مدل تعالي سازماني EFQM

مدل تعالی و سرآمدی EFQM چارچوبی مدیریتی است، برای اداره مؤثّر سازمان ها و شرکت ها .پتانسیل دانشی بسیار بالای نهفته در این مدل، آن را به یک زبان مدیریتی محبوب و جهانشمول تبدیل کرده است. فراگیری این فناوری مدیریتی،کارکنان و مدیران را به لحاظ دانش تئوریک مورد نیاز در سفر بی پایان تعالی و سرآمدی، بیمه می نماید.این الگو، بر تعالی سازمان متمرکز است و ناگزیر همه جنبه های مدیریت یک سازمان را شامل می شود و به علاوه سازمان هر اندازه و ابعادی که داشته باشد، می تواند از آن استفاده کند.

تاریخچه بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت و مدل سرآمدی EFQM

سازمان هایی که حقیقتاً سرآمد هستند، می کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن اینکه چگونه به این دستاوردها رسیده اند و اینکه در آینده چه دستاوردهایی خواهند داشت، رضایت ذینفعان را جلب کنند. انجام این کار حتّی در مساعدترین شرایط کار دشواری است، از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می یابد، نوآوریهای تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می افتند، فرآیندها تغییر می کنند و تغیییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیط پیرامون مشتری رخ می دهند، استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد.با شناخت این چالش ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت (EFQM) ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمان های اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمای آن به سوی سرآمدی پایدار باشد.

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت، یک سازمان غیرانتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتّحادیّه اروپا تأسیس گردید. در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویّت دارند، مأموریّت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتّحادیّه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می دارد: ” تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیّت یکی از پیش نیازهای موفّقیّت برای تک تک شرکتها و رقابت پذیری همه جا به صورت جمعی است.”

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت، نقشی اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکتهای اروپایی برای توسعه مدیریت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیّت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعّالیّتها در جهت دستیابی به کارایی، مؤثّر بودن و مزیّت های رقابتی است که تضمین کننده موفّقیّت در دراز مدت بوده و این میسّر نمی گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذینفعان سازمان. این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می یابد. مدل سرآمدی EFQM، به عنوان چارچوبی اوّلیّه برای ارزیابی و بهبود سازمان ها معرّفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیّت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل به صورت جدّی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرّفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجّه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخّص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد .

خودارزیابی در مدل EFQM

سازمان ها همواره علاقه دارند ارزیابی کنند که” چگونه هستند” زیرا چنین تصوّر می شود که اگر بدانیم چگونه ایم، بهتر می توانیم برای آینده برنامه ریزی کنیم تصمیم بگیریم که” چگونه باشیم”. خودارزیابی بر اساس مدل تعالی بعنوان یکی از روشهای معمول و متداول برای تعیین وضعیّت و موقعیّت در سازمان های متعالی است. خودارزیابی، یک بازنگری منظّم، سیستماتیک و جامع از فعّالیّتهای سازمان و نتایج آن بر اساس سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه می دهد، بطور شفّاف نقاط قوّت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند.بنياد اروپايي مديريت كيفيّت چهار رهيافت را براي انجام خودارزيابي ارائه نموده است. انتخاب هر يك از اين رهيافت ها بر حسب اين كه سازمان مي خواهد چه ميزان منابعي براي آن صرف نمايد يا چه اهدافي را از اجراي آن دنبال مي نمايد، متفاوت خواهد بود. عناوين اين رهيافت ها عبارتند از:

رهيافت پرسش نامه:

این رویکرد ساده ترین و آماده ترین روش هاست،همچنین کم هزینه و سریع انجام می شود.سوالات از اجزای معیارهای نه گانه قابل طرّاحی و تهیّه است.به طور معمول پرسشنامه ها به دو صورت دو گزینه ای یا چهار گزینه ای تعریف می شوند.

رهيافت كارگاه:

به مشارکت فعّال تیم مدیریتی واحدی که خودارزیابی می کند، احتّیاج دارد.اعضای تیم مدیریتی باید اطّلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه کنند.این رویکرد نقطه شروعی برای تیم مدیریت ایجاد می کند که به هم نظری (اجماع)دست یابند.

رهيافت پيش فاكتور:

یکی از راههای کاهش حجم کار، در مقایسه با رویکرد شبیه سازی جایزه، عبارت است از ایجاد مجموعه ای از اطّلاعات.به عنوان مثال یک پیش فاکتور یا پروفرما از یک صفحه تشکیل شده است که برای هر یک از اجزای آن،معیارهایی در نظر گرفته و توضیحات داده شده است. درباره اجزای معیارها در بالای صفحه و زمینه های مربوط به تشخیص، محاسبه و امتیازدهی آن در پایین صفحه توضیحات لازم درج می گردد.بقیّه صفحه به بخش هایی برای ذکرموارد قوّت و زمینه های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می شود. این روش به علت درگیری افراد بیشتری در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطّلاعات از دقّت بیشتری نسبت به روش های دیگر برخوردار است.

رهيافت شبيه سازي جايزه:

این رویکرد مبتنی بر ارائه مدارک کامل در راستای اظهارنامه جایزه ملّی بهره وری و تعالی سازمانی به منظور انجام خود ارزیابی است. پس از تهیّه اظهارنامه، یک گروه آموزش دیده از ارزیابان آن را مورد ارزیابی قرار می دهند. امتیازدهی در این روش از دقّت بالایی برخوردار است.

اين نكته حائز اهميّت است كه اين رهيافت ها تنها روش هاي خودارزيابي نيستند و سازمان مي تواند بر اساس نياز، شرايط و بلوغ سازماني خود، رهيافت هاي خود ارزيابي را با مقتضيّات خود تطبيق دهند. براي اين تطبيق لازم است سازمان ضمن تعيين هدف خود ارزيابي، درك عميق از مدل و تجربه به كارگيري آن داشته باشد و مشخّص نمايد چگونه با اعمال تغييرات و تطبيق روش خودارزيابي با شرايط خود، اين اطمينان را حاصل مي نمايد كه تغييرات اعمال شده در روش خوارزيابي باعث اثربخشي آن خواهد شد. سازمان ها مي بايست از متناسب بودن روش انتخابي با سطح درك سازمان از مدل، حصول اطمينان نمايند و آن را به طور منظّم مورد ارزيابي قرار دهند.

زيرا خودارزيابي بر اساس مدل تعالي، ابزاري ايستا و ميكانيكي نيست و بستگي به درك و مهارت افراد و تمايل سازمان به آزمودن روش هاي جديد دارد. البته بايد توجّه داشت كه نتايج كسب شده توسط شركت هاي برتر و برندگان جايزه، صرفاً با انجام خودارزيابي حاصل نشده است و تكرار خودارزيابي بر اساس مدل به عنوان يك استاندارد و چك ليست، به طور خودكار سازمان را به سمت مديريت كيفيّت فراگير هدايت نخواهد كرد؛ بلكه خودارزيابي همراه با عزم، خواست و اراده سازمان از طريق بازنگري هاي نظام مند و مستمر همراه با يادگيري و نوآوري است كه عامل اصلي بهبود سازمان است .سازمان هاي در مسير استقرار با توجّه به تازه وارد بودن يا قديمي بودن و پيشينه تاريخي فعّاليّت هاي كيفي مي توانند از جدول راهنماي ذيل براي انتخاب روش ارزيابي استفاده کنند:

رشد تلاش	اندک	متوسّط	زیاد
در ابتدای راه	پرسشنامه مقدماتی	پرسشنامه استاندارد	پرسشنامه به صورت تشریحی(با جزئیات زیاد)
در مسیر تعالی	پرسشنامه و کارگاه	پرسشنامه و کارگاه	روش شبیه سازی جایزه،پیش فاکتور وکارگاه
در مرحله بلوغ	پرسشنامه ابداعی	پیش فاکتور	روش شبیه سازی جایزه

همانطور كه در جدول نشان داده شده است در صورتي كه سازمان هيچ سابقه اجرايي در استقرار مدل EFQM را نداشته باشد، توصيه مي شود از روش پرسش نامه استفاده نمايد. اگر سازمان در سالهاي گذشته نسبت به خودارزيابي اقدام كرده است و كاركنان و مديران با مفاهيم آشنايي دارند در اين صورت روش كارگاهي و در مراحل آتي روش پيش فاكتور و جايزه به كار گرفته مي شود. استفاده از مدل سرآمدی عملکرد EFQM برای خودارزیابی، منافع قابل توجّهی برای سازمان دارد از جمله:

نقاط قوّت سازمان و حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی می کند.
یک رهیافت کاملاً ساخت یافته و مبتنی بر واقعیّات سازمانی بوجود می آورد تا توسّط آن سازمان را به درستی شناخته، ارزیابی کرده و روندهای پیشرفت را مرتّب و به صورت دوره ای اندازه گیری نماید.
یک زبان مشترک و چارچوب مفهومی در شیوه مدیریّت و انجام بهبودها در سازمان ایجاد می کند.
به افراد سازمان، مفاهیم اصلی سرآمدی و چگونگی ارتباط این مفاهیم با مسئولیّت هایشان را آموزش می دهد.
کارکنان را در تمامی سطوح و کلیّه واحدها در فرآیند بهبود درگیر می کند.
سازمان را به شیوه ای هماهنگ و منسجم در سطح خرد و کلان ارزیابی می کند.
تجربیّات مفید را در سازمان شناسایی کرده و اشاعه می دهد.
باعث بهبود در توسعه استراتژی و برنامه کلان کسب وکار می شود.
از طریق شکل دهی پاداشهای داخل سازمانی، فرصت های مناسبی را بوجود می آورد تا هم از پیشرفتهای مناسب در بهبود سازمان و هم از نتایج عملکردی، قدردانی به عمل آید.

همچنین در بطن مدل تعالی سازمانی ، منطقی به نام RADAR(رادار) برای امتیازدهی معیارها وجود دارد که شامل چهار عنصر زیر است:

R (Resultsیا نتایج): اطّلاعاتی است در زمینه آنچه سازمان به دست می آورد.
Approach)A یا رویکرد): اطّلاعاتی است در زمینه آنچه سازمان برای اجرا برنامه ریزی کرده است.
D(Deployment یا جاری سازی): اطّلاعاتی است در زمینه آنچه که سازمان برای جاری سازی رویکردها انجام می دهد.
R&A(Review & Assessment یا ارزیابی و بازنگری): آنچه که سازمان برای بازنگری و بهبود رویکردها انجام می دهد.

بررسی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی، مفاهیمی هستند که این مدل بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکت ها و سازمان های سرآمد قرن بیستم هستند. سازمان هایی که در عمل و با باور به این مفاهیم، شرکتهایی ساخته اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده اند. شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان و به ویژه در بین مدیران ارشد است .با مروری بر این مفاهیم، چنین به نظر می رسد که مفاهیم بنیادی تعالی در شکل یک چرخه فزاینده، یکدیگر را پشتیبانی نموده و هم افزایی توامان دارند.اما واقعیّت این است که تعالی ،در رشد همزمان و منطقی رویکرد یک سازمان به مفاهیم مزبور اتّفاق می افتد و وسعت دایره هر مفهوم سبب می شود که بتوان ترتیب و توالی این ارتباطات را به اشکال دیگری نیز در نظر گرفت.

نتیجه گرایی:

تعریف :سازمان سرآمد به نتایجی دست می یابد که تمامی ذینفعان سازمان را مشعوف می کند.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

در محیط دنیای امروز، تغییرات سریعی اتّفاق می افتد و نیازها و انتظارات ذینفعان اغلب به سرعت تغییر می کند. سازمان های سرآمد، نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری کرده و از آن فراتر می روند، تجارب و تصوّرات ذینفعان را نسبت به خودشان برآورده می کنند و عملکرد دیگر سازمان ها را در این خصوص مشاهده و بازنگری می نمایند. اطّلاعاتی که برای این مشاهده ها و اندازه گیری ها بکار می روند از ذینفعان فعلی و آتی سازمان گردآوری می شود. این سازمان ها از این اطّلاعات برای تعیین، پیاده سازی و بازنگری خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف بلند مدت، اهداف کوتاه مدت، معیارها و برنامه های کوتاه مدت، میان مدّت و بلند مدّت استفاده می کنند. اطّلاعات گردآوری شده به سازمان کمک می کند تا به مجموعه متوازنی از نتایج برای ذینفعان دست یافته و آن را توسعه بخشد. مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

ایجاد ارزش افزوده برای تمامی ذینفعان سازمان
موفّقیّت پایدار برای تمامی ذینفعان سازمان
درک نیازمندیها عملکردی حال و آینده که به سازمان در تعیین اهداف کمک می کند.
ایجاد هم راستایی و تمرکز در سطح سازمان
مشعوف کردن ذینفعان سازمان

مشتری مداری:

تعریف: سازمان سرآمدارزش پایدار برای مشتری ایجاد می نماید.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد مشتریانشان را می شناسند و از نزدیک با آنها آشنا هستند. آنها می دانند که مشتریان، داوران نهایی درباره کیفیّت محصولات و خدمات سازمان هستند. آنها می دانند که از طریق تمرکز شفّاف بر انتظارات و نیازهای مشتریان بالقوّه و بالفعل و حفظ مشتریان^، شاخص هایی چون سهم بازار و اعتماد و وفاداری مشتریان به حداکثر می رسد. این سازمان ها پاسخگوی نیازها و انتظارات فعلی مشتریان هستند و برای بهبود پاسخگویی به مشتریانشان، آنها را به بخش های مختلف تقسیم می کنند. آنها فعّالیّتهای رقبا را مشاهده و نظارت کرده و مزیّتهای رقابتی آنها را درک می نمایند. این سازمان ها به درستی نیازها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی می کنند و به گونه ای عمل می کنند که این نیازها را برآورده کرده و در صورت امکان از آن نیز فراتر می روند. آنها تجارب و تصوّرات مشتریانشان را مشاهده و مرور کرده، در صورت خطا به سرعت و به طور مؤثّری پاسخگو هستند و روابطی عالی با تمام مشتریانشان برقرار می کنند.مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

وجود مشتریان مشعوف شده
سطح بالای مشتریان و جلب اعتماد آنها
توسعه ی سهم بازار
موفّقیّت پایدار سازمان
کارکنان با انگیزه
درک مزایای رقابتی

رهبری و ثبات در مقاصد:

تعریف: سرآمدی یعنی رهبری الهام بخش و چشم انداز پرداز توام با ثبات در مقاصد.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد، رهبرانی دارند که جهت گیری شفّافی برای سازمانشان وضع کرده و آن را اشاعه می دهند. برای این کار آنها دیگر رهبران و مدیران سازمان را متّحد کرده و در آنها انگیزه ایجاد می کنند تا آنها نیز الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها ارزشها، اخلاقیّات، فرهنگ و ساختار حاکمیّت را در سازمان به نحوی مستقر می کنند که هویّت و جذابیّت منحصر به فردی برای ذینفعان سازمان، به ارمغان آورد. در این سازمان ها رهبران، در تمامی سطوح، مستمراً افراد را به سوی سرآمدی ترغیب وتهییج می کنند و برای انجام این کار، در رفتار و عملکرد، الگوی دیگران هستند.مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

روشن شدن مقصود و جهت گیری سازمان
ایجاد یک هویّت شفّاف برای سازمان و در درون آن
ایجاد مجموعه ای از ارزشها و اخلاقیّات و به اشتراک گذاشتن آنها در سازمان
ایجاد رفتارهای سازگار و الگو در سطح سازمان
دستیابی به نیروی کار متعهّد، با انگیزه و مؤثّر
ایجاد اعتماد به سازمان و اعتماد درون سازمان حتّی در شرایط متلاطم و پر تغییر

مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیّتها:

تعریف: سرآمدی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها، فرآیندها و واقعیّتهای مرتبط و به هم وابسته.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد، سیستم مدیریت کارآمدی دارند که بر پایه نیازها و انتظارات کلیّه ذینفعان بنا شده است و به نحوی طرّاحی شده است که این نیازها و انتظارات را برآورده سازد، یک مجموعه شفّاف و یکپارچه از فرآیندها، سازمان را در اجرای سیستماتیک خط مشی ها،استراتژیها و اهداف بلند مدّت و طرحهای سازمانی توانمند کرده و تضمینی برای انجام صحیح این کار خواهد بود. این فرآیندها به شکلی مؤثّر جاری گشته و مدام و روزانه مدیریت شده و بهبود می یابند: تصمیمات بر اساس اطّلاعاتی اخذ می شوند که در عمل قابل اطمینان بوده و با عملکرد واقعی و برنامه ریزی شده سازمان، قابلیّت فرآیندها و سیستم ها و نیازها، تجارب و انتظارات ذینفعان و عملکرد سایر سازمان ها مرتبط هستند، سبک ها بر اساس شاخص های مناسب عملکرد شناسایی شده و به شکلی مؤثّر مدیریت می شوند. حاکمیّت سازمان شیوه ای کاملاً حرفه ای دارد و تمامی نیازمندیهای بیرونی شرکت را برآورده کرده و از آن فراتر می رود.شاخص های پیشگیرانه شناسایی و پیاده سازی شده اند، به نحوی که میزان اعتماد ذینفعان را در سازمان افزایش داده و حفظ می کنند.مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

حداکثر کردن کارایی و اثربخشی در دستیابی سازمان به اهداف خود و ارائه ی محصولات و خدمات
تصمیم گیری مؤثّر و واقع گرایانه
مدیریت مؤثّر ریسک
افزایش اعتماد ذینفعان به سازمان

توسعه و مشارکت کارکنان:

تعریف: سرآمدی یعنی حداکثر کردن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و مشارکت دادن آنها در کار.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد شایستگی هایی را که سازمان برای پیاده سازی خط مشی ها،استراتژیها، اهداف دراز مدت و طرح هایش در زمان حال و آینده نیاز دارد، درک و شناسایی می کنند. این سازمان ها به گونه ای افراد را استخدام کرده و آموزش می دهند که با این شایستگی ها مطابقت داشته باشند و در تمام مراحل آموزش و توسعه از آنها قاطعانه حمایت می کنند. حمایت از توسعه کارکنان و ترویج آن، به آنها این امکان را می بخشد که تمامی توان بالقوّه خود را بکار گیرند.

سازمان های سرآمد اهمیّت روزافزون سرمایه های فکری کارکنان خود را دریافته اند و از دانش آنها به نفع سازمان بهره می برند.این سازمان ها به دنبال آن هستند که به نحوی کارکنان را تشویق کرده و به آنها پاداش دهند که در آنها تعهّد و اعتماد به سازمان ایجاد شود. این سازمان ها، با ترویج و تبلیغ ارزشهای سازمانی، فرهنگ اعتماد، صداقت و توانمند کردن کارکنان، مشارکت بالقوّه و بالفعل آنها را به حداکثر می رسانند. با ایجاد گسترش فضا برای این مشارکت ایده های بهبود در سازمان ایجاد شده و اجرا می گردد.مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

ایجاد حس تعلّق به اهداف و مقاصد سازمان در سطح کارکنان
نیروی کار متعهّد، وفادار و باانگیزه
سرمایه های فکری بسیار ارزشمند
بهبود مستمر قابلیّت و عملکرد افراد
بالا رفتن حس رقابت از طریق توسعه چشم انداز کارکنان
به فعل درآمدن توان بالقوّه کارکنان

یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر:

تعریف: سرآمدی یعنی به چالش طلبیدن وضع موجود در ایجاد تغییر از طریق نهادینه کردن یادگیری به قصد خلق و نوآوری و بهبود بخشیدن فرصت ها.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد، پیوسته در حال آموختن از نتایج عملکرد و فعّالیّت های خود و دیگران هستند. آنها مدام در حال الگو برداری و بهینه کاوی از داخل و خارج سازمان هستند. این سازمان ها دانش کارکنان را جذب و حفظ کرده و اشاعه می دهند تا از طریق یادگیری در طول و عرض سازمان به بیشترین میزان خود برسد و برای دریافت ایده ها از تمامی ذینفعان پذیرش زیادی دارند. این سازمان ها کارکنان خود را ترغیب می کنند تا نگاهشان به سازمان و قابلیّت های فردی شان، نگاهی دور نگر و فراتر از نیاز امروز باشد. این سازمان ها ضمن حفظ و نگهداری دقیق سرمایه های فکریشان، در زمان مقتضی از سرمایه ها برای کسب نتایج تجاری استفاده می کنند. کارکنان این سازمان ها، همیشه وضع موجود را به چالش طلبیده و به دنبال فرصتهایی برای نوآوری و بهبود مستمر هستند که ارزش افزوده ایجاد می کند. مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

ایجاد ارزش افزوده بیشتر
بهبود اثر بخشی و کارآیی
افزایش قابلیّت رقابت سازمان
نوآوری در محصول و خدمات
حفظ، جذب و اشاعه دانش
چالاکی سازمانی

توسعه شراکتها:

تعریف: سرآمدی یعنی توسعه و حفظ مشارکتهایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند.چگونه این مفاهیم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد دریافته اند که در دنیای امروز، تغییرات و تقاضاها به شدّت متغیّرند، موفّقیّت آنها ممکن است به مشارکتهایی وابسته باشد که ایجاد می نمایند. آنها به دنبال ایجاد و توسعه مشارکت با دیگر سازمان ها هستند. چنین مشارکتهایی موجب می شود این سازمان ها با بهینه کردن شایستگی های محوری، ارزش بیشتری برای ذینفعان خود به ارمغان آورند. ممکن است این مشارکتها با مشتریان، جامعه، تأمین کنندگان و حتّی رقبا و با حفظ شفّاف منافع طرفین ایجاد شود. شرکا برای رسیدن به اهداف مشترک، استفاده از تخصّص، منابع و دانش یکدیگر و ایجاد یک رابطه پایدار مبتنی بر اعتماد، احترام و صداقت متقابل، با یکدیگر کار می کنند. مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

ارزش افزوده برای ذینفعان
بهبود قابلیّت رقابت سازمان
بهینه شدن شایستگی های محوری
بهبود اثر بخشی و کارآیی
بالا رفتن شانس بقاء
تسهیم ریسک و هزینه ها و کاهش آن برای سازمان

مسئولیّت اجتماعی:

تعریف: سرآمدی یعنی فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانونی که سازمان در داخل آنها فعّالیّت می کند و تلاش برای درک و برآورده کردن انتظاراتی که ذینفعان سازمان در جامعه دارند.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:

سازمان های سرآمد به عنوان یک سازمان پاسخگو، روش بسیار اخلاقی برای شفّافیّت و پاسخگویی به ذینفعان خود در قبال عملکردشان در پیش می گیرند. این سازمان ها حسّاسیّت و توجّه ویژه ای به پاسخگویی اجتماعی و حفظ ثبات زیست بوم سازمان در حال و آینده دارند و این دیدگاه را ترویج می کنند. مسئولیّت اجتماعی در ارزشهای این سازمان ها وارد شده و در تار و پود آنها تنیده شده است. آن از طریق مراوده باز و پذیرا با ذینفعان، انتظارات و مقرّرات محلّی (و در موقع لزوم مقرّرات جامعه جهانی) را درک و رعایت کرده و از آن فراتر می روند.

این سازمان ها ضمن توجّه به مدیریت ریسک، به دنبال فرصت هایی برای تعریف پروژه هایی با جامعه هستند که منافع دو سویه داشته باشد و برانگیزاننده و نگهبان اعتماد ذینفعان به سازمان باشد. آنها به تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاهی دارند و سعی بر این دارند که تأثیرات نامطلوب سازمان بر جامعه را به حداقل برسانند. مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:

بهبود تصویر سازمان در جامعه
افزایش ارزش نام تجاری سازمان
دسترسی بیشتر به منابع مالی
محیط کار ایمن تر و بهداشتی تر
مدیریت ریسک و ساختار حاکمیّت قوی تر
کارکنان با انگیزه
وفاداری مشتری
افزایش اعتماد و اطمینان ذینفعان به سازمان.

بررسی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است. این معیارها هسته و قلب این مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می گیرند. برای اینکه سازمان ها بدانند باید چگونه در عمل، کار و فعّالیّت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان موجب رسیدن به اهداف شود.معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می شوند:

توانمند سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملّی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می نمایند.
نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم، 1000 امتیاز دارند (500 امتیاز برای توانمند سازها و 500 امتیاز برای نتایج) به عبارتی اگر سازمانی موفّق شود که این مدل را کاملاً در سازمان خود پیاده کند، می تواند 1000 امتیاز بگیرد. سازمان های اروپایی می توانند بطور سالیانه از EFQM برای ارزیابی سازمان خود تقاضا نمایند. در صورتی که سازمان حداکثر انتظارات EFQM را برآورده کند و بالاترین نمره ارزیابی را در میان متقاضیان کسب نماید، به عنوان برگزیده معرّفی و جایزه اصلی به آن تعلّق خواهد گرفت (بد نیست بدانید که گرفتن حدود 700 امتیاز از این 1000 امتیاز، فقط در توان شرکتهایی با کلاس جهانی است). حال به توضیح مختصری از هر یک از معیارها می پردازیم و زیرمعیارهای آنها را مشخّص می کنیم:

رهبری: سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقّق می سازند در حالیکه به عنوان الگوی بارز ارزش ها و اخلاقیّات سازمان عمل کرده و همواره اعتمادسازی می کنند.آنها منعطف بوده و به منظور حصول اطمینان از موفّقیّت پایدار ، سازمان را قادر می سازند تا پیش بینی های لازم و واکنش مناسب و به هنگامی را به عمل آورد.

زیرمعیارها:

رهبران, ماموریّت, آرمان و ارزشهایی را ایجاد و الگوی فرهنگ برتری می باشند.
رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و بکارگیری سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها مشارکت می نمایند.
رهبران با مشتریان و شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل می باشند.
رهبران با ایجاد انگیزه و حمایت از پرسنل شرکت, قدردانی می نمایند.
رهبران تحوّل سازمانی را درک کرده و از آن حمایت می نمایند.

خط مشی و استراتژی: سازمان های متعالی ماموریّت و چشم انداز خود را از طریق توسعه استراتژی ای که بر نیازها و انتظارات ذینفعان متمرکز است، به انجام می رسانند. به منظور تحقّق استراتژی ،سیاست ها، طرح ها، اهداف و فرایند ها، توسعه یافته و جاری می شوند.

زیرمعیارها:

خط مشی و راهبرد براساس نیازها و توقّعات حال و آینده ذینفعان ایجاد شده است.
خط مشی و راهبرد براساس اطّلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد, تحقیقات, خلاقیّت های کاری و یادگیری ایجاد شده است.
خط مشی و راهبرد، ایجاد شده و مورد بازنگری قرار می گیرد.
خط مشی و راهبرد از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی استقرار می یابند.

منابع انسانی: سازمان های متعالی برای کارکنانشان ارزش قائلند و فرهنگی را خلق می کنند که منفعت رسانی متقابل را در قالب تحقّق اهداف فردی و سازمانی ممکن سازد.آنها قابلیّتهای کارکنانشان را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج می نمایند.آنها به برقراری تعاملات،پاداش و قدردانی توجّه داشته و بها می دهند، به گونه ای که در کارکنان انگیزه و تعهّد ایجاد کرده و آنها را قادر می سازند تا از مهارت ها و دانش خود در جهت منافع سازمانی استفاده کنند.

زیرمعیارها:

منابع انسانی، برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.
دانش و شایستگی پرسنل شناسایی, توسعه وپشتیبانی می شود.
پرسنل مورد مشارکت و توان افزایی قرار می گیرند.
کارکنان و سازمان دارای گفتمان می باشند.
پرسنل شرکت شناسایی و مورد قدردانی و توجّه قرارمی گیرند.

شراکتها و منابع: سازمان های متعالی شراکت های بیرونی، تامین کنندگان و منابع داخلی را برنامه ریزی و مدیریت می کنند تا از استراتژی ، سیاست ها و عملیّات اثربخش فرایندها پشتیبانی شود.آنها اطمینان می یابند که پیامد های اجتماعی و زیست محیطی را به طور اثر بخش مدیریت می نمایند.

زیرمعیارها:

مشارکتهای خارجی مدیریت می شوند.
منابع مالی مدیریت می شود.
ساختمان ها, تجهیزات و مواد مدیریت می شوند.
تکنولوژی مدیریت می شود.
اطّلاعات و دانش مدیریت می شوند.

فرآیندها: سازمان های متعالی فرایندها، محصولات و خدمات را طرّاحی و مدیریت کرده و بهبود می دهند تا ارزش افزوده بیشتری برای مشتریانشان و سایر ذینفعان خود خلق کنند.

زیر معیارها:

فرآیندها به صورت ساختار یافته طرّاحی و مدیریت می شوند.
فرآیندها با توجّه به ضرورت بهبود یافته و نوآوری برای رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان به کار گرفته می شود.
محصولات و خدمات بر اساس نیازها و توقّعات مشتری طرّاحی و توسعه می یابند.
محصولات و خدمات، تولید، تحویل و پشتیبانی می شوند.
ارتباط با مشتری مدیریت و بهبود می یابد.

نتایج مشتریان: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی به دست می آورد.

زیر معیارها:

مقیاس های استنباطی

اين مقياس ها، بيانگر ادراکات مشتريان از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظر سنجی های مشتری و گروه های نمونه، رتبه بندی های فروشندگان، تقديرها و شکايات رسمی بدست می آيند.)

شاخص های عملکرد

اين شاخص ها، شاخص هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عملکرد سازمان و پيش بينی ادراکات مشتريان بيرونی سازمان به کارگرفته می شوند.

نتایج منابع انسانی: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان در اتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی به دست می آورد.

زیرمعیارها:

مقیاس های استنباطی

بيانگر ادراکات کارکنان از سازمان است. به عنوان مثال اين اندازه از طريق نظر سنجی ها، گروههای نمونه، مصاحبه ها و ارزيابی های ساختار يافته به دست آيند.

شاخص های عملکرد

اين شاخص ها، شاخص هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عمکلرد کارکنان سازمان و پيش بينی ادراکات آنان به کارگرفته می شوند.

نتایج جامعه: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان در اتباط با جامعه محلّی، ملّی و بین المللی چه نتایجی به دست می آورد.

زیرمعیارها:

مقیاس های استنباطی

اين مقياس ها، بيانگر ادراکات جامعه از سازمان است .به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظر سنجی ها، گزارش ها، نشريات، گردهمايی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آيند،برخی از اندازه ها که به عنوان مقياس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.

شاخص های عملکرد

اين شاخص ها، شاخص هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عملکرد سازمان و پيش بينی ادراکات جامعه به کارگرفته می شوند.

نتایج کلیدی عملکرد: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود، چه نتایجی به دست می آورد.

زیرمعیارها:

بروندادهای عملکردی

اين شاخص ها، نتايج کليدی برنامه ريزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت آن است.

شاخص های عملکرد کلیدی

اين شاخص ها، شاخص هايی عمليّاتی هستند که به منظور پايش و درک فرآيندها و پيش بينی و بهبود احتمالی دستاوردهای کليدی عملکرد به کارگرفته می شوند.

سازمان EFQM ، متقاضیان را به دسته های زیر تقسیم می کند:

شرکت های بزرگ
واحد عملیّاتی از شرکت ها
سازمان بخش خدمات عمومی
سازمان با اندازه کوچک و متوسّط مستقل
سازمان با اندازه کوچک و وابسته

معرّفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اجرای جایزه ملّی تعالی سازمانی از سال 1382، این امكان را فراهم كرده‌است كه بسیاری از سازمان‌های ایرانی با مدل تعالی سازمانی آشنا شده و از آن به عنوان ابزاری برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود استفاده كنند. حضور فعّال سازمان‌ها در فرایند جایزه ملّی تعالی سازمانی نشانگر این است كه سازمان‌های برتر ایرانی قصد دارند تا خود را با دیگر سازمان‌ها مقایسه كنند تا به این ترتیب گام‌های بلندتری را در مسیر تعالی برداشته و ضمن افزایش توان رقابتی، بر پایداری سازمان خود افزوده و در تحقّق اهداف سازمانی به موفّقیّت‌های بیشتری دست یابند.

در طول يازده سال اجرای جایزه ملّی، با تكیه بر تجارب كسب شده طی سال‌های گذشته، این فرصت نیز فراهم آمده است تا سازمان‌های ايراني در كليّه بخش هاي اقتصادي و زمينه هاي مختلف فعّاليّت، در فرآیند جایزه ملّی تعالی سازمانی شركت كنند و دستاوردهای خود را در استقرار سیستم‌های نوین مدیریتی كه در چارچوب مدل تعالی سازمانی به اجرا گذاشته‌اند، با دیگر سازمان‌ها به مقایسه گذاشته و به این ترتیب در فضای تبادل تجربیّات، یافته‌ها و دانش خود را با دیگران به اشتراك بگذارند. فضائی كه با حضور هر چه فعّال‌تر سازمان‌های برتر ایرانی، یادگیری سازمانی را وسعت می‌بخشد و فرهنگ تعالی سازمانی را در تمام بخش‌های اقتصادی و سازمان‌های كشورمان جاری می‌سازد و با حركت سازمان‌ها در مسیر تعالی، كشور عزیزمان به قلّه‌های سربلندی و افتخار دست خواهد یافت.

اهداف

جايزه ملّي تعالي سازماني اهداف ذيل را مد نظر دارد:

ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمان ها
تشويق سازمان ها براي انجام عمليّات خود ارزيابي و شناخت نقاط قوّت و زمينه هاي قابل بهبود
ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيّات موفّق سازمان ها

ارکان

کمیته راهبری: کمیته راهبری با حضور مدیران و نمایندگان دستگاه ها و انجمن های تخصّصی اعم از دولتی و خصوصی تشكیل می شود.

کمیته علمی :کمیته علمی مرکّب از 15 نفر از مدیران با تجربه، صاحبنظران و اساتید دانشگاهی است که وظیفه تدوین، نظارت و بازنگری در زمینه کلیّه مباحث علمی مرتبط را برعهده دارد.

کمیته داوری:کمیته داوری مرکّب از 7 نفر از بین افراد خوشنام، دارای تحصیلات دانشگاهی، بی طرف و با سابقه مدیریت است که بر اساس معیارها و رویّه های تعیین شده توسط کمیته علمی انتخاب می شوند.

مجری طرح: مركز مطالعات تعالي سازماني که طی سالهای گذشته عهده دار انجام مطالعات، بررسی ها و طرّاحی مدل بوده است به عنوان مجری طرح انتخاب شده و دبیرخانه اجرایی آن را تشکیل داده است.

دامنه شمول

كلیّه سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی كه در زمینه‌های مختلف فعّالیّت می‌كنند، می‌توانند متقاضی این جایزه باشند. این جایزه به تفكیك در پنج بخش “ساخت و تولید”، “خدمات”، “سلامت”، “آموزش” و “عمومی” به اجرا در می‌آید. هر یك از بخش‌‌های پنج گانه فوق نیز می‌توانند در دو گروه “سازمان‌‌های كوچك و متوسط” و “سازمان‌های بزرگ” تقسیم بندی ‌شوند كه متناسب با تعداد كاركنان آنها این تقسیم‌بندی صورت می‌پذیرد.

سازمان‌های با تعداد کارکنان 150 نفر یا بیشتر در گروه سازمان‌های بزرگ و سازمان‌های با تعداد کارکنان كمتر از 150 نفر، در گروه سازمان‌های كوچك و متوسط قرار می‌گیرند. ملاك محاسبه تعداد كاركنان، میانگین شاغلین سازمان در سه ماهه اول دوره اعطای جایزه است. لازم به یادآوری است كه سازمان‌های متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی، متناسب با فعّالیّت خود در یكی از پنج گروه فوق الذّكر مورد ارزیابی قرار گرفته و با یكدیگر مقایسه می‌شوند.

بخش‌های جایزه ملّي تعالی سازمانی

جایزه ملّی تعالی سازمانی در بخش‌های ذیل اجرا می‌شود:

بخش ساخت و تولید
بخش خدمات
بخش سلامت
بخش آموزش
بخش عمومی

در ادامه هر كدام از بخش‌ها به طور مختصر توضیح داده می‌شوند:

بخش ساخت و تولید

كلیّه سازمان‌ها یا شعب و نمایندگی آنها كه در زمینه تولید محصول فيزيكي فعّالیّت كرده و محصولات تولید شده یا فرآیندهای ساخت را به فروش می‌رسانند، همچنین تولیدكنندگان محصولات كشاورزی، معدن کاوی و ساختمان‌سازی می‌توانند در این بخش از جایزه شركت كنند.

توجّه: سازمان‌هایی كه در بخش ساخت و تولید قرار دارند، انتفاعی هستند. تا كنون از صنايع مختلفي مانند فولاد، خودروسازي، قطعه سازي، نيروگاهي، صنعت سيمان، صنايع پتروشيمي، پالايشگاه نفت و گاز، داروسازي، مسكن ، كاشي و سراميك و لوازم خانگي، در جايزه حضور داشته اند.

بخش خدمات

كلیّه سازمان‌ها یا شعب و نمایندگی آنها كه در زمینه فروش خدمات فعّالیّت می‌کنند، می‌توانند در این بخش از جایزه شركت كنند.توجّه: سازمان‌هایی كه در بخش خدمات قرار دارند، انتفاعی هستند. تا كنون از صنايع مختلفي مانند بانك، بيمه، خدمات مهندسي، خدمات پيمانكاري، موسّسات حسابرسي، خدمات ICT، شركت گاز، فروشگاه هاي زنجيره اي، صنعت آب و فاضلاب، در جايزه حضور داشته اند.

بخش سلامت

شركت‌كنندگان در این بخش از جایزه عبارتند از سازمان‌هایی كه در ارائه خدمات طبّی، جراحی و بهداشت و درمان مستقیماً با افراد سر و كار دارند، اعم از انتفاعی و غیر انتفاعی، عمومی، خصوصی، دولتی و نیز برخی از شعب یا نمایندگی سازمان‌ها می‌توانند در این بخش از جایزه شركت كنند.تا كنون تعداد قابل توجّهي از بيمارستان ها و مراكز درماني در جايزه حضور داشته اند.

بخش آموزش

شركت‌كنندگان در این بخش از جایزه عبارتند از سازمان‌هایی كه خدمات آموزشی را در كل كشور ارائه می‌كنند، اعم از سازمان‌های انتفاعی و غیر انتفاعی، عمومی، خصوصی، دولتی و نیز برخی از شعب یا نمایندگی آنها می‌توانند در این بخش از جایزه شركت كنند.

بخش عمومی

كلیّه سازمان‌های عمومی ،دولتی و غیر دولتی و شعب یا نمایندگی آنها می‌توانند در این بخش از جایزه شرکت کنند. توجّه: سازمان‌هایی كه در بخش عمومی قرار دارند، غیر انتفاعی هستند. تا كنون از نيروهاي انتظامي، استانداري، جهاد كشاورزي، در اين جايزه حضور داشته اند

طوح جوايز طرح تعالي سازمان

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌كند و میزان موفّقیّت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی بهره‌وری و تعالی سازمانی، دارای سطوح گواهی تعهّد به تعالی، تقدیرنامه برای تعالی و تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین است.سازمان‌هایی كه به هر یك از سطوح تعالی دست پیدا كنند، می‌توانند از نشان(نشانهای تعالی) مربوط به همان سطح در تبلیغات خود استفاده كنند. دستیابی به هر یك از سطوح فوق به میزان امتیاز كسب شده در ارزیابی بستگی دارد.

سطح تندیس

متقاضیانی كه مدل تعالی سازمانی را بطور كامل بكار گرفته و طی دوره عملكرد حداقل 3 سال اخیر، بهبود مستمر را در فعّالیّت‌های خود نشان داده‌اند،‌ به شرط کسب حد نصاب تعیین شده كه مشروح آن در ادامه می‌آید، به تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین دست خواهند یافت. حد نصاب دستیابی به تندیس‌ها:

تنها یك متقاضی كه حائز بیشترین امتیاز از بین متقاضیان باشد، مشروط بر اینكه امتیاز كسب شده بیشتر از 650 باشد، برنده تندیس زرّین خواهد بود.
متقاضیانی كه امتیاز كسب شده آنها بیش از 550 باشد، برنده تندیس سیمین خواهند بود.
متقاضیانی كه امتیاز كسب شده آنها بیش از 450 باشد، برنده تندیس بلورین خواهند بود.

سطح تقدیرنامه برای تعالی

به متقاضیانی كه با مدیریتی خوب به پیشرفت‌هایی در جهت تعالی سازمانی نائل شده‌اند، به شرط كسب حد نصاب تعیین شده برای این سطح ” تقدیرنامه ” اعطاء می‌شود. حد نصاب دستیابی به سطح تقدیرنامه برای تعالی:

با توجّه به دامنه نسبتاً وسیع امتیازها در سطح “تقدیرنامه برای تعالی” و تمایل متقاضیان و ارزیابان برای تفكیك این سطح به دامنه‌های كوچكتر كه نشان دهنده ارتقاء سازمان‌ها باشد، مقرّر شده است امتیاز این سطح خود به سه گروه 2 ستاره، 3 ستاره، 4 ستاره با توجّه به میزان امتیاز كسب شده به شرح زیر تقسیم می شود:

2 ستاره برای امتیاز بین 300 تا 350
3 ستاره برای امتیاز بین 351 تا 400
4 ستاره برای امتیاز بین 401 تا 450

سطح گواهی تعهّد به تعالی

سازمان‌هایی كه با برنامه‌های آموزشی و اجرای یكی از فرایندهای خود ارزیابی، در مسیر تعالی گام نهاده‌اند، می‌توانند برای سطح گواهی تعهّد به تعالی تقاضا كنند.

سازمان‌های متقاضی دریافت ” گواهی تعهّد به تعالی “، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند:

اجرای یکی از روش‌های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی که به وسیله آن بتوان نقاط قوّت و زمینه‌های قابل بهبود را استخراج كرد.
استخراج و اولویّت‌بندی برنامه‌های بهبود
به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود
در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد و میانی آشنایی کاملی با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد و برای این منظور یك نفر از مدیران ارشد را به عنوان مدیر تعالی سازمانی منصوب و دوره‌های آموزشی مرتبط با مدل تعالی سازمانی را برگزار کرده باشد و تعهّد رهبران شرکت به اجرای برنامه‌های بهبود و انجام خود ارزیابی‌های دوره‌ای در چارچوب مدل تعالی سازمانی مشهود باشد.

سطوح تعالی در جایزه EFQM

بالاترین سطح جوائز یعنی “برنده جایزه” (Award Winner )به سازمان هائی اعطاء می گردد که هیئت داوران عملکرد آنها را عالی و مستمر در کلیّه زمینه ها و سیستم مدیریت آنها را بسیار موثّر و کارا و مستمراً در حال بهبود تشخیص دهد. برندگان این جایزه الگو و نمونه زنده ای از تمامی ابعاد مدل تعالی EFQM محسوب می شوند.(EQA) یک متقاضی که حایز بیشترین امتیاز از بین متقاضیان باشد مشروط بر اینکه امتیاز کسب شده بیشتر از 700 باشد.

هیئت داوران و تیم های ارزیابی سازمان هائی که به مرحله نهائی اعطای جایزه رسیده اند را با مفاهیم بنیادین هشتگانه EFQM محک می زنند. هرگاه هر یک از این مفاهیم بنیادین به طور بارزی در سازمانی مشاهده و تاثیر آن در حصول نتایج عالی و مستمر قابل اثبات باشد، به این سازمان یک “جایزه” (Prize) اعطا می گردد. حداکثر سه متقاضی که بعد از مقامEQA Winnerحایز بیشترین امتیاز از بین متقاضیان باشد،مشروط بر اینکه امتیاز کسب شده آنها بیشتر از 600باشد.

سازمان های فینالیست سطح بالائی از بلوغ را در وجوه مختلفی از رویکرد هایشان و در جاری سازی استراتژی و حصول نتایج مطلوب در کلیه زمینه های مدل تعالی EFQM به طور مستمر بروز می دهند. شناخته شدن به عنوان فینالیست جایزه تعالی EFQM مویّد این است که این سازمان الگو و منبع الهامی برای سایر سازمان ها به حساب می آید.EQA Finalist حداکثر5 متقاضی که بعد از مقام prize winner حایز بیشترین امتیاز از بین متقاضیان باشند مشروط بر اینکه امتیاز کسب شده آنها بیشتر از500باشد.Commited excellenceحداکثر ده متقاضی که امتیاز آنها بالاتر از 400 باشد.Committed to excellenceمحدودیت تعداد ندارد و فاقد امتیاز می باشد.

منبع

مولوی کوشالشاه، سیده نیلوفر(1392)،ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت بازرگاني ، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید