عناصر بازاریابی داخلی

به طور کلی، عناصر اصلی بازاریابی داخلی سازمان از چندین جنبه مورد بررسی قرار می گیرد. در زیر به بررسی عناصر بازاریابی داخلی پرداخته می شود:

امنیت شغلی: یعنی کارکنان مطمئن شوند که در شرایط عادی از کار اخراج نمی شوند. ولی شرکتی کردن بسیاری از کارکنان دولت حرکتی است در خلاف تضمین امنیت کارکنان. آردور و دیگران ؛ بیان داشتند که میل کارکنان به ترک سازمان، کاهش تعهد و کاهش رضایت کارکنان از نتایج اصلی سطح پایین امنیت شغلی است. امنیت شغلی به عنوان یکی از عناصر اصلی بازاریابی داخلی مطرح است. این جنبه از بازاریابی داخلی تجهیز کارکنان را در زمینه امنیت شغلی قابل قبول در بر می گیرد. هر کاهش در زمینه بهره وری و یا سودآوری ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلی کارکنان منجر گردد. به عنوان یک راه جلوگیری از ریزش کارکنان، به کارگیری مجدد آن ها در سایر بخش ها امکان پذیر است. بررسی ها بیانگر این واقعیت هستند که با افزایش سطح امنیت شغلی کارکنان، رضایتمندی، وفاداری و اعتماد به مدیریت افزایش می یابد.

رضایت از حقوق و مزایا: نظام پاداش کارکنان از خط مشی ها، فرآیندها و کارکرد منسجم سازمان برای پاداش دهی به کارکنان مطابق با نقش،مهارت و شایستگی که دارند و ارزش کار آنان تشکیل می شود.چنانچه خدمات کارکنان در حد مورد انتظار باشد میزان خدمات آنان از طریق نظام حقوق و دستمزد صورت می گیرد و در صورتی که فراتر از سطح انتظار باشد به صورت مزایا و پاداش دریافت می کند.ارائه حقوق و مزایای بالاتر از متوسط سطح صنعت و پرداخت متناسب با عملکرد و بهره وری، یکی از روش های اعمال این کار است. بر اساس بررسی های انجام شده مشخص گردیده که کارکنان شرکت های با حقوق و مزایای بالاتر از متوسط، دارای سطوح رضایتمندی و تعهد بیشتری نسبت به سازمان هستند .

تسهیم اطلاعات: به منظور ایجاد ارتباطات و تسهیم اطلاعات سازمان ها می بایست با استفاده از روش های مختلف، جریان اطلاعات را در سازمان برقرار سازند. اهمیت این جریان اطلاعات در ایجاد سهولت در زمینه تصمیم گیری و ایجاد یک مکانیسم مناسب بازخورد است. همچنین ارتقای سطح توانایی ها را به همراه دارد .برای اینکه اعتماد سازی نمود، شفاف عمل نمودن سازمان بسیار مهم است.تحقق این امر لازمه اش این است که سازمان ها به طور شفاف اطلاعات را در خصوص استراتژیها ، عملکرد مالی و هزینه ها در اختیار کارکنانشان قرار دهند.به نظر رابینز و لانگتون شفاف سازی اطلاعات یک مکانیزم بازخور قوی را ایجاد می کند که اعضا سازمان ها را قادر می سازد که از چگونگی تأثیر فعالیتهای خود بر عملکرد سازمان آگاه شوند و این احتمال را افزایش می دهد که سازمان یک مولد دانش باشد نه یک گیرنده دانش.

توانمندسازی کارکنان: توانمند سازی کارکنان یکی از راه های اساسی اثرگذاری بر نگرشها و رفتارهای کارکنان و در نتیجه سطح خدمات ارائه شده به مشتریان است.توانمند سازی دو جنبه دارد: – آزادی و احترام در یک طرف، انتظارات و پاسخگویی در طرف دیگر، سازمانهایی که منطقی فکر می کنند سعی دارند که بین این دو توازن برقرار سازند. توانمندسازی دو جنبه را در بر می گیرد که شامل آزادی عمل و اختیار در یک طرف و انتظارات و مسئولیت در طرف دیگر است .

کاهش تبعیض بین پست ها: با کاهش فاصله طبقاتی کارکنان، آن ها می توانند به سادگی ایده هایشان را بیان کرده و در نتیجه خلاقیت، صداقت، اعتماد و رضایت شغلی افزایش می یابد. دو روش کاهش تفاوت مقام، کاهش تفاوت سطح حقوق و دستمزد در عرض سازمان و ایجاد سمبل های سازمانی در راستای ارتباطات سازمانی بر مبنای توسعه فرهنگ صداقت و اعتماد و عدالت سازمانی است .

علاوه بر شفاف سازی اطلاعات و توانمند سازی، سازمان ها یی که بر مشتریان داخلی ؛کارکنان تأکید دارند لازم است که آنها تلاش کنند تا تفاوت بین مقام ها در سازمان کاهش پیدا کند چون که این تفاوت ها باعث می شود که فرد نسبت به سایر همکاران خود را کم ارزشتر  یا با ارزشتر  تلقی نماید. ففر و ویجا ؛ دو روش را برای کاهش تبعیض بین مقامها توصیه می کنند: اولا میزان نابرابری حقوق و دستمزد بین سطوح سازمانی از بین رفته و ثانیا بایستی از القاب و نهادهایی در سازمان استفاده شود که بیانگر فرهنگ سازمانی باز، انصاف و برابری در سازمان باشد.

حمایت کاری-خانوادگی: تا پیش آغاز قرن بیستم دیدگاه غالب در مورد اداره ی انسانی این بود که کارکنان و کارگران باید نیازهای کارفرمایان را برآورده سازند و توجه کمی به رفاه کارکنان یا نیازهای فردی آنان مبذول می شد واین تفکر را داشتند که کارکنان باید تا سر حد امکان ارزان به دست آیند و به طور کارآمد مورد استفاده قرار گیرند. بعد از اینکه عکس العمل کارکنان نشان داد که تابعیت نسبت به سیستم بسته ندارند، کارفرمایان و مدیران به این فکر افتادند که با انجام فعالیت های حمایتی ، رفتارهای دوستانه تری نسبت به کارکنان داشته باشند.

رابطه رهبر؛ پیرو : تعاریف زیادی از رهبری شده است و درباره ی آن توافق نظر چندان زیادی وجود ندارد. اگر چه تقریبا همگان بر این امر اتفاق نظر دارند که رهبری مستلزم اعمال نفوذ است، ولی اختلاف حول محور این دیدگاه می چرخد که آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد؛ یعنی بدون اختیارات سازمانی، بدون در نظر گرفتن پاداش یا تنبیه پیروان را تحت تأثیر قرار می دهداینکه آیا آن با مدیریت متفاوت است یا خیر؟ بنابراین رهبری را به عنوان توانایی در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تأمین هدف بیان می کنیم. منبع اعمال نفوذ احتمالا دارا بودن پایگاه رسمی است به این گونه که موقعیت سازمانی به او قدرت رهبری داده باشد.

منبع    

نظری،آمنه(1393)، تأثیر بازاریابی داخلی بر رفتار شهروندی مشتری،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشکده علوم انسانی

  از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید