سبک تحلیلی و ویژگی های مذاکره کننده

با فرض اساسی این که منطق منجر به نتایج درست میشود . در این سبک این رفتارها قابل مشاهده است ، به دنبال دلیل بودن ، طرح نتایج و به کار بردن آنها در موارد مذاکره ، استدلال کردن برای طرفداری یا مخالفت خود با دیگران ف به دنبال دلیل بودن ، هدایت کردن ، تفکیک و تجزیه کردن ، تحلیل موقعیت برای یافتن روابط علی و معلولی ، قرار دادن چیزها در نظم منطقی ، سازماندهی اهمیت دادن به دلایل منطقی راهنمایی برای مذاکره با افرادی که سبک تحلیلی دارند .

•  در مذاکره باید از دلایل منطقی استفاده کرد .
•  در جستجوی روابط علی و معلولی بود .
•  روابط بین عناصر مسئله را تحلیل کرد
•  صبور و شكيبا بود
•  گزینه های متعدد را با استفاده از دیدگاه استدلال منطقی تحلیل کرد .

ویژگیهای مذاکره کننده :

امروزه مذاکره در روابط اجتماعی افراد و در عرصه روابط میان کشور ها به عنوان ابزاری مهم برای حل اختلافات و تامین نیازهای آنان به کار می رود . بنابراین افرادي که جهت انجام مذاکره برای شرکت در جلسات انتخاب می شود باید دارای خصوصیات فردی و شخصیتی مناسب باشند . منظور از واژه شخصیت عبارتست از ویژگی ها و گرایش های نسبتا ثابت و پایداری که موجبات تشابه یا تفاوت در طرز فکر ، احساس و عمل مردم را فراهم می سازد . عمده ترین ویژگی های مشخص و حرفه ای که مذاکره گر باید دارا باشد عبارت است از

•  هوش
•  توانایی تجزیه و تحلیل
•  التزام به مبانی اخلاقی
•  مال اندیشی
•  صبر و حوصله
•  زیرکی و راز داري
•  سلامت روحی
•  خلق نیکو
•  بیان و نگارش
•  اتکای به نفس
•  خلاقیت

نقش مذاکره کننده در محیط سازمانی : مینتزرگ استاد دانشگاه مک گیل کانادا یکی از نقشهای 10 گانه مدیران را در سطوح مدیران استراتژیک سرپرتان و مدیران عملیاتی در موسسات دولتی ، آموزشی و بازرگانی نقش مذاکره کننده ميداند ، که بدین ترتیب مدیران باید با سایر واحد ها و افراد برای دستیابی به امتیازاتی برای موسسات متبوع خویش مذاکره کنند .

موقعیت هایی که مدیر باید برای مشارکت در مذاکره دارای آمادگی باشند در چهار وضعیت عمده ذیل مورد توجه است .

• مذاکره دو نفره : در این نوع مذاکره  مدیر به طور مستقیم بایستی با افراد کارمند زیر دست یا مدیر بالا دست مذاکره کند .
• مذاکره گروهی : مدیر به عنوان عضوی از گروهی است که اعضای آن برای نیل به یک تصمیم مشترک سازمانی مذاکره می کنند مانند کمیته ها نیروی انسانی ، رفاهی و رزشی
• مذاکره میان گروهی : که با گروه دیگر برای دستیابی به تصمیم پیرامون یک مسئله یا وضعیتی که برای هر دو گروه تاثیر گذار است مذاکره می کند .
• مذاکره نمایندگان : مدیر همواره گروه خود با افراد منتخب گروه مقابل مذاکره می کند . هر فرد در هر دو وه به نمایندگانی از گروه خود میباشد

 مذاکره اثر بخش :

مذاکرات هنگامی اثر بخش است که سه شاخصه مشروحه زیر را داشته باشد .

• کیفیت : در صورتیکه ما حصل مذاکره کیفی است که توافق طرفین عاقلانه و موثر باشد و برای طرفین نتایج حاصل احساس رضایت نمایند نه به غبن ختم شود به عبارت ديگر اختلافات منصفانه رفع شود
• کارآیی : هنگامی که مذاکرات در کوتاه ترين زمان ممکن و با کمترین هزینه انجام و به ثمر برسد را گویند
• توازن : مذاکرات زمانی که باعث تحکیم روابط اجتماعی طرفین گردد اثربخش میباشد نه آنکه سبب تیرگی روابط متقابل گردد .

مذاکره موثر به منافع مشترک منجر میشود و تصمیمات مشترک به نفع طرفین خواهد بود هنر مذاکره کننده به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد . برای آنکه بتوان به طور موثر مذاکره کرد باید روی همان طول موجی قرار گیری که طرف مقابل شما قرار دارد. یک مذاکره کننده ماهر می داند که افراد دارای شیوه های تفکر متفاوتی هستند و هر فردی یک روش رفتاری غالب را در خود توسعه می دهد و از آن استفاده می کند . برخی از روان شناسان اعتقاد دارند که مردم بر اساس یکی از چهار روش زیر عمل میکنند و به تبادل نظر پرداخته و یاد می گیرند . روش شنونده ، روش اهل عمل ، روش مبتکر ، روش متفکر .

روش شنونده : افرادی که روش غالب آنها شنونده است مردم گرا هستند و آنها عمدتا در تصمیم گیری کند هستند و کار را به راحتی به دیگران واگذار نمی کنند . هنگام مذاکره با این افراد باید صبور باشید این گونه افراد بیشترین اختلاف را با افراد اهل عمل دارند .

روش اهل عمل : عاملان این روش افرادی جسور و رقابت جو و توانا هستند آنها ممکن است متکبر و سلطه جو باشند به سختی به دیرگان اعتماد میکنند ، دامنه تفکراتشان محدود می باشد . آنها ذاتا به دقت خیلی اهمیت می دهند و تنها چیری که می خواهند اطلاعات است . بنابراین هنگام مذاکره با این افراد سر اصل مطلب بورید و به دنبال نتایج باشید و آنها را با ذکر جزئیات خسته نکیند .

روش مبتکر : مبتکران پر از شور و شوق هستند و هیجان آنها را به جلو می برد . بعضی وقت ها این هنیجان باعث می شود که بیش از دیگران صحبت کنند . ممکن است کارهایشان ناگهانی و پیش بینی نشده باشد اینده های جدید برای آنها لذت بخش است اما ممکن است به سرعت علاقه خود را به عمل کردن این ایده ها از دست بدهند اگر مبتکران کمی آرام باشند و هیجانات خود را کنترل کنند بهتر میتوانند با دیرگان تبادل نظر ککند

روش متفکر : متفکران تصور میکنند خیلی عاقل هستند آنها به جزئیات علاقه مند هستند از آن جا که همواره به دنبال کامل ترین راه حل هستند ممکن است در تصمیم گیری کند باشند متفکران خسلی کم ریسک می کنند اگر آنها یاد بگیرند سریع تر باشند و کمتر بر جزئیات تاکید و بیشتر ریسک را بپذیرند میتوانند مذاکره کننده موفق تری باشند.

 ارتباطات و مذاکره

بدون برقراری ارتباط مذاکره ای وجود ندارد ، مذاکره عبارتست از جریان مداوم رفت و برگشت ارتباطات به منظور رسیدن به یک تصمیم مشترک . وقتی مذاکرات بین فرهنگهای گوناگون انجام میشود ، این فرایند تحت سخت ترین آزمون قرار دارد در این قبیل موارد ، طرفین درگیر باید تلاش ویژه ای به عمل آورند تا با ارتباطات موثر به موفقیت دست یابند.  در ارتباطات سه مساله بزرگ وجود دارد که احتمالا با عث ایجاد مشکلاتی در جریان مذاکره می شود . اول اینکه ، ممکن است مذاکره کنندگان با یکدیگر صحبت نکنند یا لااقل بصورتیکه همدیگر را بفهمند گفتگو نداشت باشند . دوم اینکه شنيدن مشکل است . در این حالت طرفین مذاکره قادر نیستند یا نمی خواهند آنچه را که طرف دیگر میگویند بفهمند سومین مسئله ارتباطی سوء برداشت از یکدیگر میباشد .

مذاکره کنندگان آمریکایی ، ترغیب را مهمترین مرحله مذاکره می دانند و علاقه مند هستند که سریعا طرف مذاکره را بر مبنای استدلالات که ارائه می دهند تحت نفوذ خود در آورند و پیشنهاد خود را به او بقبولانند و همچنین آنها فرایند مذاکره را مرحله به مرحله پیش می برند در مورد هر مرحله به مباحثه می پردازند و برای نیل به توافق می کو شند و سپس به مرحله بعد می پردازند .اعراب بیشتر تابع احساسات هستند . در سراسر فرایند مذاکره تقاضاهایی را مطرح میکنند و امتیازاتی می دهند . تقریبا همیشه امتیازاتی که طرف مقابل داده است جبران میکنند . آنان در آغاز موضع افراطی دارند ، به ندرت بر موعد مقرر تاکید میکنند ، بر ایجاد روابط بلند مدت تاکید دارند و بدین ترتیب جو کسب و کار و روابط شخصی برای آنان حیاطی است .

مذاکره برا ی حل تعارض

برخی از صاحبنظران تشابهاتی را بین مدیریت تعارض و راهبردهای مذاکره یاد آور شده اند ، لویکی و لیترر ، چانه زدن برای حل تعارض را به سه دسته تقسیم کرده اند :

• افراد و گروه ها با هم تضاد منافع دارند ، یعنی آنچه را که یک نفر یا یک گروه می خواهند الزاما همان چیزی نیست که طرف دیگر یا گروه دیگر خواستار آن است .
• برا ی حل اختلاف نظر و تعارض میان دو نفر ، هیچ مجموعه قانون مشخص و تدوین شده یا روشهای معینی وجود ندارد . یا اینکه طرفین ترجیح میدهند خارج از قوانين و مقررات شناخته شده عمل کنند و برای حل مسائل تعارض و اختلاف نظر از راه حل های ابتکاری و ابداعی خود استفاده کنند .
• طرفین ترجیح میدهند که به جای کشمکش و برخورد رو در رو ، به زانو در آوردن دیگری یا گرفتن امتیازات ویژه یا قطع رابطه ، به شکلی به توافق برسند . یا اینکه برای حل مشکل ، مسئله را نزد یک مقام بالاتر برند و نظر او را بپذیرند .

راهبردهای مذاکره عموما به دو نوع تقسیم می شوند راهبرد های توزیعی و راهبردهای تلفیقی

نحوه برخورد طرفین مذاکره با تضاد

در رابطه با تعارض طرفین مذاکره و نحوه برخورد با آن سبک هاي مختلف و متنوعی وجود دارد که بر حسب ماهیت شدت و عمق تعارض از یک سو و نوع نگرش فرد نسبت به آن از طرف دیگر برخی از سبک هاي موثر تر از سایر سبک ها می باشند. بعد اعتماد به نفس و عدم اعتماد به نفس معیار بخش دامنه علاقه یک طرف مذاکره برای تحقق اهداف خودش می باشد بعد تشریک مساعی و عدم تشریک مساعی معیار سنجش دامنه کو شش یک طرف مذاکره براي تحقق اهداف طرف دیگر است .

مهارت های مذاکره موفق

فرهنگ لغات انگلیسی آکسفورد به ما می گوید که داشتن یک مهارت به معنای توانایی انجام چیزی با دقت و اطمینان  و داشتن دانش کاربردی همراه با توانایی ” میباشد . جهت موثر بودن در مذاکره حتما باید توانایی و تخصص موجود باشد و همچنین باید توانایی ترجمه این دو به مهارت های عملی موجود باشد . موارد زیر برخی از توانایی های یک مذاکره کننده موثر ار باین میگند .  جمع آوری و استفاده از دانش و اطلاعات راجع به :

•  فرایند مذاکره
•  طرف مقابل ، رفتارهای گذشته و رفتارهای احتمالی آینده آنها
•  موضوع مذاکره
•  زمینه مذاکره

1.  تحلیل اطلاعات ، موضوعات ، رفتارها ، پاسخها ، پیشنهادات
2.  ایجاد ارتباط به صورت موثر
3.  گسترش و استفاده مهارتهای اجتماعی از برای موثر بودن
4.  ایجاد و حفظ نقطه نظرهای مثبت نسبت به  طرف مقابل

•  نتیجه احتمالی فرایند مذاکره

مذاکره اغلب به عنوان هنر قلمداد می شود . زیرا شامل تفکر خلاق میباشد . مذاکره کنندگان خلاق اغلب موارد زیر را دنبال میکنند .

 آگاهی : مذاکره کننده خوب اغلب از سابقه نقش ها و عواطف هر دو طرف به خوبی آگاه می شود از به نیازهای هر دو طرف حساس است مذاکره كنندگان ماهر هم چنین قادر به تفسیر زبان بدن بوده و از تاکتیک های مختلف که ممکن است بوسیله شخص دیگر مورد استفاده قرار گیری آگاه میشوند .

 صبر : مذاکره کنده موفق از این که فرایند مذاکره ممکن است نتیجه فوری ندهد آگاهند . صبر در واقع فضیلتی در طول مذاکره است برای شکستن موانع ، گاهی زمان لازم است .

 مهارت های ارتباطی : به دلیل اینکه مذاکره یک فرایند دو جانبه است مهارت های ارتباطی خوب نیاز میباشد . مذاکره کننده خوب شنونده خوبی خواهد بود.

مذاکره اغلب به عنوان هنر قلمداد می شود زیرا شامل تفکر خلاق می باشد . مذاکره کنندگان خلاق اغلب موارد زیر را دنبال می کنند .

 آگاهی : مذاکره کننده خوب اغلب ازسابقه تنش ها و عواطف هر دو طرف  به خوبی آگاه می شود او به نیازهای هر دو طرف حساس است ، مذاکره کنندگان ماهر هم چینین قادر به تفسیر زبان بدنی بوده و از تاکتیک های مختلف که ممکن است بو سیله بخش دیگر مورد استفاده قرار گیرد آگاه باشد .

 صبر : مذاکره کننده موفق از اینکه فرایند مذاکره ممکن است نتیجه فوری ندهد آگاهند ، صبر در واقع فضایی در طول مذاکره است برای شکستن موانع گاهی زمان لازم است .

 مهارت ارتباطی:به دلیل اینکه مذاکره یک فرایند دو جانبه است مهارت های ارتباطی خوب نیاز می باشد ، مذاکره کننده خوب شنونده خوبی خواهد بود .

تاکتیک های مذاکره :

 اقدام یا حرکتی است که بوسیله مذاکره کنندگان به منظور تحقق استراتژی مذاکره بکار می رود ، برخی تاکتیک ها اخلاقی و برخی غیر اخلاقی هستند اینکه از چه تاکتیکی و در کجا  باید استفاده نمود به عوامل زیادی بستگی دارد از جمله ماهیت مذاکره ، شخصیت و فرهنگ مذاکره کننده و عوامل خارج از مذاکره به عنوان یک اصل در مذاکره هایی که استراتژی آن مبتنی بر همکاری است کاربرد تاکتیک های غیر اخلاقی توجیهی ندارد . برعکس در مذاکرات رقابتی کاربرد چنین تاکتیک هایی نه تنها موجه بلکه گاها اجتناب ناپذیر است .

چماق و هویج : این تاکتیک که به تاکتیک تهدید و تطبیق نیز مشهور است در بسیاری از مذاکرات حساس و رقابتی خصوصا در مذاکرات بین واحد های سیاسی بکار می رود معمولا در مذاکراتی که نتیجه روشنی در بر نداشته باشد یک طرف به طرف دیگر به لحاظ سیاسی ، نظامی و اقتصادی برتری داشته باشد طرف قوی به این تاکتیک متوسل میشود .  در این تاکتیک طرف مجری تاکتیک طرف مقابل را برای پذیرش نتیجه مورد نظر در برابر دو راهی قرار می دهد یک راه به پاداش ختم میشود ، واقعی یا غیر واقعی  و راه دیگر به آسیب و خطر ،واقعی و غیر واقعی , پاداش میتواند پول ، کمک اقتصادی ، دانش فنی ، رفع محدودیت های خاص و …. باشد . تهدید نیز ممکن است تحریم اقتصادی ، قطع روابط ، حمله نظامی و …. باشد .

تاکتیک چماق و هویج ممکن است صرفا حرف ها و وعده های توخالی باشد که مذاکره کنندگان مجرب و مطلع میتوانند به میزان جدی بودن آنها پی ببرند از این رو توسل به این تاکتیک باید جوانب امر کاملا سنجیده شود تهدید به زدن ضربه و یا دادن وعده و پاداش چه عملی باشد و چه نباشد طرفی که به این تاکتیک متوسل شود هزینه بر است .

قطع مذاکرات :  این تاکتیک در مذاکراتی که به نفع یکی از طرفین پیش نمی رود و یا گاهی برای کسب امتیاز بیشتر و یا جبران اشتباه گذشته بکار می رود . در این تاکتیک مجری تاکتیک در زمان مشخص به طرف مذاکره کننده اعلام میکند که ادامه مذاکره مفید نیست لذا کار باید مدت محدود یا نا محدودی به تعویق افتد . با این تاکتیک می توان ارزیابی نمود که طرف مقابل چقدر به نتیجه مذاکرات علاقه مند است ، برای مقابله با این تاکتیک باید اطلاعات دقیقی از مقاصد و استراتژیهای طرف مقابل داشت در صورتی که اطلاعات نشان دهد که حریف بلوف می زند و برای امتیاز گیری دست به چنین کاری می زند باید ابتدا با آرامش طرف مقابل را نصیحت نمود و در مورد عواقب قطع مذاکره توضیح داد و در صورت لزوم متقابلا حریف تهدید به قطع مذاکره شود .

محدودیت اختیار :  در برخی مذاکرات ، مذاکره کننده ای که توافق اجمالی را به نفع خود نمیداند بهانه می آورد که از اختیار کافی برای قبول خواسته های طرف مقابل یا امضای قرار داد نیست و باید با مقامات مافوق صحبت کند درصورتیکه مذاکرات در کشور ثابت و یا کشور طرف مقابل در جریان باشد این تاکتیک بسیار مفید است زیرا کسب نظر مافوق به سفر و وقت نیاز دارد . از این رو هم میتوان زمان بیشتری برای ارزیابی های دقیق تر مواضع طرف مقابل بدست آورد و هم در صورت نیاز از این تاکتیک برای اتلاف وقت استفاده نمود زمان استفاده از این تاکتیک ها بسیار مهم است بهترین راه مقابله با این تاکتیک این است که طرف مقابل بلافاصله خواهان مذاکره با فرد مافوق شود .

برخورد تهاجمی : در این تاکتیک ، مجری از موضع بالا با بلند کردن صدا ، حرکات درست و تغییر حالت چهره بر نکته ای دست میگذارد و جو مذاکره را به دست میگیرد نکته مهم در کاربرد این تاکتیک این است که هر طرفی که در ابتدا از این تاکتیک استفاده کند موفق است.

و معمولا مقابله با آن به همین روش نمیتواند رشته کار را از دست طرف مقابل خارج نماید این تاکتیک باید رد جای خود به میزان محدود استفاده گرددد و استفاده از آن عصبانیت و برآشفتگی طرف مقابل را رد پی خواهد داشت . طرفی که مورد هدف این تاکتیک قرار گیرد معمولا قدری از موضع خود پایین می آید .

شو که کردن : یکی از تاکتیک هایی است که معمولا مذاکره کنندگان خبره از آن استفاده میکنند در این تاکتیک مذاکره کننده با زدن حرف و یا انجام اقدامی موجب شوکه شدن طرف مقابل می شود که در این حال تمرکز فکری طرف به هم می ریزد تغییر ناگهانی تن صدا ، احساساتی شدن ، قطع ناگهانی مذاکره ، خروج از محل مذاکره نمونه هایی از اقداماتی است که میتوان برای شوکه کردن طرف مذاکره به کار برد اسن تاکتیک زمانی است که حریف از لحاظ قدرت نه در اوج است و نه تحلیل رفته است کاربرد این تاکتیک زمانی است که حریف ازلحاظ قدرت نه در اوج است و نه تحلیل رفته است .

مهارتهای کوانتمی

شروع قرن 21 را میتوان از نظر فناوری عصر کوانتم نامید . رایانه ها ، اینترنت ، بارکد خوانها و جراحیهای لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نو آوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتمی نامیده میشوند . امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر ، مهارتهایی که توسط تیلور و مینتزبرگ برای کارآیی بیشتر مدیران ضروری شناخته شده بودند به سرعت غیر قابل استفاده شده اند . آنها برای حیات در زمانهای ابتدایی که سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته میشدند و در شکل و رفتار قابل پیش بینی ، منطقی و خطی عمل ميكردند ، ساخته شده بودند . امروزه تغییرات سریع و مستمر ، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج کرده است .

با توجه به افزایش استفاده از گروههای کاری و استفاده از آنها در انجام بسیاری از فعالیت های مدیریتی و نیاز شدید به خلاقیت جهت  رقابت در بازارهای جهانی تعارضات نیز افزایش پیدا کرده اند . در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی و سازماندهی ، هدایت و کنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است . جهت جلوگیری از انجام فعالیت های متعامد و هدایت گروهها به سمت اهداف سازمان مهارتهای رفتاری خاص مدیران جهت هماهنگی گروهها و جلو گیری از تعارضات ضروری به نظر میرسد .

علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتم و نظریه آشوب ، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید – مجموعه مهارتهایی که مدیران را قادر میسازد نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند ، بلکه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند – فراهم آورده است . این مهارتها مهارتهای کوانتمی نامیده میشود . نتنها فقط به این دلیل که منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند ،بلکه مهم تر به این دلیل که نیازمند یک حلقه کوانتمی در پارادایم مدیریت جدید هستند . آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند ، بلکه آنها را کامل میکنند . آنها مدیران را با دیدگاهی کاملا متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو میکنند .مهارتهای کوانتمی عبارتند از:

•  دیدن کوانتمی : توانایی برای دیدن هدفمند
•  تفکر کوانتمی : توانایی فکر کردن به شیوه متناقض
•  احساس کوانتمی : توانایی احساس زنده و حيات بخش
•  شناخت کوانتمی : توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی
•  عمل کوانتمی : توانایی عمل به شیوه مسئولانه
•  اعتماد کوانتمی : توانایی اعتماد به فرایند زندگی
•   وجود کوانتمی : توانای  برای برقراري ارتباط مستمر

مهارت اول : دیدن کوانتمی  : توانایی براي ديدن هدفمند ، مبتنی براین منطق است که واقعیت ذاتا ذهني است ، که براساس انتظارات و باورهای مشاهده کننده ظهور میکند و تحقیق در مکانیک کوانتم ، ادراک انسان و ساختار دهی اجتماعی ، همه این منطق را ، که عمده آنچه ما در جهان خارج می بینیم ، یک عملکرد از پیش فرضها و باورهای درونی ما است ، حمایت میکند .

چیکزنتمیهالایی ، معتقد است که قصد و نیت فرایند روانشناسی است که در آن واقعیتها ساخته می شود . نیات موجبت می شوند مدیران به محرکهای خاصی توجه کنند در حالیکه انبوهی از موارد محتمل را به کلی نادیده می گیرند . مهارت دیدن کوانتمی مدیران را قادر میسازد تا آگاهانه مقاصد و نیات خود را انتخاب کنند . برای مثال زمانی که تعارض اتفاق می افتد ، پاسخ کوانتمی ، باید تلاش برای کشف پیش فرضها و عقاید آنهایی که در تعارض درگیرند ، باشد ف و مقاصد و نیات ه موجب ایجاد تعارض هستند ، را جستجو کند . هر طرف ، نه تنها باید ارتباط بین فرآیند شناخت درونی و ادراکات بیرونی را به طور کامل تشخيص دهد بلکه هرکدام باید براي موقعیت ،دسته ای از مقاصد روشن را بوجود آورد .

تحقیق تاییدی نمونه کاملی از فرایند توسعه سازمانی است که با این مهارت سازگار است . تحقیق تاییدی که پیوندهای نظری و مفهومی با ساختار دهی اجتماعی دارد ، مبتنی براین پیش فرض است که ، تغییر موثرتر و کارآتر زمانی اتفاق خواهد افتاد ، که مدیران بر آنچه که مطلوب است ، به جای آنچه که مشکل است ، تمرکز کنند .

مهارت دوم : تفکر کوانتمی : توانایی فکر کردن به شیوه متناقض و متضاد ،که از تحقیقات فیزیک کوانتمی ناشی شده است ، بیان می کند که جهان غالبا به شیوه غیر منطقی و پارادوکس عمل میکند . آشكارترين پارادوکس کوانتم آن است که ، جهان سه بعدی مرئی منحصرا از انرژیهای نامرئی تشکیل شده است . نیرویی که دو جنبه متفاوت دارد موج و ذره .

حل تعارض نیز همچنین یک فرایند پارا دوکس است . اغلب یک طرف راه خل را مطلوب می داند  ، در حالیکه طرف دیگر کاملا برعکس آن می اندیشد . این مطلوبیتهای متضاد را حلهای برد – برد را مشکل ساخته است . به دلیل موقعیتهای پارادوکس و مطلوبیتها و نیازهای به ظاهر متضاد ، راه حلهای برد – برد  مکررا جستجو می گردند اما به ندرت قابل دسترسی هستند . نتايج دیگر بیشتر متداول هستند ، مانند برد – باخت  یا باخت – باخت ، شاید به دلیل آن است که راه حلهای برد – برد برای تعارض دربرگیرنده موقعیتهایی هستند که به طور مستقیم متضادندوبه ندرت از طریق فرایند خطی حل مشکل ،رویکرد سنتی  قابل حل شدن هستند .

راه حلهای برد – برد نیازمند توانایی برای یافتن یک راه حل کاملا قابل قبول برای نقطه نظرهای نا همگون هستند . وینس و بروسین بیان میکنند که توانایی برای تطبیق  موقعیتهای متضاد حد اقل بخشی از یک عملکرد تغییر ادراک است ، که نشان از تمایل برای ادامه موقعیت تنش از تا رسیدن به انتخاب برد – برد است . آنها ذکر می کنند که : ماندن با پارادوکس و ادامه آن این امکان را فراهم می کند که ممکن است ارتباط بین نیروهای متضاد را کشف و چاره جویی را ایجاد کنیم ، که به تناقضهای آشکار معنا دهد . این برای افرادی که یاد میگیرند تا ورای پارادوکس را ببینند و راه حلهای برد – برد بیابند ، ممکن است . اگر چه برای اندیشیدن به صورت پارادوکس ، مدیران باید از ظرفيتهاي نیمکره راست مغز آگاه باشند .

نیمکره راست مغز در تصاویر اندیشه می کند نه عملیات و بنابراین متکی به زبان و منطق نیست . نیمکره راست مغز میتواند ایده های به ظاهر متضاد را جمع آوری کند ، و آنها را به شکل راه حلهای بسیار خلاق ترکیب کند . بنابراین ، طی فرایند تفکر تصویری ،آنها که در گیر تعارض هستند میتوانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند ، جایی که راه کارهاي به ظاهر متضاد به راحتی خود را به شکل راه حلهای برد – برد بسیار خلاق نشان می دهند . براي مثال مدیران در تعارض تخصيص منابع ، بودجه و کارکنان  می توانند این مهارت را برای کشف شیوه های ابتکاری ، برای حرکت ورای سازش ، باخت – باخت  به سمت همکاری مبتنی بر اعتماد بالا و صحیح ( برد – برد ) استفاده کنند .

مهارت سوم : احساس کوانتمی : توانایی احساس زنده و حيات بخش ، که مبتنی بر منطقی است که انسانها همانند سایر جهانیان با کوانتم های يكساني مواجه هستند و بنابراین موضوعی برای قوانین جهانی تحریک انرژی هستند، تحقیق موسسه IHM  آنچه را که بیشتر مدیران به طور شهودی میدانند ، تایید میکند . یعنی احساسات منفی انرژی بر و احساسات مثبت انرژی زا هستند . علم به دانستن این شهود به نظر نمی رسد که مقدار استرس و تعارض که در جهان کسب و کار جاری است ، را کاهش دهد برنامه های صریح ، انرژی را از بین می برند . شغلهای پر استرس ، انرژی را تحلیل میدهند . مدیران سلامتی و سرزندگی را مطلوب می دانند ، اما معمولا سختی را به شکل تعارض تجربه می کنند .

توانایی احساس کوانتمی ، مديران را قادر می سازد که احساس درونی خوبی داشته باشند ، بدون توجه به آنچه که در بیرون اتفاق می افتد . وقتی آنها از این مهارت استفاده می کنند ، یاد می گیرند که چگونه ظاهر بدنشان را به وسیله تغییر در احساس قلبی خود تغییر دهند . آنها به طور مضاعفی از نقطه انتخاب ادراکی بین هر متغیر پیروی و پاسخ درونی منتج شده ، آگاه می شوند . آنها شروع به تشخیص این نکته می کنند که انرژی هرگز توسط دیگر افراد تهی نیم شود ، مگر به وسیله انتخابهای ادراکی تحقیق IHM  بیان می کند که مدیران می توانند سطوح بالایی از انرژی را به سادگی به وسیله انتخاب تمرکز بر جنبه های مثبت هر واقعه ای ، حفظ کنند . دیدن وقایع منفی از یک رویکرد مثبت ، نیازمند مهارتهای احساس پارادوکس است .

مهارت چهارم : دانستن کوانتمی : توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی که از حوزه تئوری کوانتم مشتق شده است . علارقم وسوسه جوامع غربی با پارادایم مثبت گرایی ، تحقیق مدیریتی اخیر بیان می کند که عمده مدیران ارشد ، به یک اعتماد قوی شهود اعتراف کرده اند . اگر چه تعداد کمی از آنها مهارت شهودی خود را عمومی میسازند و حتی کمتر تلاش میکنند تا دانستن شهود را در عملیات روزانه سازمان ، انتشار دهند و ترکیب کنند . اگر چه همانگونه که ما به قرن 21 مینگریم ، مقدار اطلاعات در دسترس ، شیوه های جدید دانستن را تحت حمایت قرار می دهد .

لانگر، نظریه تصمیم گیری حضوری را ارائه میدهد . او بیان می کند که جمع آوری اطلاعات لزوما تصمیمات بهتر را ايجاد نمی کند . در واقع لانگر، معتقد است که سازمانها بر اهداف غیر ممکن ، کاهش عدم اطمینان از طریق جمع آوری اطلاعات تمرکز میکنند . این بیهوده است زیرا حتی مقدار اطلاعاتی که میتواند جمع آوری شود ، در مورد ساده برین تصمیمات همانند ایجاد یک محصول جدید یا انتخاب یک عرضه کننده ، میتواند شامل تحقیقات محدودی گردد . علی رغم تمرکز بر جمع آوری اطلاعات ، تئوری لانگر، بر آگاه ماندن تاکید دارد ( آگاهی ) . او نشان داد که مطمئن بودن به طور واقعی یک عیب بزرگ است اطمینان انسان را به سوی کم آگاهی و بی خبری هدایت میکند . زمانی که ما مطمئن هستیم ، از دقت کردن دست بر میداریم . به عبارت دیگر ، عدم اطمینان ، ما را در جهان بیرون و شهود درونی ، هوشیار نگه می دارد .

البته مواقعی وجود دارد که جمع آوری اطلاعات به صورت سنتی نه تنها مفید ، بلکه واجب و لازم است . برای مثال اگر تعارض مدیر و یک کارمند ، بالا بگیرد شدت بیابد ، در نقطه انتهایی داوری برای کارکنان منابع انسانی قابل توجیه است که اطلاعات را جمع آوری کنند . بدون یک فرایند متفکرانه تحقیقی ، هر دو خطای قانونی و اخلاقی ممکن است اتفاق بیافتد .

مهارت دانستن و شناخت کوانتمی ابزاری برای میانبر زدن در فرایند سختکوشی و تلاش نیست ، بلکه کاهش رایند های تکراری است ، که یک سازمان نیاز به انجام آن دارد مدیرانی که مهارت دانستن کوانتمی را مطلوب می دانند نه تنها فقط با افراد به شیوه ای احترام آمیز و با بینش شهودی عمیق رفتار ، بلکه آنها خلاقانه یک جو آگاهی و تفکر را ایجاد می کنند و مدیران متخصص در این مهارت همچنین ممکن است از استعاره های راهنما براي کمک به آنهایی که در تعارض هستند،درجهت دستیابی به سطوح بالایی از دانستن شهودی استفاده کنند . بنابراین ، برای چالشهای بسیار مشکل خود ، راه حلهای بسیار خلاق ، کشف می کنند .

 مهارت پنجم : عمل کوانتمی : توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه ، که مبتني بر مفهوم کوانتمی پیوند و نتیجه فرعی دلایل غیر محلی ، دور از هم  است .  هر چيزي در این جهان بخشی از یک همبستگی در کل پیچیده است ، که هر بخش بر دیگری اثر می گذارد و از دیگری تاثیر می گیرد. این اصل کوانتمی جداناپذیری ، یک تحول جدید در تعارض ایجاد کرد . اثر هر چیزی در جهان به طور پیچیده ای به هم وابسته است . تفکر مدیران بر کل سیستم اثر می گذارد ، برای مثال تیم ، بخش ، سازمان و جهان  . اگر مدیر همکاری کارکنان را برای ایجاد روشی جدید برای دیدن و پاسخ دادن به تعارض میخواهد مدیر باید با مدل سازی این دیدگاه جدید را آغاز کند . هر انتخاب ادراکی جدید نه تنها عکس العملهای آینده مدیران را تحت تاثیر قرار خواهد داد ، بلکه به دلیل ارتباط کوانتمی ، هر فرد دیگری را نیز تحت تاثیر قرار میدهد . بنابراین ، مدیران زندگی و محیط کار خود را یکبار و یک زمان طراحی می کنند . هر فرد خودش یک همبستگی غیر محلی با دیگران است و هر تفکر و عمل مدیریت ، کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد .

مهارت ششم اعتماد کوانتمی : توانایی اعتماد به فرایند زندگی ، که از نظریه آشوب مشتق شده است ، نظریه آشوب شیوه جدیدی برای نگریستن به تغییر و آشوبی که همراه آن است را فراهم می کند . این نظریه نشان می دهد که آشوب در فرایند تکامل ذاتی است و تسریع کننده ای است که بی تعادلی مورد نیاز برای تکامل سیستم را ایجاد می کند . بدون آشوب تغییر ، زندگی راکد می شود و آنتروپی اتفاق می افتد .

توانایی سیستم را براي خود سازماندهی مرزهای خود ، یک مفهوم اساسی در مطالعه آشوب است . آشوب ساختارمند . یک پارادوکس برجسته است ، که بیان میکند جهان منظم و آشوب دار است . جهانی که ساختارمند است بدون اینکه از قانون ساعت واره ها پیروی کند , عدم پیش بینی ، استفاده از مهارت اعتماد کوانتمی ، مخصوصا در محیطهای کاری سنتی ، جایی که ثبات و قابلیت پیش بینی ارزش محسوب میگردد چالش ایجاد میکند . این مهارت نیاز دارد که مدیران با روح قدرت و کنترل خود مقابله کنند . مدیران اگر بخواهند خود سازماندهی موثق اتفاق افتد . باید مایل باشند تا بطور موقت در ورطه آشوب قدم بگذارند .

اگر چه این مهارت بدین معنا نیست که مديران تعارض را نادیده بگیرند ، به سادگی بیان می کند که در مقابل اینکه دیگران را در برابر تعارض محافظت و یا تعارض دیگران را حل کنند از آنها در فرایند تعارض حمایت و آنها را به استفاده از خرد درونی برا ی کشف راه حلهای برد – برد ابتکاری تشویق میکند . استفاده کردن از اصطلاحات نظریه آشوب ، مدیران به عنوان یک منبع بازخورد ، شر يک در مشاهده رفتار دیگران و سپس نشست با آنهایی که بازخورد در آگاهی آنها از تعارض کمک می کند ، عمل می کند و اگر بازخورد غیر قضاوتی و واقعی فراهم شد بسیار محتمل است که کارکنان در تعارض بطور اتفاقی به یک نقطه انشعاب برسند و این تعارض سبب ایجاد تحول گردد .

مهارت هفتم ، وجود کوانتمی : توانایی برای برقراری ارتباط مستمر ، که طبیعت ارتباطي جهان را شناسایی می کند . این مهارت مدیران را قادر می سازد ملاک احساسات خویش باشند تا آنها را به دیگران نسبت دهند. در سطح زیر اتمی ، ماده وجود خود را از طریق ارتباطات به دست می آورد ، ذرات زیر اتمی مجردان هستند . خواص آنها فقط از طریق تعاملات آنها با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده است . ذرات وابسته به ارتباطات هستند .

یک ارتباط کوانتمی یعنی توانایی برای مرتبط شدن از نظر مفهومی به طریقی با دیگران ، که هر کس بتواند جهان را از طریق چشمان ديگري ببیند . پیش نیاز برای حل تعارض برد – برد است . از طریق چنین ارتباطی است که بر ترسهای درونی و دفاعهای آتی غلبه می گردد. زمانی که مدیران تمامی ارتباطاتشان را با معیار صحت و آسيب پذیری می نگرند ، آنها شیوه جدیدی برای ارتباط با اطراف خودشان مدل سازی می کنند .

این رودرروييهاي کوانتمی ،مقوله های حل شده را تحریک می کند و زخمهای روانشناسی قبلی را تازه می کنند ، بنابراین ، فرصتی برای یادگیری و بهبود یا انکار و پروژه سازی میدهد . افراد همانگونه که تحولات ادراکی را که در ارتباطات کوانتمی ذاتی هستند ، تجربه می کنند ، شروع به درک این نکته میکنند که واقعیتهای بیرونی آنها  ،یک فرافکنی از اعتقاد درونی آنها است . ارتباطات کوانتمی ، آیینه های روانشناسی هستند ، که افراد می توانند در آنها انعکاس خود را ببینند.زمانی که آنها در دیگری خطایی میبینند،مشاهدات آنها به سادگی توجه آنها را به خودشان انعکاس میدهد وبازخوردی را در مورد نواحی تکمیل نشده روح آنها برایشان فراهم می آورد .

پیچیدگیهای روانشناختی انسان از یکسو و تفاوتهای ذاتی و اکتسابی او از نظر علائق ، سلایق ، ارزشها ، تمایلات فردی و نیز تفاوتهای بینشی و دیدگاهی که از سوابق تحصیلی ، تجربه های کاری و توانایی های شغلی ناشی میشود ، وجود تعارضا و بروز اختلاف در محیط کاری ، گروه های کاری و روابط فیمابین افراد را به امری طبیعی و غیر قابل اجتناب مبدل ساخته است .پذیرش این واقعیت که در بهترین حالت کار گروهی و در بهترین گروه های کاری موجود تعارض و اختلافات نظر وجود خواهدداشت . مدیریت تعارض، عبارتست از  فرایند کنترل شایسته تعارضات و تمرکز بر عوامل ایجاد کننده آنها و هدایت آنها به سمت اهداف گروهی و فردی . مدیریت تعارض جزء شایستگیهای رفتاری یک مدیر گروه میباشد که از نقشهای میان فردی آنها حکایت میکند  .

مدیریت تعارض باید ضمن ایجاد جو اعتماد و همدلی در گروه و پررنگتر کردن خصوصیاتی چون صداقت ، صراحت در گفتار ، شفافیت موضوع و مانند اینها ، با توسل به شیوه های فیلتر کردن موضوعات و قالب بندی افکار و نظذات با ترکیبی مناسب و خوش نقش ، به هدایت تعارضات بسوی اهداف مشترک کار گروهی همت گمارد و آنها را از حالت تهدید خارج نموده و به فرصتی برای سازندگی بیشتر تبدیل کند . انتخاب استراتژی و سبک مدیریت تعارض ، بستگی به اعتماد به نفص فرد ، میزان شناخت او از خواسته ها و اهداف طرف دیگر ، مزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره افراد ، انعطاف پذیری طرفین و حس هنکاری و مشارکت آها دارد .

مذاکره نوعی ابزار ارتباطی بین دو طرف برای نیل به توافق پیرامون نیازها و نظرات متفاوت است که میتوان برا ی حل تعارضات از آن استفاده کرد . سبک های مذاکره در سازمانهای گوناگون ، تحت تاثیر تفاوتهای فرهنگی و نظام ارزشی متفاوت قرار میگیرد .

فرایند مذاکره بسیار پیچیده است و چهار مرحله را در بر میگیرد ، ایجاد رابطه ، تبادل اطلاعات ، ترغیب و توافق . اگر چه این مراحل در مذاکرات گوناگون طی میشود ولی میزان تاکید و ارزش گذاری بر هر یک از این مراحل از عوامل مختلف تاثیر می پذیرد که بسته به فرهنگ و شرایط سازمانی و گروه های کاری متفاوت میباشد .چنانچه در مواقع بحرانی که حساسیت نسبت به موضوع افزایش می یابد طرفین سعی می کنند به جای برخورد احساسسی ، به نحو عقلایی و منطقی با موضوع برخورد نمایند ، تمکان اتخاذ نتیجه برد-برد افزایش می یابد . به تعداد فرهنگ های گوناگون در جهان ، تنوع سبکهای مذاکره وجود دارد .

با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان آموزش فنی و حرفه ای کشور در این پژوهش جهت بررس یمهارت مذاکره مدیران مراکز آموزش فنی و حرفه ای کرج از چهار سبک مذاکره واقع گرایی ، تحلیلی ، هنجاری و شهودی استفاده شده است . با توجه به آنچه در این فصل به آن پرداخته شد ، باید گفت که مدیریت تعارض فرایند تشخیص نقش مناسب تعارض در بین گروه های کاری و استفاده مناسب از فنون و راهبردهای مرتفع ساختن آن در جهت بهبود عملکرد گروه و افزایش بروز خلاقیتهای فردی و تقویت روابط میان فردی در بین اعضاء گروه کاری می باشد .

منبع

زارع زاده،میترا(1388)، مهارت مذاکره مدیران با میزان تعارض،پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت آموزشی،دانشگاه آزاداسلامی گرمسار

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید