برای پذیرش نقش­های بالاتر، توسعه افراد، رضایتمندی افراد با استعداد و افزایش ارزش افزوده فرد) می­باشد که منجر به بهبود عملکرد سازمانی (مانند جذب افراد مستعد، کسب مزیت رقابتی برای سازمانها، رضایتمندی ذینفعان و همگام شدن با تغییرات جهانی و افزایش بهره­وری سازمان) می­شود. بعد چهارم این مدل به عوامل تاثیر گذار بر این فرایند پرداخته و به دو بخش عوامل بیرونی و درونی تقسیم شده است. قسمت اصلی مدل ارائه شده مدیریت استعداد صنعت نفت شامل (جذب کردن، انتخاب کردن، بکارگیری، توسعه و نگهداری استعداد­ها) می­باشد .

سه روند پژوهشی در مدیریت استعداد

لوئیس و هکمن در سال 2006 در مروری بر مفهوم مدیریت استعداد سه روند پژوهشی را بیان می­کنند: 1- مدیریت استعداد به عنوان مجموعه­ای از تجارب موردی مدیریت منابع انسانی 2- مدیریت استعداد به مثابه طبقه­­بندی کلی از کارکنان به گروه­های استعدادی متفاوت 3- مدیریت استعداد به عنوان مفهومی برای گروه­های استعداد داخل سازمان.

نخستین چشم­انداز به مدیریت استعداد، بر مجموعه­ای از تجارب یا فعالیت­های مدیریت منابع انسانی تمرکز دارد. پژوهشگران این جریان، نگرش عمیقی به مدیریت استعداد دارند. مدیریت استعداد می­تواند از طریق استراتژیک و آینده محورتر بودن، نسبت به مفهوم سنتی مدیریت منابع انسانی متمایز شود؛ همانگونه که می­تواند در رسیدن به اهداف استراتژیک، نقش مهمتری ایفا کند. در کل این چشم‌انداز به مدیریت استعداد، نسبتا نزدیک به اندیشه­های موجود در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.

چشم­انداز دوم به مدیریت استعداد به کارکنان با استعداد، به عنوان کالایی ارزشمند می­نگرد، که باید به دنبالش بود بدون اینکه فقط به دنبال نیاز­های سازمان بود. پژوهشگران این جریان نوعا کارکنان را به سه گروه عالی، متوسط و سطح پایین تقسیم می­کنند (همچنین به آنها لقب a و b و c می­دهند) و اعتقاد دارند که فعالیت­های توسعه­ای باید فقط روی گروه عالی تمرکز داشته باشد. بحثی که در این رویکرد مطرح می­شود بر سر این مسئله است که “هر سازمانی همان قدر قوی است که کارکنان مستعد و سطح بالای آن قدرت دارند”. این رویکرد همچنین اهمیت ویژه­ای برای کار عملی قائل است. کاربرد این رویکرد باید مورد بازنگری قرار گیرد، زیرا امکان پر شدن همه­ی پست­های سازمانی با افراد رده بالا وجود ندارد.

رویکرد سوم به مدیریت استعداد که به جریان شغل­ها بین کارکنان یک سازمان می­پردازد و تحت عنوان برنامه­ریزی موفقیت یا برنامه­ریزی منابع انسانی نیز شناخته می­شود. این رویکرد بیش­تر بر داخل سازمان تاکید دارد تا بازار نیروی کار بیرون آن، و از تشخیص و بسیج استعداد­های موجود در داخل سازمان شروع می­کند . در جدول زیر رویکرد­های مدیریت استعداد آورده شده است.

منبع

چگنی، سارا (1392)، رابطه بین مدیریت استعداد با یادگیری سازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت آموزشی ،دانشگاه بوعلی سینا

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید