« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »كارت امتيازی متوازن
كارت امتيازی متوازن
مدل كارت امتيازی متوازن داراي چارچوب مفهومي است كه اهداف استراتژيك كلان سازمان را به شاخص‌هاي قابل سنجش تبديل و توزيع متعادلي ميان حوزه‌هاي حياتي سازمان برقرار مي‌كند. به عبارتي بر اساس اين مدل براي سنجش عملكرد هر سازماني به ویژه دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی بايد بر منظرهاي اصلي متمركز شد كه عبارتند از: منظرهاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد. برخي از شاخص‌ها براي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به مأموريت‌ها و اهداف سازماني براي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به مأموريت‌ها و اهداف سازمان و برخي ديگر از شاخص‌ها به اندازه‌گيري بلندمدت پرداخته و ميزان دستيابي به موفقيت‌هاي آينده را مدنظر قرار مي‌دهند. از طريق ترازبندي امتيازات، يك سازمان هم عملكرد جاري خود را مانند عملكرد بخش مالي، رضايت ارباب‌رجوع و نتايج فرآيند عملياتي را مورد نظارت قرار مي‌دهد و هم تأثير اين عوامل را بر بهبود فرآيندهايي مانند آموزش و انگيزش پرسنل و ارتقاي سيستم اطلاعاتي و توانايي آن براي يادگيري و بهبود مدنظر قرار مي‌دهد.
كاپلان و نورتون (2001) معتقدند كه كارت امتيازي متوازن چيزي فراتر از يك نظام اندازه‌گيري عملكرد است، بلكه يك نظام مديريت راهبردي است كه قادر است انرژي‌ها، توانمندي‌ها و دانش كاركنان و اشاعه‌ي آن در كل سطح سازماني تا نيل به اهداف بلندمدت راهبردي را هدايت كند. بوس و توماس (2007) معتقدند كه كارت امتيازي متوازن شامل تبديل ديدگاه استراتژيك يك سازمان به اهداف واضح و قابل فهم بر اساس دورنماي بلندمدت است.براتي و دیگران(1385) معتقدند كه كارت امتيازي متوازن يك سيستم است (نه فقط يك سيستم اندازه‌گيري) كه سازمان‌ها را قادر به شناسايي چشم‌انداز و استراتژي‌هاي خود نموده و موجب ترجمه يك استراتژي به عمل مي‌شود.
روند شكل‌گيري و توسعه‌ي مفهوم BSC
از چند دهه پيش، انديشمندان و كارگزاران مديريتي تلاش كرده‌اند تا عملكرد دولت و سازمان‌ها را مورد ارزيابي قرار داده و نتايج آن را در فرآيند بودجه انعكاس دهند. در دهه‌ي 1970 و 1980 برخي از نظامها از قبيل برنامه‌ريزي، طرح‌ريزي و بودجه‌بندي (PPBS) به وجود آمد. اين روش ابتدا در شركت اتومبيل‌سازي فورد ابداع شد و پس از آن در وزارت آمريكا مورد استفاده قرار گرفت و سرانجام در كل دولت فدرال آمريكا به‌كار گرفته شد. بودجه‌بندي بر مبناي صفر (ZBB) نوع ديگري از بودجه بر اساس (PPBS) است كه در آمريكا و ساير كشورها از آن استفاده مي‌شود. مديريت بر مبناي هدف (M.B.O) نيز روش ديگري است كه نخست در شركت زيراكس جايگزين (PPBS) شد و بلافاصله در دولت كارتر مورد استفاده قرار گرفت. در كانادا، طي سال‌هاي دهه‌ي 1980 نوعي نظام جديد مديريت خط‌مشي و مخارج (PEMS) در سطح فدرال در يك سازمان جديد حسابرسي كل (OCG) پديد آمد كه وظيفه آن انجام تحقيقات ارزيابي تعيين شده است .
اما اين تكنيك‌ها جزءنگر بوده و قادر به ارزيابي عملكرد متوازن همه بخش‌هاي يك سازمان نبودند. كاپلان و نورتون با استفاده از نظرات پيتر دراكر، تلاش كردند تا به سنجش و اندازه‌گيري بهره‌وري بپردازند كه حاصل كار آنها طراحي مدل كارت امتيازي متوازن (BSC) بود. مدل كارت امتيازي براي اولين بار در سال 1992 از سوي كاپلان و نورتون مطرح شد. مدل كارت امتيازي رويكردي است كه جنبه‌هاي مالي و غيرمالي را تركيب مي‌كند. به اين ترتيب، كاپلان و نورتون اعلام كردند كه براي انجام يك ارزيابي كامل از عملكرد سازماني مي‌بايست اين عملكرد از چهار زاويه‌ي ديد يا منظر مورد ارزيابي قرار گيرد:
1- منظر مالي
2- منظر مشتري
3- منظر فرآيندهاي داخلي
4- منظر يادگيري و رشد
يافته‌هاي كاپلان و نورتون مؤيد اين واقعيت بود كه سازمان‌هاي موفق، در هر يك از اهداف اين چهار منظر، اهداف خود را تعيين و براي ارزيابي توفيق در اين اهداف در هر منظر، سنجه‌هايي انتخاب كرده و اهداف كمي هر يك از اين سنجه‌ها را براي دوره‌هاي ارزيابي مورد نظر، تعيين مي‌كنند. سپس اقدامات و ابتكارات اجرايي جهت تحقق اين اهداف را برنامه‌ريزي و به مورد اجرا مي‌گذارند.
آنها متوجه شدند كه بين اهداف و سنجه‌هاي اين چهار منظر رابطه‌ي علت و معلولي وجود دارد را كه آنها را به يكديگر ارتباط مي‌دهد: براي كسب دستاوردهاي مالي (از منظر مالي) مي‌بايست براي مشتريان خود ارزش‌آفريني كنيم (در منظر مشتري) و اينكار عملي نخواهد بود، مگر اينكه در فرآيندهاي عملياتي خود برتري يابيم و آنها را با خواسته‌هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرآيندهاي داخلي) و كسب برتري عملياتي و ايجاد فرايندهاي ارزش‌آفرين، امكان‌پذير نيست مگر اينكه فضاي كاري مناسب را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كنيم (منظر يادگيري و رشد).
منظرهاي كارت امتيازي متوازن
كارت امتيازي (BSC) يك مدل براي مديريت عملكرد است كه مي‌تواند براي هماهنگ سازي آرمان و مأموريت با نيازهاي مشتري و نيز هماهنگ سازي كارهاي روزمره با آرمان و مأموريت به‌كار گرفته شود. مديريت و ارزيابي سازمان، بررسي ميزان كارايي عمليات، افزايش پتانسيل زمان و همچنين ارتباط كاركنان در سازمان‌هايي با هر اندازه استفاده شود. كارت امتيازي متوازن مدلي از روابط علت و معلولي سنجش عملكرد است كه ضمن آن تغيير در يك حوزه فعاليت تغيير و يا ايجاد تعادل در ساير فعاليت‌ها مي‌گردد و كارت امتيازي متوازن داراي منظرهاي زير است:
منظر مالي: منظر مالي از اجزاي مهم مدل كارت امتيازي متوازن است. اين منظر به ما مي‌گويد كه اجراي موفقيت‌آميز اهدافي كه در سه حوزه‌ي ديگر تعيين شده‌اند نهايتاً به چه نتايج و دستاوردهاي مالي منجر خواهد شد. ما مي‌توانيم همه‌ي تلاش و كوشش خود را صرف بهبود رضايت‌مندي مشتريان، ارتقاي كيفيت و كاهش زمان ارائه خدمات خود كنيم، ولي اگر اين اقدامات به نتايج ملموس مالي منجر نشود، ارزش چنداني نخواهد داشت.
منظر مشتري: اين حوزه، يعني قلب استراتژي، تعريف مي‌كند كه چگونه رشد تحقق خواهد يافت. ارزش‌هاي پيشنهادي، استراتژي خاص جهت رقابت براي جذب مشتريان جديد يا افزايش سهم دادوستد با مشتريان فعلي را تعريف مي‌كند. بسياري از سازمان‌ها معتقد هستند كه مشتريان خود را مي‌شناسند و مي‌دانند كه براي آنها چه خدماتي عرضه كنند، ولي در واقع، همه چيز را براي مشتريان عرضه مي‌كنند. عدم تمركز بر بخش خاصي از مشتريان و ارزش‌هاي مورد نظر آنها موجب مي‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند.
منظر فرايندهاي داخلي: از نظر اين منظر، سازمان‌ها مي‌بايست فرايندهايي را مشخص كنند كه با برتري يافتن در آنها بتوانند، به ارزش‌آفريني براي مشتريان خود تحقق هر يك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي‌شود، مستلزم انجام يك يا چند فرآيند عملياتي به صورت كارا و اثربخشي است. اين فرايندها اعمال و بهبود موارد اداري، عمليات و نگهداري و تداوم بهبود عمليات مقررات سيستم‌هاي اطلاعاتي شامل بهبود قابليت فهم، مطابقت جريان‌هاي داخلي سيستم‌هاي اطلاعاتي و ايجاد و تداوم بهبود انديشه‌ها نيز نمونه‌هايي از اين منظر هستند.
منظر يادگيري و رشد: منظر يادگيري و رشد قابليت‌ها، دانش، فناوري و فضاي كار مورد نياز را براي حمايت از اين فرايندها (فرايندهاي داخلي) و فعاليت‌هايي كه داراي اولويت سطح بالا هستند، تعريف مي‌كند. اگر نقشه استراتژي به نحو احسن ساخته شود، توصيف منطقي و يكپارچه‌اي از چگونگي تحقق استراتژي را تصوير خواهد كرد. كاپلان و نورتون اين منظر را در سه طبقه عنوان نموده‌اند:
الف- توانايي كاركنان (رضايت كاركنان، ميزان تغيير كاركنان، بهره‌وري و صلاحيت كاركنان براي مشاغل كليدي)
ب- تكنولوژي اطلاعات (نرخ پوشش اطلاعات و بازده داده‌ها)
ج- انگيزش و تنظيمات (پيشنهادهاي دريافت شده، پيشنهادهاي اعمال شده و پاداشها)
در تمام موارد، آموزش و يادگيري پايه‌ي اصلي موفقيت هر سازماني است. به طور كلي، مدل كارت امتيازي متوازن به عنوان رويكردي نوين براي ارزيابي عملكرد سازمان‌ها با تأكيد بر منظرهاي چندگانه ذكر شده كه ابعاد مالي و غيرمالي را در نظر مي‌گيرد، در حالي كه در روش‌هاي پيشين تنها بر يك بعد خاص تأكيد مي‌شده است و جامع نبودند.
منبع:
قلاوندی، حسن(1389). تحلیل روابط بین کیفیت زندگی کاری ولنگر های مسیر شغلی با منظر عملکرد سازمانی اعضای هئیت علمی دانشگاه ها، پایان نامه دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روانشاسی دانشگاه اصفهان.
دیدگاهی بنویسید