« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »ديدگاههاي مربوط به تعارض
ديدگاه نظريه پردازان كلاسيك مديريت (ديدگاهسنتي)
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژههايي چون؛ سركشي، تمرد، تخريب و بينظمي مترادف ميدانند و چون زيانآور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسؤليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. در اين ديدگاه فرض بر اين بود كه تعارض بد و زيانبار است زيرا تعارض بار منفي داشت و ميبايستي از آن اجتناب ميشد. صاحبنظران مديريت علمي، نظير تيلور ، بر اين باور بودند كه هرگونه تعارض در نهايت اقتدار مديريت را تهديد ميكند و بنابراين بايد از آن پرهيز شود و فوراً حل و فصل گردد.
ديدگاه سنتي هماهنگ با نگرشهايي بود كه در دو دهه 1930 و 1940 درباره گروه رواج داشت. نتيجه تحقيقاتي كه انجام شد (نمونه آن تحقيقات هاثورن بود) نشان ميداد كه نتيجه تعارض زيانبار است و علت بوجود آمدن تعارض، نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بين افراد بود و نيز اينكه مديران در برابر نيازها و خواستههاي كاركنانشان كوتاهي ميكردند.
اين گروه چون تعارض را بد مضر و زيانبار قلمداد ميكنند و بر اجتناب از آن پافشاري ميكنند راهحل سادهاي براي بررسي رفتار افرادي كه در داخل سازمان موجب پيدايش تعارض ميشوند ارائه ميكند. اين نظريه چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. طبق اين نظريه نبايد در سازمان هيچگونه تعارضي وجود داشته باشد. بر اين اساس وجود تعارض را نشانه ضعف مديريت و يا تلاش عمدي افراد مشكلساز ميدانند. بنابراين از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نميرود و اگر چنينشود، آنرا يك ضد ارزش تلقي ميكنند و آن را از سيستم خارج مينمايند .
ديدگاهمكتبروابط انساني(رفتاري)
نظريهپردازان مكتب روابط انساني تعارض را امري طبيعي و اجتنابناپذير ميدانند و معتقد هستند كه نميتوان از ايجاد آن جلوگيري كرد و يا آن را حذف نمود اما ميتوان آن را به حداقل رساند. تعارض در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد ميكند. ديدگاه روابط انساني درباره تعارض از آخرين سال‌هاي دهه 1940 تا نيمه دوم دهه 1970 رواج داشت .
كليد موفقيت سازمان در ساختار رسمي، قوانين، مقررات و نظم نهفته نيست بلكه در خلاقيت، تأثيرپذيري و قابليت انطباق ميباشد، بنابراين موفقيت سازمان نيازمند تعارض است، چرا كه ديدگاههاي متفاوت مي‌توانند با هم بر سر يك ميز مذاكره قرار گيرند و راههاي جديد را جهت آنچه ميتواند خلق شود بررسي كنند. تضاد آشكار بين افراد به عنوان نشانهاي از سلامت سازمان محسوب ميشود چرا كه چنين تضادي ميتواند مشكلات نهفته سازمان را نمايان سازد و آنها را حل كند و نيز با ايجاد تنش و از ميان برداشتن «رضايت بيش از خود» راه را براي انجام تغييرات هموارنمايد.
بنابر آنچه گفته شد نوع برخورد با تعارض در ديدگاه مكتب روابط انساني با روش سنتي حل و فصل تعارض منافات دارد. در روش سنتي بر كنترل مديريتي از بالا به پايين به عنوان ابزار ابتدايي برايحل مسأله تعارض تأكيد ميشود در حالي كه در نظريه رفتاري به مشاركت كاركنان از پايين به بالا در رفع مسأله تعارض اهميت داده ميشود .
ديدگاهتعاملگرايان
سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها ميتواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجادكند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليتهاي سازماني به شمار ميآيد كه به اين نگرش، نظريه تعاملتعارضميگويند.
«اگر چه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت، ولي در ديدگاه تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأكيد قرار ميگيرد كه يك گروه هماهنگ، آرام و بيدغدغه مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد؛ يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و درپديدههاي تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده، رهبران گروه را وادار كند تا در حفظ سطح معيني از تعارض در گروه بكوشند و مقدار تعارض را در حدي نگه داشته كه بتواند گروه را زنده، باتحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد»
بنا بر نگرش نوين، تعارض پديده زائدي نيست كه بتوان آن را قطع و حذف كرد بلكه ريشه آن بنيادي است و ميبايست ابتدا شناخته و پذيرفته شود سپس در جهت مقابله با آن كوشيد. البته در مكتب تعامل منظور اين نيست كه هر نوع تعارضي و با هر شدتي خوب است بلكه آن دسته از تعارضاتي مورد تأييد است كه اهداف گروه و سازمان را تقويت كرده، عملكرد آن را بهبود بخشد. از اين رو در سازمانهايي كه تعارضهاي مداوم و بزرگ وجود دارد ميتواند عملكرد سازمان را در جهت منفي سوق دهد و حتي ممكن است ادامه حيات مؤسسه را به خطر اندازد. در نظريه تعاملگرايان سازمان عاري از تعارض، سازماني ايستا، بيتحرك و غيرحساس نسبت به تغيير قلمداد ميگردد. تعارض موقعي كه منجر به جستجو و دستيابي به روشهاي بهتر انجام كارها شود و راضي بودن به وضع موجود را برهم زند، سازنده و مفيد است. بديهي است در نظر تعاملگرايان همه تعارضات سازنده و مفيد نميباشند در چنين وضعيتي مديريت بايد درصدد كاهش تعارضات برآيد .
تعارض سازنده و ویرانگر
دیدگاه تعامل درباره‌ی تعارض بیان می دارد که هر نوع تعارضی ناپسند نیست؛ چرا که برخی از تعارض ها، هدف گروه را تأیید و تقویت کرده و عملکرد آن را بهبود می بخشند؛ لذا این نوع تعارض ها به خاطر تأثیر مثبت آن ها، به عنوان تعارض سازنده نام گذاری می شوند. از سوی دیگر، تعارض هایی هم هستند که مانع از عملکرد خوب گروه می شوند؛ بر این اساس این نوع از تعارض ها مخرب یا ویرانگر می نامند. بدیهی است بحث در مورد این که آیا تعارض برای گروه امری ارزشمند است یا خیر، یک موضوع خاص است؛ ولی چگونه می توان تشخیص داد که یک تعارض سازنده است یا ویرانگر؟ وجه تمایز تعارض سازنده یا ویرانگر، به صورت یک خط مشی مشخص، روشن و دقیق نیست. هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول و یا این که مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که در یک گروه خاص می تواند موجب بهبود عملکرد شود، در گروهی دیگر (یا در همین گروه در زمانی دیگر) بسیار ویران گر باشد.
ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است. از آن جا که موجودیت گروه برای تأمین یک یا چند هدف است، پس باید گفت که واژه ی سازندگی، با توجه به اثری که تعارض بر گروه دارد و نه بر یک فرد خاص تعریف می شود. لذا برای ارزیابی یا قضاوت درباره ی اثر تعارض بر رفتار گروه ؛ به منظور نشان دادن اثرات سازنده یا ویرانگر آن ، ما این موضوع را مورد توجه قرار می دهیم ک دیدگاه تک تک اعضای گروه مبنی بر خوب یا بد بودن پدیده تعارض، نمی تواند نظری مرتبط و قابل قبول باشد. امکان دارد یک عضو گروه، کار یا اقدامی را ویرانگر بپندارد، زیرا نتیجه ی کار موجب نارضایتی شخص او شده است؛ ولی از دیدگاه شخص دیگر گروه، اگر آن کار موجب تقویت و تأیید هدف های گروه گردد، کاری سازنده است .
شیوه های حل تعارض (بین فردی)
پنج شیوه مقابله با تعارض برای طرفین درگیر، تحت عنوان رقابت، همکاری، اجتناب، مطالحه و انطباق پذیری است:
رقابت (تسلط): اگر یک نفر درصدد تدوین هدف های خود برآید یا بخواهد بر منافع خود بیافزاید ؛ بدون این که به آثاری که او بر گروه های مخالف یا معارض می گذارد توجه نماید، این نوع تلاش ها و کوشش ها که حالت برد و باخت دارند، به وسیله ی مقامات رسمی یا نیروهای حاکم صورت می گیرد و در بین افرادی که در حال رقابت با یکدیگرند می کوشند تا مسأله را به نفع خود حل و فصل کنند؛ بدین منظور آن ها از پایگاه قدرت خود استفاده می کنند. از مزایای این سبک، سرعت عمل آن بوده و نقطه ضعف آن اغلب، ایجاد آزردگی است. .
اجتناب (نادیده گرفتن): در این تاکتیک کناره گیری و یا جلوگیری از بروز مشکل از جمله راه کارهای مرثر به شمار می آیند. سبک اجتناب در مورد حل مسائل جزئی کارساز بوده و در مواقعی است که هزینه های مقابله با تعارض، بیش از منافع برطرف کردن آن است. اما در زمینه ی حل مسائل دشوار و بحرانی، نامناسب به نظر می رسد. نقطه ی قوت عمده ی این سبک صرفه جویی در زمان، تحت هر شرایطی است و نقطه ی ضعف آن خلق وضعیتی گذراست که در آن افراد از زیر بار مشکلات نامشخص شانه خالی می کنند .
مصالحه (سازش): سازش یک رویکرد تعاملی است و به شدت به تعامل میان افراد نیاز دارد. زمانی که گروه‌ها از قدرت یکسانی یرخوردار بوده و با اهداف مخالف روبه رو می شوند استفاده از این سبک توصیه می شودو البته باید این نکته را نیز به خاطر داشت که استفاده بیش از حد از چنین سبکی عواقب نامطلوبی را به دنبال خواهد داشت. در این سبک هیچ بازنده ای به چشم نمی خورد؛ این خود مزیتی بزرگ برای آن به شمار می آید، ولی این وضعیت چندان هم پایدار نبوده و دیگر این که می تواند از حل مسائل به شیوه ای خلاق جلوگیری کند .
انطباق پذیری (مدارا): هنگامی که یک طرف درصدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد، یعنی می کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد؛ به عبارت دیگر یکی از طرفین از خودگذشتگی و ایثار کرده تا روابط قطع نشود. این نوع رفتار را گذشت یا مدارا می نامند .
همکاری (مشارکت): اگر گروه هایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تأمین کنند، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی به وجود خواهد آمد و طرفین درصدد تأمین منافع یکدیگر خواهند بود؛ در این راستا همه‌ی راه حل ها را مورد توجه قرار داده و دیدگاه موافق و مخالف را به صورتی دقیق مشخص می کنند تا علت ها و اختلاف ها به صورتی آشکار نمایان گردند. در نهایت راه حل ارائه شده به نفع همه ی طرف هاست. آن دسته از دانشمندان علوم رفتاری که در کار خود به صراحت لهجه، اعتماد، اطمینان و صداقت، ارزش قائلند از جمله کسانی هستند که برای حل اختلاف (حل مسأله تعارض) از این روش استفاده می کنند.
رضايت شغلی بعنوان مهمترين نگرش، به طرز تلقی يا قضاوتی که کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود دارند باز میگردد. منظور از رضايت شغلی زياد آن است که وی به طور کلی شغل خود را دوست داشته و برای آن ارزش قائل است و نگرش مثبتی نسبت به آن دارد. رضايت مشتری و ارباب رجوع در صورتی عملی خواهد شد که تکريم کارکنان و جلب رضايت مادی و معنوی آنان در سرلوحه امور قرار گيرد و مطالبات مديران و کارکنان به موقع برآورده شود .
انسان ماشين نيست که بخشی از آن نياز به تعمير داشته باشد، بلکه سيستم به هم پيوستهای است که ضعف در هر يک از حلقههای به هم پيوسته آن آسيبیجدی به عملکرد اين سيستم وارد میکند. در کشورهای پيشرفته مديريتها با توجه به نيازهای اساسی کارکنان استوار است و رضايت شغلی کارکنان علاوه بر اينکه توجه به کرامت انسانهاست، بلکه در افزايش بهرهوری نيز مورد توجه قرار میگيرد، اما بايستی توجه داشت که رضايت شغلی کارکنان اهميت بسزايی دارد، در نتيجه مديران بايد با دقت نظر خاصی به آن بنگرند و با چگونگی اداره و مديريت تعارض و اختلاف در سازمان میتوانند نقش مهمی در رضايت کارکنان ايفا نمايد .
گرچه تعارض ممکن است در شرايط خاصی مشکل آفرين باشد و عملکرد و رضايت شغلی سازمان را کاهش دهد ولی با درک جامع از علل شکلگيری تعارضات و با بهرهمندی خردمندانه از روشها و سبکهای مديريت تعارض، میتوان تعارض را کنترل و از سطح مطلوب آن در ارتقاء رضايت شغلی بهره جست که اين امر مستلزم شناخت سطح رضايت شغلی و نيز سبک مديريت تعارض مديران میباشد . یکی دیگر از عواملی که می تواند در رضایت شغلی کارکنان نقش داشته باشد عدالت می باشد.
عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسانها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه جانبه سازمان‌ها در زندگی اجتماعی انسانها نقش عدالت در سازمان‌ها بیش از پیش آشکارتر شده است. سازمان‌های امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل امروزه عدالت سازمانی به مانند سایر متغیرهای مهم در رفتار سازمانی من‌جمله تعهد سازمانی و رضایت شغلی جایگاه خاصی را در متون مدیریت پیدا کرده است.
تحقیقات و مطالعات در این حوزه آهنگ رو به رشدی را نشان می‌دهد و حاصل این تحقیقات دستاوردهای جدید در این حوزه بوده است. مع الوصف مدیران در سازمان‌های امروزی نمی توانند نسبت به این موضع بی‌تفاوت باشند چرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسانی به عنوان یک نیاز مطرح بوده و هست. چنانچه مدیران سازمان‌ها به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان هستند بایستی قادر باشند درک وجود عدالت در سازمانشان را در کارکنان بوجود آورند .
نظریه برابری یک مدل انگیزشی است که تلاش افراد را برای دستیابی به عدالت و انصاف در مبادله های اجتماعی و روابط بده بستانی تشریح می کند. در نظریه برابری گفته می شود که کارکنان و اعضای سازمان خود را با دیگران مقایسه می کنند. کارکنان نتایج حاصل از کار خود به نهاده هایشان در آن کار را با دیگران مقایسه می کنند. اگر آنان چنین پندارند که نسبت متعلق به آنان با نسبت افراد مشابه که خود را با آنها مقایسه کرده اند برابر است؛ معتقدند هیچ گونه اجحافی نشده است.
اگر این نسبتها نابرابر باشند در آن صورت در سازمان اجحاف می شود به بیانی دیگر، عدالت رعایت نمی شود .هنگامی که رخدادها ناعادلانه دیده شود، افراد به وفاداری و تلاش کمتر تمایل نشان می دهند وقتی که اعضای سازمانی، بی عدالتی را مشاهده می کنند، تمایل کمتری برای انجام کار را دارند. کارگریزی افزایش می یابدرفتارهای ضد تولید افزایش می یابد و مشارکت ورفتارهای شهروندی سازمانی کاهش می یابد. احساس نابرابری موجب تنش و تعارض می گردد و بر میزان کیفیت کار کارکنان و رضایت شغلی آنها اثر می‌گذارد.
منبع
جهرمی،ملیحه(1392)، بررسی عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی ) با رضایت شغلی،پایان نامه کارشناسی ارشد،روانشناسی عمومی،دانشگاه آزاداسلامی هرمزگان
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید