« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »شايستگي مديران
الگوي شايستگي مديران
فري سن، نقشهاي جديد براي مديران درنظر مي گيرد:
- نقش مديران به عنوان تاريخ دان
- مديران به عنوان مشوقين
- مديران نقش چراغ هدايت را دارند
- مديران به عنوان يك انسان شناس .
اينكه مديران با چه استانداردي كار مي كنند مهم نيست . مديران موثر بايد در به وجودآوردن تيم كاري ماهر باشند، مديران بايد ريسك را بپذيرند و راستي ، صداقت ،مسئوليت پذيري را به نمايش درآورند و آماده گرفتن نقشهاي جديد باشند.
گريفين مديران را براي انجام صحيح وظايف مديريتي ملزم به تعدادي مهارت خاص دانست كه ازجمله اين مهارتها عبارتند از:
- مهارت انساني
- مهارت فني
- مهارت ادراكي
- مهارت تشخيصي
- مهارت ارتباطي
- مهارت تصميم گيری
- مهارت در مديريت زمان
به عقيده وي مهارت تشخيصي يعني مهارتهايي كه يك مدير را به دادن مناسبترين پاسخ به يك موقعيت قادر مي كند. مديران بايد بتوانند تنوعات را مديريت كنند. آنان بايدقادر باشند كه يك گروهي از افراد باهوش و افراد ماهر كه داراي شخصيتهاي متفاوت فردي هستند را در يك تيم هماهنگ كرده و هدايت سازند.هولي و انگليش و استفي در كتاب , مهارتها براي رهبري موفق در قرن 21، استانداردها براي عملكردهاي بالا و عالي مديران به مهارتهاي ذيل اشاره دارند كه براي مديريت موثر و اساسي هستند:رهبري آگاهانه ; سياست و اداره كردن ; ارتباطات و روابط جمعي ; مديريت سازماني ; برنامه ريزي و توسعه ; ارزيابي كاركنان و مديريت پرسنل ; پيشرفت و توسعه كاركنان ; تحقيق ; ارزشها و اصول اخلاقي رهبري .
به طوركلي مي توان مولفه هاي شايستگي را در شش گروه كلي ؛ ابعاد شايستگي جاي داد:
- دانش و معلومات حرفه اي
- مهارتها ؛مهارتهاي رفتاري ، مهارتهاي فكري
- ويژگيهاي شخصيتي ؛ اعتمادبه نفس ، برون گرايي و…
- نگرش و بينش؛ ارزشها، اصول گرايي
- اعتبار حرفه اي ؛ ارتباطات قوي رسمي ، قدرت حرفه اي و…
- اعتبار عمومي ؛ ارتباطات قوي غيررسمي ، شهرت عمومي و…
اين ابعاد الگوي عمومي توسعه مديران را شكل مي دهد. الگويي كه ؛ شايستگي مديران را به اثربخشي مديريتي ؛ پيوند مي زند. اين الگو نشان مي دهد كه توسعه شايستگيهاي مديريتي ، بهبود اثربخشي مديريتي را درپي داشته و متقابلا براي دستيابي به مديريت اثربخشي ، مي بايست به صورت همه جانبه اي ابعاد شايستگي مديران را توسعه بخشيد.
الگوي مناسب براي تامين مديران شايسته
در تامين نيروي انساني ازطريق پرسنل موجود، برنامه ريزي خدمتي يا برنامه ريزي براي تربيت جانشين مطرح شده ، يعني شناخت كاركنان واجد شرايط و آموزش دادن و آماده سازي آنها براي تامين نيازهاي سازمان چرخش شغلي در ايجاد انگيزه و رشد توانائيهاي كاركنان نقش موثر دارد.
- شناسايي افراد به كمك تشكيل بانك اطلاعاتي و آماده سازي آنها
- برنامه هاي آموزشي براي ايجاد آگاهي علمي و تجربه عملي در زمينه هاي موردنظر ووسعت يافتن بينش و طرزتفكر آنها نسبت به شغل و كل سازمان و عمليات آن و ايجاداعتماد به نفس و تقويت حس مسئوليت پذيري آنان و درنهايت حائز شرايط شدن براي تصدي مديريت .
باتوجه به وضعيت موجود منابع انساني ، ضرورت توجه بيشتر به منابع انساني امري بديهي است به گونه اي كه :
- برمبناي شرايط احراز، افراد و جايگاه سازماني قرار گيرند
- بهسازي منابع انساني برمبناي تجزيه وتحليل انجام شود ؛ تجزيه وتحليل شغل ومشاغل
- ارزيابي مداوم و مستمر عملكرد در سطح فرد و واحدهاي سازمان به عمل آيد
- اصلاحات لازم برمبناي نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد صورت گيرد.
مفهوم شايستگي مديران
با بررسي ادبيات موضوع مربوط به شايستگي‌ها و بررسي تعاريفي كه در مورد شايستگي ارائه شده است، اولين چيزي كه بخوبي مشخص ميشود، فقدان تعريف واحد و اصطلاح شناسي مشخص و معين در مورد شايستگي و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاريف زير كه عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته اين حوزه ارائه شده است، مي‌تواند تا حدي بيانگر اين قضيه باشد.فرهنگ آكسفورد شايستگي را بعنوان قدرت، توانايي و ظرفيت انجام دادن يك وظيفه تعريف مي‌كند.كيو ، شايستگي را بعنـوان نتيجة به كاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعريف مي‌كند. بعبارتي ديگر شايستگي = مهارت + دانش. موسسه نشنال پارك سرويس امپلويز، شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و تواناييها در يك شغل خاص مي‌داند كه به شخص اجازه مي‌دهد كه به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور كه مشاهده ميشود، اين تعريف مولفه توانايي را نيز به مولفه‌هاي شايستگي افزوده است.
فيلپوت و همكاران ؛ شايستگي را بعنوان تركيبي از مهارتها، دانش و نگرشهاي مورد نياز براي انجام يك نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌كند.در اين تعريف مولفه نگرشها بجاي تواناييها آمده است. در تعريفي ديگر، مولفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف هانستين ، از اين نوع تعريف است:شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگيزه‌هاست كه پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملكرد موفقيت‌آميز در يك نقش يا شغل مشخص است.
در زير نمونه‌هاي ديگري از اين تعاريف آمده است:شايستگي عبارتست از هرگونه دانش، مهارت يا ويژگي شخصي كه يك فرد را قادر مي‌سازد تا عملكرد موفقيت‌آميز به نمايش بگذارد.شايستگي ويژگي قابل اندازه‌گيري يك شخص است كه با عملكرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است.
اصطلاح شايستگي براي توصيف مجموعه‌اي از رفتارها كه تركيب واحدي از دانش، مهارت، تواناييها و انگيزه‌ها رامنعكس مي‌كند و با عملكرد در يك نقش سازماني مرتبط است، بكار مي‌رود. بعنوان مثال شايستگي گوش دادن كه معمولا در مدلهاي شايستگي وجود دارد. شامل رفتارهايي از قبيل تماس چشمي، تكان دادن سر، تصديق شفاهي، تعبير صحيح و… است. اينكه يك فرد چطور شايستگي گوش دادن را بطور مناسب بكار ببرد، به داشتن دانش درباره گوش دادن، مهارت درباره رفتارهاي گوش دادن و انگيزه براي گوش دادن وابسته است.
به خاطر توافق نداشتن صاحبنظران در زمينه تعريف شايستگي‌ها پژوهشي توسط زمك در سال 1982 انجام شد. وي با چندين متخصص در حوزه آموزش مصاحبه كرد تا آنچه شايستگي را مي‌سازد با دقت تعيين كند و پس از انجام مصاحبه‌ها او نتيجه گرفت؛ هيچ توافق روشني و واحدي درباره آنچه شايستگي‌ها را مي‌سازد وجود ندارد.
نكته ديگر در زمينه تعريف شايستگي، آنكه معمولا دو تعريف مرتبط در زمينه شايستگي ارائه ميشود. اولي نشانگر توانايي يك فرد براي انجام كارهاي مربوط به شغل بگونه‌اي اثر بخش است و تعريف دوم عبارت است از آنچه يك فرد براي عملكرد اثر بخش نياز دارد. اين دو تعريف خيلي به يكديگر نزديك هستند اما متفاوت اند. دومي در بردارنده آن چيزي است كه براي موفقيت در يك شغل لازم است، در حالي كه اولي با آنچه كه يك فرد بعنوان يك كار مهم در شغل خود، انجام مي‌دهد ارتباط دارد. معناي دوم معناي واقعي شايستگي است و در اين مطالعه نيز همين معنا مد نظر است تعريف شايستگيهاي مديريتي نيز مشابه همين تعاريف است نمونه اي از تعاريف شايستگي‌ها مديريتي در زير آمده است:شايستگيهاي مديريتي متشكل از مجموعه‌اي از دانش، مهارتها و تواناييها و انگيزه‌ها است به منظور اينكه مدير بتواند وظايف محوله را بخوبي انجام دهد.
حال كه مفهوم شايستگي و شايستگيهاي مديريتي آشكار شد به بيان فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران پرداخته ميشود.
فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران
فرايند طراحي برنامه هاي آموزشي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي ،شامل سه مرحله اساسي است كه عبارتند از: تعيين مدل شايستگي ها،تشخيص نيازهاي آموزشي و شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت .ويليام بيهام در اثر خود تحت عنوان ؛ توسعه سيستم هاي منابع انساني مبتني بر شايستگي از اين سه گام جهت طراحي برنامه هاي توسعه اي ياد مي كند.اولين و مهمترين گام در طراحي برنامه هاي توسعه مديريت بر اساس اين رويكرد تعيين مدل شايستگي مديران است. در واقع اين مرحله حكم سنگ زيرين برنامه هاي توسعه را دارد.براين اساس در ادامه به تشريح مراحل تعيين مدل شايستگي پرداخته مي شود.
تعيين مدل شايستگي مديران
از جمله مدل هاى جالبى كه در زمينه شايستگى هاى مديريت ارائه شده مدل فريد برگ ؛ است كه براى شايستگى ها حالت سلسله مراتبى قائل است، وى شايستگى ها را در هفت طبقه قرار مى دهد و شايستگى طبقه پايين را پيش نياز شايستگى طبقه بالاتر مى داند. اين هفت طبقه عبارت است از:
- سازماني
- گروه
- بين فردي
- ارتباطات
- اثربخشي
- شغلي
- استدلال.
شرمن و همكاران ؛ شايستگى هاى موردنياز مديران را در هفت عنوان خلاصه مى كنند: مهارت هاى رهبرى، آموزشى، مديريت منابع، سرپرستى و نظارت كاركنان، كنترل برنامه وگزارش دهى، اقدامات توسعه حرفه اى و مشاركت اجتماعى. كان و جى چنگ ، نيز شايستگى هاى موردنياز مديران را چنين فهرست مى كنند: نفوذ و تاثيرگذارى، مسئوليت اجتماعى، توانايى تحقيق و بررسى، ميل به موفقيت، توانايى تصميم گيرى ، مهارت بين فردى، ابتكار، اعتماد به نفس، توانايى مديريت منابع انسانى. ادوارد ، شايستگى هاى مديريت را در نه عنوان خلاصه مى كند كه عبارت است از: توسعه و پرورش كاركنان، ارتباطات، حل مسئله، مديريت تغيير، مهارت هاى فنى و وظيفه، تيم سازى، مديريت عملكرد؛ وظيفه ، آگاهى بين فردى، يكپارچه كردن ديدگاه ها.
در مدل ديگرى كه توسط ويتالا ، ارائه شده است، شايستگى ها را به صورت سلسله مراتبى در شش طبقه قرار مى دهد. در بررسي كه از ادبيات موضوع صورت گرفت، يك متدولوژي اصلي شناسايي شد كه بيشتر مورد تاييد قرار گرفته است. در اينجا سعي ميشود بطور مختصر اين متدولوژي و گامهاي اساسي آن بيان شود.اين رويكرد داراي پنج گام اساسي است كه بطور مختصر در زير به آنها پرداخته ميشود. قابل ذكر است كه اين رويكرد مورد قبول بسياري از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسي خود، روشهاي مشابه اين ارائه كرده‌اند از جمله مي‌توان به كلارک ، شرمن ، اي وي كامپر فرم اشاره كرد.
بررسي ادبيات موضوع و مستندات داخلي: در اينجا پژوهشي بمنظور شناسايي مدلهاي داخلي موجود و مدلهاي خارجي كه ممكن است براي نقشهاي مختلف وجود داشته باشد، انجام ميشود. در واقع در اين مرحله تا حد امكان به بررسي آراي صاحبنظران مختلف از سالهاي دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شايستگي مديريتي استخراج ميشود. اين امر مي‌تواند دو مزيت عمده داشته باشد:
اول آنکه به فهرست جامعي از شايستگي دست خواهيم يافت. هنگامي كه شايستگي را از ديد صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسي كنيم، احتمال اينكه بعدها در ادامه كار، مفهومي از شايستگي شناسايي شود كه در فهرست تهيه شده از نظرات صاحبنظران ديده نشده باشد، اندك است. در واقع انجام اين كار موجب تهيه فهرست جامع شايستگي‌ها ميشود.
دوم اينكه هنگامي كه، شايستگي‌ها را از ديد صاحبنظران مختلف بررسي مي‌كنيم، مي‌توانيم، پي‌ببريم كه كدام شايستگي بيشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اينگونه كه مي‌توانيم تعداد فراواني هر شايستگي را شناسايي كرده و از اين طريق شايستگيهاي مورد تاكيد را استخراج كنيم.
مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: اين مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادي است كه داراي عملكرد عالي هستند. اين كار به منظور شناسايي دانش، مهارت و توانايي آنها كه موجب برجسته شدن آنها و تمايزشان از بقيه سازمان شده است، انجام ميشود. قسمت عمده اين مرحله به متوسل شدن به نمونه‌هاي عملكرد اثر بخش و غير اثر بخش اختصاص مي‌يابد كه بعداً به منظور نشان دادن شايستگي‌ها در عمل و زندگي واقعي بكار مي‌رود. اجراي اين مرحله مي‌تواند دربردارنده دو مزيت باشد:
اول آنكه مي‌توانيم به ارزيابي فهرست تهيه شده در مرحله قبل بپردازيم. بدينگونه كه از طريق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستي از شايستگي‌ها دست مي يابيم. در اينجا دو حالت ممكن است وجود داشته باشد. يا اينكه شايستگيهاي استخراج شده دقيقا همان شايستگي‌هايي است كه از منظر صاحبنظران تهيه شده است و يا اينكه شايستگيهاي جديد شناسايي ميشود كه در فهرست تهيه شده از منظر صاحبنظران نيامده است كه در اين صورت مي‌توانيم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر كردن و تكميل فهرست شايستگيهاي مديران بپردازيم. پيش آمدن هر يك از اين دو حالت در بردارنده مزيتهاي خاص خود است.دوم اينكه مي‌توانيم تا حدي به بومي كردن شايستگي‌ها بپردازيم، بدين صورت كه شايستگيهاي مورد نظر در سازمان خاص مشخص ميشود.
همانطور كه در ابتداي اين بخش نيز مطرح شد، شرمن و ديگران ، نيز از ارائه دهندگان اين متدولوژي هستند. اما آنها در اين مرحله بخش ديگري را نيز به متدولوژي خود مي‌افزايند و آن اجراي مصاحبه با متخصصان در حوزه شايستگي‌ها و بررسي شايستگي از نظر آنهاست. اين امر نيز مي‌تواند در واقع هر دو مزيتي را كه در بالا ذكر شد، در بر داشته باشد.
تهيه فهرست اوليه شايستگي‌ها: طي انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستي از شايستگي‌ها بدست مي‌آيد كه در واقع ليست اوليه شايستگي‌هاست. توصيه ميشود، در اين مرحله به تعريف شايستگي‌ها نيز پرداخته شود. بدين صورت كه هر يك از شايستگي‌ها در حد يك يا دو خط و ترجيحاً بصورت مصدري تعريف شود تا منظور و مقصود از شايستگي مشخص شود. اين كار مي‌تواند در مرحله بعدي كه اعتبار يابي شايستگي‌هاست. بسيار كمك كند.
اعتبار يابي شايستگي‌ها: ليست شايستگي‌هايي كه در مرحله قبل بدست مي‌آيد، درواقع فهرست خام شايستگي‌ها است. به همين دليل بايستي به اعتباريابي آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار يابي دست يافتن به موارد زير است:
اول آنكه شايستگيهاي مطرح شده بعنوان شايستگيهاي عام مطرح است و كمتر صاحبنظران به تقسيم‌بندي آنها براساس سطوح مديريت پرداخته‌اند. به عبارتي ديگر همانطور كه در مديريت، سطوح مختلف داريم ؛ كه عمدتاً به سه سطح ارشد و مياني و عملياتي تقسيم مي شود هر يك از مديران اين سطوح بي‌شك بايستي داراي شايستگيهاي خاصي باشند كه با سطوح ديگر تفاوت دارد. در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگيهاي مربوط به هر سطح پرداخته ميشود.
دوم آنكه شايستگي‌ها از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است. بعبارتي ديگر همه مديران مياني در همه سازمانها نيازمند شايستگيهاي يكساني نيستند. قطعاً شايستگي‌ها مورد نياز يك مدير مياني در شركت خدماتي متفاوت با شايستگيهاي مورد نياز يك مدير در همان سطح در شركت صنعتي است. پس در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌ها از اين لحاظ پرداخته ميشود.
سوم پس از اينكه شايستگيهاي مديران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نكته ديگري كه باقي مي‌ماند، اين است كه يك مدير به همه شايستگيهاي مطرح شده در سطح مديريتي خود به يك اندازه نياز ندارد. بعبارتي ديگر ممكن است براي يك مدير ارشد در يك سازمان سياسي فهرستي از مهارتها از جمله ارتباطات، مديريت بحران، مديريت اعتماد، تصميم‌گيري، حل مساله و … ذكر شده باشد. آيا اين مدير به همين مهارتها به يك اندازه نياز دارد؟ يا اينكه برخي از آنها مهمترند؟ بنابراين بايستي در اعتبار يابي به مشخص كردن اين امر يعني وزن دهي به شايستگي هاي مختلف نيز پرداخته شود.
حال كه اهداف انجام اعتبار يابي مشخص شد، به بيان روشهاي مختلف اعتباريابي شايستگي‌ها مي‌پردازيم.يكي از اصلي‌ترين روشها، روش اعتباريابي محتواست:فهرست اوليه شايستگي‌ها تبديل به فرمت پرسشنامه ميشود و پرسشنامه روي نمونه آماري مشخص اجرا ميشود. پرسش در اين زمينه است كه كدام شايستگي‌ها براي عملكرد موفقيت‌آميز در آن سازمان ضروري و چقدر ضروري هستند. هر پرسش شونده اي مي‌تواند نظر خود را روي پيوستاري از ؛ اصلا ضروري نيست تا كاملاً ضروری بيان كند. پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها نتايج از لحاظ آماري تجزيه و تحليل ميشود تا اعتبار هر شايستگي بدست آيد. اين يك عمل و روش پذيرفته شده براي دفاع از مدل شايستگي است.
تهيه مدل شايستگي: پس از اعتباريابي شايستگي‌ها، شايستگيهاي مورد نظر و معتبر شناسايي و سپس به تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف پرداخته ميشود. اين مدل اساس و پايه آموزش قرار مي‌گيرد.
تشخيص نيازهاي آموزشي مديران
در مرحله قبل بر اساس مدل شايستگي تهيه شده، شايستگي هاي مورد نياز هر سطح از مديران مشخص مي شود. در واقع شايستگي هاي مديران به منزله وضعيت مطلوبي است كه مديران بايستي بدان برسند و فاصله آن با وضعيت موجود آنها نياز آموزشي آنهاست. بر اين اساس به منظور تشخيص نياز هاي آموزشي مديران بايستي به ارزيابي آنها در برابر شايستگي ها پرداخت.اين امر مشخص مي سازد كه هر فرد در مقايسه با شايستگي هاي مديريتي مورد نياز در كجا قرار دارد.براي اين ارزيابي مي توان از روشهاي مختلفي استفاده كرد كه بيهام و ماير،سه روش عمده را بيان مي كنند كه عبارتند:
- ارزشيابي توسط مدير با تجربه داراي تدبير
- ارزيابي فشرده توسط كانونهاي ارزيابي
ارزيابي از چند ديدگاه كه توسط همكاران و زيردستان انجام مي شود.مزيت اصلي استفاده از اين روش جهت تعيين نياز آموزشي مديران اين است كه برنامه هاي آموزشي را تنها در اختيار كساني مي گذارد كه به آن نياز دارند.اگر برنامه اي كه براي رشد و پيشرفت افراد برگزار ميشود به شغل فعلي يا آتي آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشي در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشي هم موجب اتلاف وقت مديران و در نتيجه تحميل هزينه هايي براي سازمان مي شود ؛ زيرا مديران مدتي از وقت كاري خود را در جايي غير از محل كار خود مي گذرانند و هم موجب تحميل هزينه هاي مالي بر سازمان مي شود ؛ زيرا سازمان مي توانست از پولي كه صرف اين برنامه ها كرده در جاي ديگر خيلي بهتر استفاده كند.
شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت
در واقع اين مرحله در بردارنده سه گام اصلي است:
- شناسايي فرصتهاي توسعه مديريت؛ کارگاه آموزشي، مربيگري،مونيتورينگ و …
- توسعه شايستگي هاي مديريتي؛ اجراي برنامه هاي شناسايي شده
- ارزيابي مجدد شايستگي هاي مديريتي ؛ به منظور تعيين ميزان بهبود
پس از مشخص شدن نيازهاي آموزشي مديران، در اين مرحله بايستي فرصتهاي آموزشي مناسب جهت پاسخگويي به اين نيازها را پيش بيني و اجرا كرد. مهمترين تفاوت ميان برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي با برنامه‌هاي آموزشي ديگردر همين برنامه هاي توسعه اي است. در برنامه هاي آموزشي سنتي كه معمولآ بصورت سخنراني نيز برگزار مي شود آنچه كه بيشتر اتفاق مي افتد، انتقال دانش است. در حالي كه در رويكرد توسعه مبتني بر شايستگي انتقال دانش جزء كوچكي از برنامه هاي آموزشي است. زيرا همانطور كه بيان شد شايستگي علاوه بر دانش شامل توانايي ، مهارت ، نگرش و انگيزه نيز هست. در اين برنامه هاي توسعه اي سعي برآن است كه فرد شايستگي را در عمل ياد بگيرد. بر اين اساس پس از ارائه دانش به تمرين شايستگي پرداخته مي شود. بدين منظور از روشهاي سناريو نويسي ،بررسي موردي و ايفاي نقش استفاده مي شود.
از جمله مهمترين روشهايي كه جهت آموزش شايستگي ها وجود دارد، روشي است كه توسط وتن و كامرون، ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان توسعه مهارتهاي مديريت اين روش را در چهار مرحله توصيف مي كنند كه عبارتند از: سنجش اوليه مهارت ، يادگيري مهارت ، تمرين مهارت ،سنجش ثانويه مهارت.در گام اول با ارائه يك تست به فراگيران سعي بر آن است كه وضعيت فعلي فراگيران از نظر مهارت مورد نظر شناسايي شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمينه مهارت مورد نظر پرداخته مي شود و سعي بر آن است كه از اين راه مهارت ياد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اينكه فراگيران بتوانند مهارت را در عمل بكارگيرند، به تمرين آن پرداخته مي شود. بدين منظور ازطريق بيان سناريوهاي مختلف و ايفاي نقش سعي برآن است كه فراگيران به تمرين مهارت بپردازند. در نهايت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته مي شودتا ميزان پيشرفت فراگيران مشخص شود.قطعاً گرفتن بازخورد از طريق ارزشيابي تكويني و در پايان دوره مي تواند زمينه بهبود مستمر برنامه هاي توسعه مديريت را فراهم كند.
انتصاب مدیران
در جهان پر شتاب و رو به توسعة امروز سازمانها و بنگاههاي موفق براي بقا و تداوم فعاليت خود و ورود به عرصة رقابت جهاني، از تحول سازماني و مديريتي استقبال مي كنند. بي ترديد پذيرش اين تحول، نياز به ابزار مربوط به خود دارد و يكي از اين ابزارها بهره گيري از روش هاي پيشرفته، براي جذب استعدادها و پرورش مديران آينده با رويكرد شايسته گزيني و نخبه پروري است. در راهبرد سازمان الگوي شايسته سالاري به عنوان آرمان، بايد به صورت فرآيند علمي تعريف شود. سازوكارهاي آن با واژگان روشن و ساده و قابل اندازه گيري تعيين گردد و جدول زماني اجراي آن طراحي ودر اين رابطه از كارشناسان مديريت و مشاوران منابع انساني و رفتار سازماني كمك گرفته شود.
يك سازمان آينده نگر به دليل چالش هاي پيش رو به مديراني نياز دارد كه بيش از پيش قابل تر و شايسته تر باشند و از آنجايي كه استخدام و به كار گماردن مديران، هزينه زيادي به سازمان تحميل مي كند بايد از اتلاف هزينه هاي ناشي از انتخاب مدير نالايق و لطمه هاي ناشي از بركناري آن جلوگيري نمود. اگر ويژگي و مدل هاي شايستگي براي توسعه و پيشرفت مورد استفاده قرار گيرند بعيد به نظر مي رسد كه سازمان حالت ايستايي به خود بگيرد .
فرآيند علمي انتخاب مديران ازجمله زير ساخت هاي استقرار نظام مديريتي بر مبناي شايستگي است كه زمينه ساز تصميم گيري مديران عالي در انتصاب بهترين نامزد مي شود و انتخاب را از تعصب، حب و بغض فردي يا گروهي ، اعمال سليقه شخصي عمدي يا غير عمدي، دور خواهد ساخت . ازجمله زير ساخت هاي استقرار نظام مديريتي بر مبناي شايستگي است كه زمينه ساز تصميم گيري مديران عالي در انتصاب بهترين نامزد مي شود و انتخاب را از تعصب، حب و بغض فردي يا گروهي ، اعمال سليقه شخصي عمدي يا غير عمدي، دور خواهد ساخت .
بيش از نيم قرن است كه بحث برنامه ريزي جانشيني مديريت در جهان به صورت علمي مطرح شده و در كشور ما نيز اين مطلب مورد توجه قرار گرفته است بررسي مدارك موجود در مراكز خدماتی از جمله در بانک ها مؤيد اين موضوع است.براي انتخاب مديران شايسته و مطمئن در پيكره سازمان كه بي شك نقش بسزايي در حصول و اجراي برنامه ها در اهداف تعيين شده خواهند داشت؛ حاكميت نگرش سيستمي در طراحي و اجراي فرآيند ها و زير فرآيند هاي مديريت بر مبناي شايستگي به دليل چند گانگي ، ناهمگوني و معيارهاي چند گانه تصميم گيري و تأثيرات ناشي از آن ضروري است و رويكرد نظام مند تمام فرآيند هاي شايستگي و زير فرآيند هاي آن بايد با رويكرد هم پاياني در جهت دست يابيبه اهداف مشخص سازماندهي شود.
نقش شایستگی در انتصابات
مفهوم شايستگي اين است كه افراد كفايت لازم را براي انجام كار خود داشته باشند. گرچه كفايت داشتن يك فرد سازمان را اصلاح نمي كند ولي مقوله اي كلان تر و فراتر از اين رويكرد ، استقرار نظام مديريت بر مبناي شايستگي است؛ به عبارت ديگر مديريت بر مبناي شايستگي فرآيندي تلفيقي است كه باعث قرار گرفتن افراد در جايگاه سازماني مناسب ، مطابق با تواناييها، قابليت ها و مهارتهاي كاري، شده و موجب گسترش صلاحيت هاي تخصصي و حرفه اي ميشود .
ريكارد ليندرن ، اولاهنفردسن ، الريك شولتز شايستگي در سطح فرد را شخصيت بنيادي فرد دانسته كه اجراي عاليه وظايف مانند : انگيزه ، حالت و اخلاق، خودشناسي ، ارزش ها ، استاندار هاي معنوي را آسان مي كند . بوياتزيس ، در مقاله : مدير شايسته ، مدلي براي عملكرد موثر شايستگي را تركيبي از انگيزش، صفت ها ، مهارت ها ، نقش اجتماعي، تصور فرد از خود يا مجموعه دانش مرتبط بهكار تعريف مي كند.شايستگي به نقل از مقاله پرورش و توسعه شامل: مهارت ها ، توانايي ها ، دانش و ويژگي هايي است كه مجريان عالي را از مجريان متوسط در داخل وظيفه كاري يا طبقه شغلي، جدا مي كند.
سنخ شناسي نظام مديريت بر مبناي شايستگي در برنامه چهارم توسعه كشور كه براساس يك فرآيند تلفيقي است، روي هفت زير فرآيند تأكيد دارد .
- شايسته خواهي به معناي فراهم كردن بستر هاي فرهنگي و تسهيلات لازم براي اداره امور به دست شايستگان است.
- شايسته شناسي ، حفظ سوابق، ضبط ويژگي ها و توانمندي هاي افراد و شناسايي پتانسيل هاي جديد در مقياس كلان از طريق تسهيلات سخت افزاري ونرم افزاري مي باشد.
- شايسته سنجي ، از طريق آزمون ها و مصاحبه هاي ساختارمند به منظور سنجش و اندازه گيري استعدادهاي چند گانه مديران بالفعل و بالقوه بر مبناي معيارهاي مناسب، انجام مي پذيرد .
- شايسته گزيني ، ارزيابي نتايج حاصل از شايسته سنجي به منظور تخصيص جايگاه مطلوب به كاركنان توانمند و شايسته است .
- شايسته گيري، به معناي جلب و جذب مديران و كاركنان توانمند از بيرون سازمان خواهد بود .
- شايسته داري، به معناي حفظ و نگهداري و كاركنان شايسته در سازمان است.
- شايسته پروري، فراهم كردن شرايط پرورش و بهبود شايستگي ها در افراد مستعد از طريق توسعه هنجارها و معيارهاي مناسب است و به منظور تحقق اين مديريت بر مبناي شايستگي ، زير ساخت ها و زير بناهاي فرهنگي، آموزشي،قانوني، استانداردسازي منابع انساني ، مديريتي، جذب و استخدام، انتخاب و انتصاب و زيرساخت فرا سازماني، اهميت و ضرورت دارد.
معيارهاي شايستگي در انتصاب مدیران
مهارت هاي مديريتي براساس گزارش ساليانه ، رقابت جهاني پيرامون شاخص هاي يك مدير موفق ، در هشت مورد و شامل مهارت هاي فني، مهارت تجربه مديريتي در مباحث منابع انساني و ارتباطات و رقابت پذيري ، رهبري ، كارآفريني ، مسئوليت پذيري ، انعطاف پذيري ، فرهنگي و آينده نگري اعلام شده است و بر اساس نظريه ؛ كاتس مهارت هاي مديريتي به پنج طبقه مهارت هاي فني ، انساني ، ادراكي ، تشخيص ، تجزيه و تحليل تقسيم مي شود.ولي در نظريه ؛ جك مريتس ، مهارت هاي مديريتي به دو دسته مهار تهاي فني ، مديريتي تقسيم گرديده است.كميته پژوهشي مديران ايده آل استراليا مهار ت هاي مديريتي را شامل :
- مهارت هاي سرمايه هاي انساني
- ارتباطات
- مربي گري و آموزش ديگران
- قدرت تحمل ديگران
- توانايي سازي
- قدرت نفوذ
- تفكر راهبردي
- آينده نگري و رهبری
- انعطاف پذيري
- خود مديريتي
- تيم سازي و توان انجام كارهاي گروهي
- حل مشكلات و بحث اخلاق بيان مي كند .
تحقيقات و مدل هاي كوپر و شيپمن و پري نشان مي دهد كه اكثر مدل هاي شايستگي مبتني بر اصول مشتركي به شرح ذيل است:
- مبتني بر خوشه دانش، انگيزش، مهارت ها، توان يها، ارزش ها و رغبت ها .
- مرتبط با جهت گيري راهبردي .
- داراي استاندارد هاي پذيرفته شده قابل مشاهده و سنجش .
- قابل بهبود از طريق آموزش و پرورش .
- مرتبط با بخش مهم شغل.
فرآيند شناسايي مدیران شایسته
شامل يك رشته اقداماتي نظير پيش بيني نيازهاي سازمان ، تهيه فهرست معيارهاي شايستگي عمومي، فراخواني، آزمون شناسايي نامزد هاي احراز مشاغل، مي شود. مديران ارشد بايد بستر فرهنگي را در متخصصان و كارشناساني كه مي خواهند به مديران آتي تبديل شوند فراهم كنند تا آنها باور كنند كه ايجاد مراكز ارزيابي فقط به منزله يك طرح نيست بلكه به اين منظور است تا در داخل آن، مديران آيندة خود را انتخاب كنند. از اين رو مي توان استعداد يابي و پرورش مديران آينده را با:
- تهيه فهرستي از شايستگي ها و قابليت هاي مورد نياز مديران آينده
- طراحي ابزاري كه شايستگي ها و قابليت ها را اندازه گيري كند
- ناسايي افراد مستعد جهت شركت در آزمون
- برگزاري آزمون به اجرا گذاشته شود تا با توجه به نتايج آزمون به تدريج پرورش مديران آينده و شكل گيري استعدادها به قابليت ها و مهارت هاي مورد نياز براي اداره آينده سازمان انجام گيرد.
مسئوليت پرورش مديران را سه بخش به عهد ه دارند:
- خود فرد كه با فرآيندهاي خود پرورشي ، خود توسعه اي در به فعليت رساندن قابليت هاي خود كمك مي كند
- متخصص منابع انسانی
- مديران با تجربه . اين تيم مسئوليت پرورش تدريجي و تبديل استعدادها به قابليت ها و مهارت هايي كه آينده سازمان را اداره خواهند كرد، را شكل مي دهد.
اين رويكرد در كشورهاي مختلف به دو صورت متمركز يا غير متمركز پيگيري و تجربه گرديد. كشورهايي مانند انگليس، فرانسه و سوئد، انتخاب و انتصاب و ارتقا را حتي در سطح ملي به صورت متمركز به عمل مي آوردند و كشورهاي آلمان، دانمارك، نروژ و آمريكا به صورت غير متمركز و با ساخ تار نظارتي شديد در رسيدگي به شكايات اقدام مي نمايند.
فرآيند ارزيابي
فرآيند ارزيابي يك رشته اقداماتي مانند تهيه فهرست معيارهاي شايستگي تخصصي، آزمون و مراكز ارزيابي نامزد هاي احراز مشاغل مي باشد. پس از تعيين ويژگي هاي لازم احراز مشاغل مديريتي براي ارزيابي استعداد هاي مديريتي به كمك مصاحبه ،پرسش نامه، آزمون هاي هوش و شخصيت و مهارت هاي مديريتي به سنجش ويژگي هاي مورد نظر در نامزد ها اقدام و افراد مستعد احراز پست هاي مديريتي انتخاب مي گردد.براي اين كه ارزيابي اوليه يا انتخاب استعدادهاي مديريتي با اعتبار بالاتر و دقت بيشر صورت بگيرد بايد سعي كنيم:
- ارزيابي با ساختار علمي و با استاندارد مربوطه انجام بگيرد؛
- ارزيابي مبتني بر قابل يت ها و شايستگي ها باشد ؛
- ارزيابي بر اساس تحليل و سنجش رفتارها و استعدادهاي افراد سنجيده شود، هر سه فاكتور توسط مراكز ارزيابي به وسيله ارزياباني كه آموزش هاي تخصصي دارند به عمل آمده تا سرانجام افراد مستعد مديريت، انتخاب و وارد مرحله پرورش مديران آينده شوند.
مراكز ارزيابي شایستگی مدیران
اين مراكز سه وظيفه اساسي
- انتخاب و پرورش و ترفيع مديران
- شناخت نيازهاي آموزشي و توسعه اي مديران
- توسعه، رشد و ارتقا، به خصوص از طريق شبيه سازي را دارد .
مراكز ارزيابي به دنبال افرادي است كه نزديك ترين و شايسته ترين فرد به مدل شايستگي ها باشد و كمتر كسي است كه اين قابليت ها را در حد اعلا داشته باشد؛ بنابراين بعد از اجراي ارزيابي ضرورت دارد كه با برنامه آموزشي اين شايستگي ها در مديران آينده پرورش و تكميل شود.به منظور ارزيابي مناسب شرايط ارزيابي روبه رو را مهيا مي سازيم :
- ارزيابي به دور از سليقه شخصي اما ساختارمند
- ارزيابي مبتني بر قابليت ها و شايستگي ها
- براساس تحليل و سنجش رفتارها و مطابق با مدل ارزيابي بايست هاي بايد باشد.
ارزياب ها و مجريان استفاده از ابزار ارزيابي، يكي از ويژگي موفقيت در كسب نتايج بايسته و صحت و سقم آن است و اعتبار مجريان با داشتن دانش ، تخصص و تبحر لازم، در استفاده از ابزار معين مي شود.ارزياب ها نكات رفتاري و اطلاعات را بايد خيلي منسجم و يكپارچه جمع آوري نموده و با تكنيك هاي ارزيابي كاملاً آشنا باشند. ارزياب ها آموزش هاي مورد نياز را همراه با استاندارد هاي عملكردي تدوين شده مانند فنون شبيه سازي، ارزيابي چند جانبه، فنون ارزيابي چند بعدي، فرا مي گيرند .امروزه در هر علمي اگر شبيه سازي انجام نشود يادگيري و آموزش به هدف نمي رسد . فنون ارزيابي چند بعدي مانند مشاهدات توسط چند ارزياب است كه مهارت و توانايي ها را قضاوت تا بحث اعتبار روايي حاصل گردد. براي انتخاب مدير مناسب ، سرمايه گذاري مناسب لازم است و متخصصان ارزيابي بايد از فرصت و ابزار لازم در خصوص سنجش معيارها استفاده كنند.
روش هاي مراكز ارزيابي شایستگی مدیران
عموماً دو دسته هستند:
- روش تعاملي يا تمرين ها
- روش غير تعاملي يا غير تمرين ها
روش تعاملي يا تمرين ها : به صورت شبيه سازي و قرار دادن فرد در موقعيتي كه درآينده قرار خواهد گرفت و شامل فعاليت هاي زير است:
- فعاليت نوشتاري مانند كارتابل و كازيه
- فعاليت رودررو مثل مصاحبه هاي ساختارمند در مورد ايفاء نقش مديريتي
- فعاليت گروهي همچون زمانيكه فرد در موقعيت حل مسئله اي با افراد شبيه خودش در يك گروه قرار گرفته و هر كس نقش و واكنش خاصي به محرك ها نشان مي دهد.
گرچه آموزش يا آزمون در حين كار در محيط واقعي كار بسيار با ارزش است ولي مقرون به صرفه نيست؛ از اين رو به روش هاي شبيه سازي كه تا حد امكان با شرايط واقعي كار ايجاد مي گردد از قبيل موارد زير مي تواند تاثير متغير هاي مختلف را آزمود.
نمونه پژوهي يا مطالعه موردي
در اين روش قضايا و مسئله تدوين شده كه ممكن است مدير با آن در ضمن كار مواجه شود، براي كانديدا شرح داده مي شود تا در مقابل آن نسبت به تحليل و راه حل مسئله تلاش كند. در اين روش در تدوين قضايا مي بايست مبناي منطقي و امكانات لازم مثل دسترسي به مدارك محرمانه و غيره و مهارت افراد لحاظ شود.
تمرينات كازيه اي
روش تمرينات كازيه اي يا ارائه تحليلي و تمرين نوشتاري و كارتابل، نوعي نمونه پژوهشي تلقي مي شود.كازيه محل قراردادن نامه هاي ورودي و صادره است كه روي ميز هر مديري قرار دارد؛ از اين رو تعدادي نامه به صورت مشابه واقعي در آنها قرار داده و اقدامات و نظرات كانديدا، پس از بررسي و مطالعه اسناد و مدارك و گزارش ها انجام مي گيرد. از نكات مثبت آن صرفه جويي وقت و انرژي ارزياب و از نكات منفي عدم ارائه بازخورد مطمئن به كانديدا است؛ چون بازخورد هاي ارزياب ناشي از تجارب و اطلاعات و سليقه آنان است .
بازي يا ايفاي نقش
در اين روش به كانديداها اين امكان داده مي شود تا با مشكلات مواجه شده و با افراد واقعي سر و كار داشته باشد. در اين مورد براي كانديداها نقش هايي تعريف شده و از آنها خواسته مي شود مطابق سناريوي تنظيم شده كه در كنارشان گذاشته مي شود تنش و واكنش هاي خود را تنظيم كنند . افراد با بازي در نقش يا نقش هاي مختلفي كه بر اساس شرايط حقيقي كار معين شده است در مقابل ارزيا ب ها، انتظارات خواسته شده را برآورده مي كنند به صورتي كه ايفاي نقش مشاهده، و بازخورد لازم ارزيابي مي گردد. از مزاياي آن روش، مجسم شدن مسايل و مشكلات، يادگيري در محل ، بهبود نظارت ارزياب ها ، دريافت بازخورد كانديداهاست. از معايب آن حدود بازخورد و ارزيابي است كه با توجه به محدوديت اطلاعات ، مهارت كانديداها و ارزياب ها است كه از مطلوبيت آن مي كاهد.
تمرين هاي تجربي
فعاليت كوتاه گروهي است كه از انجام دادن آن فعاليت و مشاهده چگونگي انجام، كار ارزيابي انجام مي پذيرد. مثلاً با استفاده از تمرين تجربي، شرايطي تعارض آميز به وجود مي آوريم تا كانديداها در چگو نگي راه حل آن ارزيابي شوند. در اين روش محيطي مشابه محل كار واقعي در خارج از محيط كار به نام كارگاه آموزش هاي ارزيابي ايجاد مي كنند بازي هاي مديريتي كانديداها در بحث گروهي به طور عملي با نحوه تصميم گيري و برنامه ريزي خود به رقابت گروهي مي پردازند و با توجه به اطلاعات، امكانات، محدود يت ها، تصميمات لازم را اتخاذ مي نمايند و تصميمات متخذه توسط رايانه يا ارزياب تجزيه، تحليل و ارزيابي شده و نتيجه آن مورد بهره برداري قرار مي گيرد. اين روش ها به تناسب نوع مورد از هزينه متغيري برخوردار است.بدين ترتيب براي ارزيابي مديران از آنان به كانون ارزيابي دعوت به عمل مي آيد و به طريق گفته شده روايي آزمون ها را مورد آزمون قرار داده و به روش غير تمرين ها يا غير تعاملي ويژگي و شايستگي هاي مورد نظر را ارزيابي مي كنيم.
روش غير تعاملي يا غير تمرين ها
سنجش دانش يا اسنادي است كه معمولاً فرد در اين ابزارها به طور مستقيم دخالت ندارد و در سه دسته مورد استفاده قرار مي گيرند:
- تست روانشناسي از طريق سنجش ميزان هوش و موقعيت شخصيتي
- سنجش قابليت ها با استفاده از رويكرد 360 درجه
- آزمون هاي علمي كه بيشتر براي سنجش دانش است .
پرسشنامه نيم رخ مهارت مديريتي
در سال 1982 پرسشنامه نيم رخ مهارت مديريتي تهيه شده است. اين پرسشنامه يك ابزار 360 درجه است كه رتبه فرد را در 19 بعد مرتبط با شغل از نظر بالا دستان، زير دستان، همكاران، خود فرد، اندازه گيري مي كند. پرسشنامه مهارت هاي مديريتي بر مهارت ها، رفتارهاي مديريتي تأكيد بيشتر و بر سبك، تأكيدي كمتر دارد. نتايج تحقيقات نشان مي دهد كه بازخورد 360 درجه حاصل از نيم ر خ مهارت هاي مديريتي يك ابزار مديريتي مؤثر است و توسعه مهارت ها را تسهيل مي كند.
آزمون خلاقيت كرتون
در نظريه نوآوري ، سازگاري كرتون سبك تصميم گيري و حل مسئله به طور فني خلاقيت شخص اندازه گيري مي شود. اين نظريه طيفي از انواع سبك هاي حل مسئله يا خلاقيت را ارائه مي دهد . معتقدان اين دو ديدگاه، راه حل هاي متفاوتي را براي حل مسايل اداري و سازماني از يك طرف و راه حل مسايل محدود به خطوط راهنمايي موجود در امور جاري و از طرف ديگر مشتاق تعريف مجدد مسئله و پيدا كردن راه حل امور به شكل متفاوت است.
فرآيند انتخاب مدیران شایسته
شايسته گزيني انتخاب كاركنان توانمند و شايسته مديريت بر اساس ارزيابي نتايج حاصل از شايسته سنجي را گويند .به عبارتي شايسته گزيني ارزيابي، تجزيه و تحليل نتايج آزمون و مصاحبه و شايسته سنجي به منظور تخصيص جايگاه مطلوب مي باشد. لندي ؛ فرآيند انتخاب و جانشيني را به ترتيب:
- سنجش دانش و روان شناختي صنعتي و سازماني
- سنجش مهارت فيزيكي
- سنجش توانايي رفتاري ذكر كرده است.
مقايسه نامزدهاي احراز مشاعل مديريتي از لحاظ توان بالفعل و بالقوه و ويژگي ها با توجه به نيازهاي سازمان و معيارهاي شايستگي تعريف شده و انتخاب شايسته ترين فرد است. به عبارتي تجزيه و تحليل نتايج آزمون وارزيابي به عمل آمده و شايسته گزيني به منظور تطبيق مدير و مديريت براي انتصاب يعني تخصيص جايگاه مطلوب يا ذخيره افراد مستعد در تصدي سطوح مديريتي مي باشد.
منبع
مهری،نیکنام(1392)، تاثیر انتصاب های مبتنی بر شایستگی مدیران،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت اجرائی،دانشگاه آزاداسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید