سطوح استراتژی در سازمان

سلسله مراتب تصمیم­گیری مؤسسات کسب و کار معمولاً شامل 3 سطح اصلی است. ابتدا سطح مؤسسه که عمدتاً شامل اعضای هیأت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدف­های غیرمالی عنوان مثال تصویر به ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه می­باشند. تا حدود بسیاری، جهت­گیری در سطح مؤسسه، خواست سهام­داران و جامعه در سطحی وسیع را باز می­تاباند به ویژه در مؤسسات دارای چند کسب و کار یکی از مسئولیت­های کسانی که در سطح مؤسسه­اند، تعیین کسب وکارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود قرار دهد. افزون بر این دفاتر مدیریت عالی هدف­هایی تعیین می­کنند و استراتژی­هایی تدوین می­نمایند که فعالیت­های هر یک از کسب وکارهای مؤسسه و حوزه وظیفه­ای این کسب و کارها را به هم مرتبط سازد. مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش می­نمایند که معمولاً ضمن برنامه­ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی­های متمایز سازمان در صنعت مربوطه بهره­برداری نمایند.

دومین رده سلسله مراتب تصمیم­گیری، سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را شامل می­شود. این مدیران باید بیانیه­های عمومی مربوط به جهت­ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف­ها و استراتژی­های ملموس وظیفه­ای برای بخش­های کسبو کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می­تواند در یک میدان محصول – بازار انتخاب شده رقابت کند، معین نمایند. از دیدگاه مایکل پورتر، استراتژی­ها به سازمان این امکان را می­دهند که از سه مبنای متفاوت از مزیت­های رقابتی بهره گیرد این سه مبنا که تحت عنوان استراتژی­های عام نامیده می­شوند عبارت­اند از: رهبری در هزینه­ ها، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات و سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص.

سومین رده، سطح وظیفه­ای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه­های وظیفه­ای را در بر می­گیرد. مسئولیت آن­ها تدوین هدف­های سالیانه و استراتژی­های کوتاه مدت در زمینه­هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه، مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است. با وجود این، مسئولیت­های بزرگ­تر آن­ها در اجرا یا پیاده کردن برنامه­های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب وکار توجه خود را به «انجام کارهای درست» یا اثربخشی معطوف می­دارند، مدیران وظیفه­ای باید بر «انجام درست کارها» یا کارآیی تأکید بیشتری داشته باشند لذا آن­ها مستقیماً مسایلی چون کارآیی نظام­های تولید و بازاریابی، دامنه کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مد نظر قرار می­دهند.

شناسایی و تدوین استراتژی ها و سیاست ها

دراین مرحله با بررسی متقابل هر قوت و ضعف به همراه تهدید ها و ضعف های سازمان، راهکارهای مفهومی برای پیشبرد سازمان در جهت رسیدن به چشم اندازش به دست می آید. هدف های بلند مدت سازمان، بیانگر نتیجه های مورد انتظار، در جهت رسیدن به چشم اندازش به دست می آید. هدف ها در سرلوحه برنامه ریزی استراتژیک براساس مطالعات انجام شده، در خصوص وضعیت جاری و وضعیت مطلوب آن، تدوین می شود.

هدف های بلند مدت، باید به صورت کمی قابل ارزیابی، واقعی، قابل درک و قابل دستیابی باشند؛ همچنین هر یک از این هدف ها باید دارای دوره زمانی معقول مخصوص به خود باشند که با افق برنامه ریزی استراتژیک سازگاری داشته باشند. معمولا هدف های بلند مدت بسته به نوع سازمان از نظر انتفاعی و یا غیر انتفاعی بودن، متفاوت هستند. مثلا هدف سازمان دولتی شهرداری در شهر شارلوت این گونه بود: هدف نهایی این است که شارلوت به شهری تبدیل شود که درآن همه شهروندان از امنیت شخصی، مسکن مناسب و قابل تأمین کار خوب، زیر ساخت های کافی، دسترسی آسان به مراکز خرید و تحصیل و امکانات رفاهی برخوردار شوند.

استراتژی ها ابزارهایی هستند که سازمان می تواند به وسیله آنها به هدف های بلند مدت خود برسد . استراتژی های سازمانی را می توان به صورت گسترش دادن جغرافیایی سازمان، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، ادغام عمودی، ادغام افقی و کاهش هزینه ها نام برد. برای انجام این مرحله چند قدم طی می گردد. در ابتدا باید اطلاعات اصلی برای تدوین استراتژی ها مشخص شوند، این اطلاعات در بررسی عوامل داخلی و خارجی بانک تجارت مشخص می شوند. سپس در مرحله بعدی از طریق مقایسه عوامل داخلی و خارجی و نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدید ها، به بررسی انواع استراتژی های قابل اجرا پرداخته شود. و نهایتا در قدم بعدی با استفاده از روش های سیستماتیک، استراتژی های قابل اجرا انتخاب می شوند.

فرآیند تئوریک برنامه­ریزی استراتژیک در یک مؤسسه مالی

برنامه­ریزی استراتژیک با توجه به امکانات و محدودیت­های درونی و بیرونی، فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای رسیدن به اهداف و رسالت­های بلند مدت. فرآیند برنامه­ریزی در یک مؤسسه مالی مانند بانک، روندی منظم برای دستیابی به اهداف حداکثرسازی حقوق صاحبان سهام می­باشد. به بیان ساده این نوع برنامه­ریزی، روابط متقابل ریسک و بازده را در تصمیم­گیری­های مدیریتی در بر می­گیرد. همان­گونه که در شکل زیر نشان داده شده است، فرآیند برنامه­ریزی را می­توان به سه مرحله یا افق زمانی تقسیم نمود، برنامه استراتژیک اغلب یک دوره 3 ساله و یا بیشتر را تحت پوشش قرار می­دهد ولی برنامه­ریزی سود یا بودجه­بندی یک فرآیند سالانه است. سیاست­های عملیاتی نیز فعالیت­های برنامه­ریزی روزمره بانک­های تجاری را پوشش داده و مدیران میانی و رؤسای شعب بانک­ها را راهنمایی و هدایت نموده و حدود وظایف آن­ها را مشخص می­کند.

یکی از وظایف عمده برنامه­ریزان در مرحله اجرایی، مشخص نمودن اثرات تحولات دایمی در فضای عمومی صنعت در برنامه­ریزی سود و برنامه استراتژیک می­باشد. این برنامه­ها باید دارای انعطاف­پذیری مناسب در مقابل این تغییر و تحولات باشند. معمولاً دگرگونی در برنامه­های بلندمدت منجر به ارزیابی مجدد در سیاست­های اجرایی کوتاه­مدت می­گردد. از طرف دیگر تغییرات در مراحل اجرایی نادیده گرفته شده و لذا تأثیری در فعالیت­های برنامه­ریزی استراتژیک نمی­گذارد. در اغلب موارد، برنامه استراتژیک بنگاه­های اقتصادی توسط مدیران ارشد آن انجام می­گیرد. برنامه­ریزی استراتژیک نیاز به بررسی همه جانبه موضوعات زیر دارد:

1. بانک باید چه اقداماتی را برای به حداکثر رسانیدن حقوق صاحبان سهام انجام دهد؟
2. تهیه گزارش جامعی از نقاط قوت و ضعف سازمان بانک.
3. تعریف و شناخت فاصله میان جایگاه کنونی و جایگاه مطلوب ترسیم شده آن در آینده.

نتایج به دست آمده در این مرحله ممکن است رهنمودهایی را برای تعیین اهداف استراتژیک بانک فراهم سازد و آن بخش از موقعیت­هایی که فرصت­های بالقوه بیشتری را در اختیار بانک قرار می­دهد، مشخص می­نماید. سرانجام اقدامات جدیدی که جهت بهره­برداری از این فرصت­ها لازم است را معین می­کند. این رهنمودها ممکن است شامل یک سیستم جدید ارتباطی با مشتری، تجدید نظر در سیاست­های اعطای تسهیلات، ساختار قیمت­گذاری خدمات، پیشنهادهای مربوط به صرفه­جویی در هزینه، گزارشی از فلسفه مخاطرات درونی سازمانی و شناخت فعالیت­های غیرمحوری سازمان باشد .

1. اهداف بلند مدت بانک

تبیین مأموریت اصلی بنگاه­های اقتصادی یکی از بحث­ انگیزترین و مهم­ترین تصمیمات در فرآیند برنامه­ریزی است. منظور از مأموریت، توسعه سهم و نقش بانک­های تجاری در بازار است. جایگاه و نقش یک بانک ارائه دهنده کلیه خدمات مالی متفاوت است از جایگاه بانک یا مؤسسه مالی که در یک زمینه خاص به صورت عمده و یا خرد به فعالیت تخصصی بپردازد.

این مسئله حایز اهمیت است که بانک تجاری بپذیرد که هدف یک مؤسسه مالی در اقتصاد تأمین نیازهای مالی آن اقتصاد است. اهداف بانک تجاری می­بایست حول محور تأمین نیازهای مالی مشتریان باشد. یک بانک همچنین باید محل جغرافیایی ارائه خدمات خویش را مشخص نموده و تعیین کند که دامنه توزیع خدماتش چقدر باشد، کدام بخش از بازار او را به اهداف خود می­رساند و چگونه باید پاسخ­گوی موقعیت­های ایجاد شده ناشی از تغییرات قانونی و محیطی باشد. نهایتاً  سازمان بایستی نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی و برای سرمایه­گذاری بر روی نقاط قوت یک استراتژی رقابتی طراحی نماید.

2. جایگاه برنامه­ریزی استراتژیک

وضعیت موجود برنامه­ریزی استراتژیک در بنگاه­های اقتصادی نشان می­دهد که این نوع برنامه­ریزی مورد توجه زیادی قرار نگرفته و مباحث مربوطه به فرهنگ حاکم بر بانک، کیفیت خدمات، و کاربرد استراتژی، جایگزین آن شده­اند. دلیل چنین واکنشی ممکن است تأکید زیاد بر برنامه­ریزی و عدم ایجاد محیطی مناسب به منظور ارائه افکار استراتژیک در کارکنان باشد. برنامه­ریزی استراتژیک همچنین قربانی تطبیق یافته با یک یا چند تکنیک ساده و نظیر تحلیل منحنی­های آموزشی، پرتفوی خدمات، چرخه عمر محصول و برنامه­ریزی پرتفوی شده است. ایراد همه این تکنیک­ها این است که تنها نقش یک متغیر را در محیط رقابتی در نظر می­گیرند.

استراتژی عبارت است از تخصیص مجدد منابع در طول زمان به منظور دستیابی به اهداف روشن در آینده. برنامه­ریزی به معنی مراحل به کارگیری استراتژی­هاست و سیاست­ها عبارتند از به کارگیری وظایف اجرایی خاص. یکی از وظایف مدیریت مرتبط ساختن تصمیم­گیری­ها با همد­یگر است. البته به دلیل این که آینده غیرقابل پیش­بینی است، تصمیم­گیری همواره با عدم اطمینان همراه خواهد بود.

برنامه­ریزی استراتژیک در بانک تجارت

بانک تجارت در راستای تبیین اهداف استراتژیک خود، به عنوان نخستین قدم، نهاد برنامه­ریزی را با تشکیل اداره مطالعات و برنامه­ریزی در نیمه اول سال 1377 ایجاد نمود. اولین مرحله از فعالیت­های برنامه­ریزی با تهیه گزارش شناخت تنگناها و تبیین اهداف و برنامه­های توسعه بانک در روزهای پایانی سال 1377 به انجام رسید. ارزشمندی این مطالعات از آن­جاست که تدوین کنندگان به لحاظ تجربیان حرفه­ای خود علاوه بر شفاف کردن و طبقه­بندی موضوعی تنگناها و انعکاس پیشنهادات مسئولان و صاحب­نظران بانک، توانسته­اند اهداف تفضیلی و عناوین برنامه­های توسعه را نیز به صورت علمی با قابلیت کاربردی ترسیم نمایند. به این ترتیب تصمیم­گیری و اولویت­گذاری برای آغاز کار برنامه­ای در بانک و اقدامات اجرایی توسعه، تسهیل گردیده است. استراتژی توسعه بانک تجارت با تکیه بر اهداف تفضیلی طرح سازماندهی اقتصادی، مضامین برنامه سوم توسعه، اهداف اساسنامه­ای بانک، سیاست­های اعلام شده از سوی بانک مرکزی و استنتاجات حاصل از نظرات کارشناسی صاحب­نظران و مدیران بانک به شرح زیر تبیین شده است:

• اهداف استراتژیک توسعه بانک

1. اعتلای رسالت سازمان برای انجام مأموریت اصلی بانک­داری
2. برنامه­ای کردن تدریجی کلیه فعالیت­ها
3.  اعتلای انضباط، سرعت، دقت و نظارت در امور.
4. صرفه­جوئی در کلیه ابعاد فعالیت
5. کوتاه کردن روش­های انجام خدمات بانکی و پشتیبانی
6. چاره­جوئی خلأ نیروی انسانی ناشی از بازنشستگی سرع کارکنان متخصص در پنج ساله آتی
7. ارتقای انگیزش کارکنان برای خدمت به مشتریان
8. متناسب ساختن اختیارت و مسئولیت­ها و توسعه آن به پایین­ترین رده­های سازمانی.

با در نظر گرفتن اهداف و جهت­گیری های توسعه بانک، اولویت­های زیر ملحوظ نظر قرار گرفت:

• اول: تجهیز کلیه منابع و امکانات بانک به منظور شکوفا ساختن مأموریت اصلی بانک (بانک­داری)
• دوم: اتخاذ سیاست­های کارآمد برای مقابله با بحران کاهش نیروی انسانی متخصص و نقصان انگیزه در کارکنان
• سوم: برداشتن گام­های اساسی برای ارتقاء جایگاه بانک متناسب با امکانات و توان بالقوه موجود آن.

منبع

میهن خواه، عبدالغنی(1394)، ارتباط مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه سیستان بلوچستان

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید