« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »تغییر در سازمان ها
عوامل تعیین کننده تغییر
چگونه سازمان ضرورت تغییر را درک می کند؟ممکن است وقتی مدیریت فرصتی را تشخیص می دهدکه خواهان سرمایه گذاری در آن است،ضرورت تغییر را احساس کند،گاهی اوقات پیش بینی و یا واکنش به یک مسئله لزوم تغییر را موجب می شود .این فرصت ها و مسایل ممکن است در درون یا بیرون سازمان و یا هر دو ،بوجود آیند. عواملی که تغییر ساختاری را موجب می شوند،بی شمارند.این امر ما را بر آن می دارد تا طبقاتی چند ایجاد کنیم که بیشتر عوامل تغییر در آن جا می گیرند،چنین تلاشهایی دلالت بر این دارد که محرک ایجاد تغییر می تواند از هر جایی نمود پیدا کند.یکی از بهترین روش ها این است که فهرستی از دلایل مشهود که مورد توجه یک سازمان برای ایجاد تغییر در ساختار خود است،تهیه کنیم:
- تغییر در اهداف
- خرید تجهیزات جدید
- کمیابی نیروی کار
- استقرار یک سیستم پیشرفته پردازش اطلاعات
- مقررات دولتی
- اقتصاد
- اتحادیه گرایی
- افزایش فشار گروه های حمایت از مصرف کننده
- ادغام یا تملک
- تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه
- اقدامات رقبا
- کاهش روحیه کارکنان
- افزایش ترک خدمت
- خصومت ناگهانی داخلی یا خارجی
- کمبود نیروهای بالقوه برای پست های مدیریت اجرائی درون سازمانی
- کاهش شدید در سود
در زمان کنونی سازمان ها بصورت فزاینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبرو هستند و مجبور شده اند که خود را با این عوامل محیطی سازگار نمایند.شش عامل موثر که موجب ایجاد تغییر می شوند عبارتند از :
- ماهیت نیروی انسانی
- تکنولوژی
- ضربه های اقتصادی
- رقابت
- روند اجتماعی
- سیاست های جهانی
استراتژی‌های اساسی برای مدیریت تغییر :
برنامه مدیریت تغییر به طور معمول چهار استراتژی اساسی را به كار می‌گیرد:
- اجتناب از فشار زیاد برای رشد ؛ تغيير : به جای سرعت بخشیدن به رشد باید سرعت آن را کاهش داد. در مرحله اول رشد، زمانی را به مذاکره درباره محدودیت‌هایی که در اجراي طرح تغيير با آن برخورد می‌کنید اختصاص دهید.
- آینده نگري: الگوی محدودیت‌های رشد ؛ تغيير: به ما توصیه می‌کند که برای شناختن چالش‌های پیش رو به جلو نگاه کنیم و منابع و ماهیت مقاومت و تأثیر بالقوه آنها را بر گروه بشناسیم.
- گرفتن بازخورد ؛ ارزيابي صحت نتایج فعلی :کسانی که شروع به تغییر می‌کنند پاسخی برای چالش‌های پیش رو ندارند. پاسخ از دل آزمایش و تجربه بیرون می‌آید.
- تعدیل اهداف از طريق ايجاد الگو های ذهنی:با فکر کردن به این موضوع که چرا افراد در مورد تغییر و ابهام مقاومت می‌کنند، می‌توان از الگوهاي ذهني براي عملياتي نمودن اهداف استفاده نمود.
فرليه و همكاران؛ با تعريف و ارائه يك معيار ارزيابي تجربي به منظور قضاوت راجع به چگونگي رخداد تغيير در يك مقياس، دو نوع اصلي از استراتژی‌های اجراي تحول دگرگون ساز را مورد تاكيد قرار داده‌اند كه عبارتند از :
- استراتژي اجراي كلان يا همزمان كه بر مبناي آن تغييرات چندگانه و تعاملي در مقياس وسيع و در گستره‌ی سيستم، اجرا می‌شوند.
- استراتژِي اجراي جزئي كه بر اساس آن اعمال تغيير به صورت جزئي، در مقياس محدود و غير سيستمي است.
مكانيسم‌هاي بكار رفته در پياده‌سازي تغييرات بزرگ بايد کاملاً قابل درك و گويا باشند. از اين رو برخي از شركت‌ها تمايل بيشتري به پشتيباني از پروژه‌هاي تدريجي و قابل پيش‌بيني نشان مي‌دهند .
مهارت‌های لازمه ی مدیران برای ایجاد تغییر:
كار مديران به وجود آوردن محيط ذهني و فیزيكي مطلوب است تا كاركنان بتوانند با آرامش و با به‌کارگیری توانایی خود در جهت رسيدن به اهداف شخصي و سازماني تلاش كنند. مديران با يد به وسيله كنترل، تأثیرگذاری و به وجود آوردن تسهيلات، تغييرات را عملي نمايند. يكی از مهم‌ترین و ضروری‌ترین مهارت‌های مورد نیاز مدیران در مديريت جديد مهارت مديريت تغيير است. توانايي مديريت چالش‌هاي پيچيده و موازي و توانايي پيش‌بيني و كنترل واكنش‌هاي مختلف نسبت به تغيير ميان كاركنان، ازجمله چالش‌هاي مديريتي كليدي است .
مديران آگاه و بصير نه تنها به مهارت‌ها و تخصص‌ها از يكسو و وسايل موجود در سازمان‌ها از سوي ديگر می‌اندیشند، بلكه در تلاش و جستجوي پويايي سازمان نيز بوده، با مشكلات و مسائلی كه از تغييرات محيط داخلي و خارجي ناشي می‌شوند برخوردي منطقي و عقلايي می‌کنند. آنان الگوهاي رفتاري محيط كار را مدنظر قرار داده، فرا گردهای اجتماعي پيچيده انسان‌ها را تجزيه و تحليل می‌کنند، شیوه‌های عملي و مفاهيم و تئوری‌های جديد در مديريت تغيير را به كار می‌گیرند و به الگوهاي غيرقابل رؤيت تفكر و رفتار كه در زير كوه يخ شناور قرار دارند می‌پردازند تا وضع موجود سازمان را درك كرده، آن را تعريف كنند و در صورت عدم سازگاري آن با محيط داخلي و خارجي، به تغيير يا دگرگوني آن بپردازند.با توجه به تغييرات و تحولات ساختارى در سازمان‌های آموزشى ايجاب می‌نماید که مديران از مهارت‌های متناسب وجديد برخوردار باشند .
عوامل موثر در تحول سازماني:
تحقیقات ویدیس؛ سیلی، ساموزی و داکس بری، بامبرگر و مشولم نشان داده است که عامل انسانی در موفقیت تغییرات سازمانی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. آنان محور سازمان را منابع انسانی دانسته و سایر موضوعات یا عوامل تغییر سازمانی را تابعی از منابع انسانی تلقی کردند. به زعم افرادی مانند وودوارد، تامپسون و پرو سایر عوامل تغییر از تکنولوژی تبعیت کرده و به این لحاظ، سازمان آنها سازمان تکنولوژی محور قلمداد می‌شود. در نهایت عده ای دیگر از صاحب نظران فرهنگ را به عنوان شالوده و اساس تغییرات سازمانی تلقی می‌کنند.
بسياري از عوامل تعيين كننده مثل سودمندي تغيير، ارتباطات، تقاضاهاي شغلي، دانش شغلي، مهارت‌ها، حمايت لجستيك، تعهد سازماني، مشاركت، روابط اجتماعي در محيط كار، رضايت شغلي، همكاري و … در حمايت از برنامه‌هاي تغيير دخيل هستند.محققان سازمانی و عوامل تغییر تمایل زیادی بر تائید عوامل تغییر و انواع مختلف عوامل سازمانی نشان می‌دهند .شناخت ویژگی‌های تغییر بر استنباط‌های فردی و رفتار کارکنان دو اجرای بهتر وظایف اثر می‌گذارد. در این خصوص کارشناسان بررسی‌های قابل توجهی به انواع خاص تغییر و تأثیرات آن اختصاص داده‌اند.
عوامل موفقیت تغییربه دودسته عامل های بیرونی وعامل های درونی تقسیم می شود رابطه با عامل‌های درون سازمانى مرتبط با موفقيت تغییر سازمانى، اين تحقيق به عامل‌های مختلف درون سازمانی اشاره دارد. اين عامل‌ها در سه دسته : عامل‌های مديريتى، عامل‌های سازمانى و عامل‌های فردى گروه بندى شده است. در مورد عامل‌های مديريتى در پژوهش‌های گذشته بيش از همه به نه اقدام مديريتى اشاره شده است. بررسی پیشینه نشان می‌دهد که آموزش دادن بر موفقیت اجرای برنامه تغییر سازمانی تأثیر دارد. مورگان ؛ ضمن تائید یافته های او اظهار می‌دارد ارتباط ابزار اشاعه‌ی تغییر نیست، بلکه عنصر اصلی است، که حقیقت تغییر را به وجود می‌آورد و حفظ می‌کند. تعدادی از صاحب نظران بر این اعتقادند که پاداش و مشوق‌ها در پشتیبانی از برنامه‌ی تغییر می‌تواند احتمال موفقیت آن را افزایش دهد. از دیدگاه صاحب نظران و محققان مشارکت دادن کارکنان در برنامه تغییر، سبک رهبری تحولی، پشتیبانی مدیریت و رهبری از برنامه‌ی تغییر و توانمندی سازی، به عنوان اقدام‌های مديريتى بر موفقيت برنامه تغیير سازمانى تأثير دارند. سیاست گذارى نيز به عنوان يك عامل مديريتى بر موفقيت تغيير سازمانى تأثير دارد.بر اين اساس رهبران در رشته های آموزشى و تغيير سازمانى به طور موفقى شروع به مطالعه تغيير سازمانى با استفاده از زبان و مفاهيم سياسى کرده‌اند.
دسته دوم از عامل‌های مؤثر بر تغيير سازمانى، عامل‌های سازمانى است، تعداد شش عامل در اين دسته قرار می‌گیرد يكى از اين عامل‌ها جو باز سازمانى است. تعدادی از محققان معتقدند جو سازمان یک پیش بینی کننده قوی در پشتیبانی از تغییر است ویژگی برنامه تغییر با موفقیت برنامه تغییر مرتبط است. در این رابطه تحقیق‌های انجام شده نشان داده است که پیام برنامه‌ی تغییر و پیچیدگی و تناسب برنامه تغییر بر موفقیت آن تأثیر دارد. تعداد زیادی از صاحب نظران معتقدند که فرهنگ سازمانی بر پذیرش یا مقاومت در برابر تغییر سازمانی تأثیر دارد. همچنین تحقیق‌ها نشان داده است، فرهنگ سازمانی بر نگرش نسبت به تغییر سازمانی تأثیر دارد. یکی دیگر از عامل‌های موثر بر موفقیت برنامه تغییر در سازمان منابع است. تحقیق نشان داده است که منابع و به طور خاص‌تر منابع مالی، انسانی و تکنولوژیکی بر موفقیت تغییر سازمانی تأثیر دارد. عدالت سازمانی نیز به عنوان یک حالت ادراکی کارکنان بر تغییر تأثیر دارد. ششمین عامل مورد تاکید، ساختار سازمانی است. تحقیقات نشان داده است که ساختار سازمانی و ساختار سازمانی غیرمتمرکز بر موفقیت برنامه تغییر تاثیردارد.
دسته سوم از عامل‌های مؤثر بر تغيير سازمانى عامل‌های فردى ست. در تحقیق‌ها از احساس مالكيت به عنوان عامل مؤثر بر موفقيت تغيير سازمانى نام برده شده است. تحقیق‌ها نشان داده است كه احساس خودكفايتى، اجراى تغيير سازمانى را آسان می‌کند. تعهد سازمانى به عنوان عامل ديگرى از حالت ادراكى كاركنان بر تغيير سازمانى تأثير دارد. در این پژوهش همچنين اعتماد به مديريت به عنوان عامل اساسى براى موفقيت اجراى تغيير سازمانى برنامه ريزى شده، تشخيص داده شده است. در مجموع، در بررسى تحقيق، تعداد بیست ویک عامل درون سازمانى ؛ كه بیش‌ترین تأثير را بر موفقیت تغيير سازمانى دارند، و در تبيين موضوع از فراوانى بیش‌تری برخوردارند، شناسايى شد. اين بیست ویک عامل عبارتند از:
- آموزش دادن
- اطلاع رسانی وارتباطات
- توانمندسازى
- پشتيبانى كردن
- مشاركت دادن
- پاداش دادن
- سبك رهبرى تحولات
- نظارت و پی گيری
- سیاست گذاری
- منابع
- فرهنگ سازمانى
- عدالت سازمانی
- جو سازمانى
- پیام برنامه تغيير
- ساختار سازمانى
- احساس مالكيت، احساس خودكفايتى
- تعهد سازمانى
- نگرش
- تجربه و تخصص
- اعتماد به مديران.
درجه پیاده سازی موفق تغییرات و تداوم پذیری آن تا حد زیادی وابسته به تائید تغییر از سوی نیروی کار، فرصت مشارکت، توسعه قابلیت در تداوم اجراست . از این جنبه به تعداد بی‌شماری از عوامل پیش بینی کننده می‌توان اشاره کرد :
- دانش و مهارت‌ها
- روابط اجتماعی در محیط کار
- فرهنگ سازمانی
- روابط رهبری مدیریت
- توانایی مقابله با تغییر
- توانایی حل مسائل شغلی
- حمایت اجتماعی
- تقاضای شغلی
- مشاغل فعال در مقابل غیرفعال
- خود اثر بخشی
- تناسب
- حمایت مدیریتی
- ظرفیت شخصی
ويژگي‌هايي مثل تعارض، انتخاب منفي، اقدامات، فعاليت‌ها و رويارويي هر یک به نوبه خود بر روند اجرايي سازمان اثر مي‌گذارد.افزایش درک عوامل اجرایی پس از وقوع تغییر و شناخت موانع و عوامل تقویت کننده تغییر رفتاری مستمر است بسياري از عوامل تعيين كننده مثل سودمندي تغيير، ارتباطات، تقاضاهاي شغلي، دانش شغلي، مهارت‌ها، حمايت لجستيك، تعهد سازماني، مشاركت، روابط اجتماعي در محيط كار، رضايت شغلي، همكاري و … در حمايت از برنامه‌هاي تغيير دخيل هستند.اهميت ارتباطات در مديريت تغییر و فقدان يك استراتژي ارتباطي، تا حد زيادي بر اشتغال كاركنان در بلندمدت اثر مي‌گذارد. با تمام اين تفاسير اطلاعات جامعي در این زمينه موجود نمي‌باشد .
آرمناكيس و بدين؛ مسا يل محتوایی، زمينه اي و فرایندی راسه عامل مشترك در تمامي تحولات سازماني دانسته‌اند. به نظر ايشان تناسب و هماهنگی‌این سه عامل موفقيت نها يي فرايند تغيير را رقم می‌زند. عامل مهم د يگر ي كه نمی‌تواند در تحول سازما ني از آن چشم پوشيد، تفاوت‌های فردي ميان عاملان تغيير است.
مسايل محتوايي اشاره به تحولات خاص هر سازمان دارند. معمولاً اين تحولات، به عنوان تغييرات فزاينده يا بنيادی مطرح می‌گردند. تغيير فزاينده، حركتي قدم به قدم به سوی سازمانی ايده آل است. مديريت در اين نوع تغيير، عمليات جاري سازمان را بر اي دست يابي به اهداف آتي به دقت تنظيم می‌نماید. اما تغيير بنيادي، اغلب در تلاش براي دست يابي به تقاضاي محيطي مثل افزايش رقابت يا مقررات جديد دولتي رخ می‌دهد. تغيير بنيادي به عنوان اقداماتی تعريف می‌شود كه بسياري از ویژگی‌های سازمان را اصلاح می‌کند. مسايل زمينه ای اشاره به نیروهای موجود در محيط داخلي و خارجي سازمان دارد. مسايل زمينه اي داخلي شامل سطوح حرفه اي گرايي، نگرش‌های مد يريتي به تغيير، فشارهای عصبي مديريت، دانش فني و منابع كمياب می‌باشد. عوامل زمينه اي خارجي نيز اشاره به فشارهاي رقابتي، رفع محدودیت‌های دولتي يا تغييرات تكنولوژيكي و قانوني دارد. معمولاً سازمان‌ها كنترل كمي بر نيروهاي زمينه اي خارجي دارند، لذا آنها بايستي در پاسخ به چنين تقاضاهايي در خود تغيير ايجاد كنند.
مسايل فرايندي به اقداماتي اطلاق می‌شود كه توسط عاملان تغيير در طي تعريف و اجر اي تغيير صورت می‌گیرد. يكي از اين اقدامات ايجاد آمادگي در افراد براي تغيير باورها، نگرش‌ها، نيات و سرانجام رفتار آنها از طريق ارتباطات باز و صادقانه است. در اين باره در ادبيات موضوع تغيير بسيار نوشته شده است. اما در اين بين آرمناكيس معتقد است كه اين ارتباطات می‌تواند از طريق ارايه پيام تغييري حاوي پنج جزء كليدي به افراد صورت گيرد. اين پنج جزء عبارتند از:
مغايرت: بيانگر ايجاد علاقه و بيان نياز به تغيير است. مغايرت با شرح اينكه عملكرد فعلي سازمان با حالت مطلوب آن تفاوت دارد روشن می‌گردد. در حقيقت مغايرت در برگيرنده بيان شكاف بين وضع موجود و وضع مطلوب براي افراد می‌باشد. براي اينكه افراد بر اي تغيير برانگيخته شوند بايستي باور داشته باشند كه چيزي در سازمان اشتباه است و لذا نياز به تغييردارد.
سودمندي: نشانگر اعتماد افراد به توانايي سازمان در اجراي موفقيت آميز است. بنابر تئوري انتظار انگيزش ويكتور وروم، افراد تنها وقتي براي تلاش برانگيخته می‌گردند كه تا حدی به موفقيت خود اعتماد داشته باشند؛ لذا در صورتي كه افراد به پيروزي سازمان در اجرا تغيير باور داشته باشند، براي انجام آن برانگيخته خواهند شد. سودمندي فرد به معناي اين است كه فرد به توانايي خود در حركت در جهت كسب وضعيت مورد نظر اطمينان داشته باشد.
تناسب: حاوي اين نكته است كه تغيير پيشنهاد شده براي ايجاد پل بين وضع موجود و وضع مطلوب مناسب است. گاهي ممكن است افراد به هدف تغيير، معتقد باشند اما شكل ديگري از تغيير در وضعيت فعلي سازمان را مناسب‌تر ببينند و لذا با عاملان تغيير مخالفت ورزند. اگر پيام تغيير نتواند ديگران را به تناسب تغيير متقاعد كند بايستي در مورد تناسب تغيير نظر سنجشي به عمل آيد. گاهي ممكن است مد يران يا مشاوران سازمان در تشخيص تغيير مورد نياز اشتباه كرده باشند. عدم توجه به مخالفت افراد با تغيير مورد نظر، تغيير سازماني را غيراثربخش خواهد نمود.
حمايت مديريت: اين مورد اشاره بدان دارد كه تغيير سازماني نيازمند منابع لازم و تعهدمديريت است تا تغيير در سازمان نهادينه گردد. در صورت عدم وجود حمايت و پشتيباني مديريت از تغيير، رفته رفته افراد نسبت به تغيير بدبين و بي ميل خواهند شد.
سودمندي فردي: قبل از تغيير بايد تعيين گردد كه افراد هدف ارزيابي شوند كه چگونه از اين تغيير نفع می‌برند. افراد هدف تغيير، مايلند بدانند كه در يك تغيير خاص چه چيزي براي آنها به عنوان يك ارزش وجود دارد؛ لذا آنها خروجی‌های مثبت و منفي، تغيير و نيز روشي كه با آنها رفتار می‌شود را ارزيابي می‌کنند، چنانچه نسبت به تغيير پيشنهاد شده علاقه و انگيزه اي در آنها حاصل نگردد، نسبت به آن مقاومت خواهند نمود.
اين پنج جزء، توسط سه استراتژي ارتباطات :
متقاعد كننده : تلاش براي ارتباطات مستقيم ازطريق نامه نگاری‌ها، سخنرا نی‌ها و گزارشات
مشاركت فعال : شركت دادن افراد در فعالیت‌هایی يادگيري، مهارت سازی تدر يجي در آنها و مشاركت دادن آنها در تصميم گيري سازمان
مديريت اطلاعات داخلي و خارجي: در دسترس بودن نقطه نظرات د يگران به همراه مسايل زمينه اي داخلي و خارجي كه بدانها اشاره شد منجر به ايجاد آمادگي در سيستم و افراد براي تحول می‌گردند كه اين امر در نمودار زیر به تصوير كشيده شده است. همانگونه که ذکرشدعامل زمينه اى، بیانگر بستر و جوى است كه تغيير در درون آن اتفاق می‌افتد و در برگيرنده ان دسته از عوامل موقعيتی ؛ داخلى؛ خارجى ، در قالب فرصت‌ها یا محدودیت‌های موجود در سازمان است كه از برنامه هاى تغيير حمايت نموده يا ان را از حركت باز می‌دارد مطابق با گفته جونز، عوامل زمینه اى، اين درك را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازند که چرا حرکت، به سمت تغيير با موفقيت قرين شد يا به شكست انجاميد.
روش‌های ایجاد تغییر در سازمان :
براى ايجاد تغيير در سازمان چندين روش مختلف وجود دارد كه در اینجا به دو روش ايجاد تغيير از درون و بیرون كه هركدام محاسن و معایب خاص خود را دارد پرداخته شده است.
تدارک برای تغییر:
ورای اینکه چه نوع تغییری مورد نیاز است ،یک سازمان نیازمند بررسی چگونگی زمینه سازی برای ایجاد تغییری اثر بخش نیز می باشد.اولین عامل تدارک وزمینه ساز برای تغییر سرعت تغییر است.طراحی وبرنامه ریزی تغییر جه مقداری طول خواهد کشید؟تغییر با چه سرعتی آشکار گردد؟چه میزانی از تطابق باید برای یادگیری از طریق آزمون وخطا فراهم گردد؟سازمان کدام نوع ازتغییر را ساده تر خواهد پذیرفت؟تغییرات سریع یا طولانی مدت؟ مدت زمان مورد نیاز سازمان برای برآوردن نیازمندی کاربران وتقاضای آنان چه میزانی است؟
واکنش به تغییر:
شاید بزرگترین چالش پیش روی مدیریت تغییر،اداره واکنش های افراد نسبت به تغییر می باشد.متاسفانه ،تغییر بدون در نظر گرفتن تاثیرات روانشناختی آن بر روی آن دسته از افرادی که در تصمیم گیری مربوط به اتخاذ فرآیند تغییر مداخله ندارد ، صورت می پذیرد. برای اکثر افراد ،انجام کارهای تکراری ویکنواخت مطلوب تر است.افراد کارهای یکنواخت را بخاطر اینکه در انجام آن از قابلیت کنترل برخوردارند بیشتر می پسندند.اما در اجرای برنامه های تغییر اولین چیزی که دچار تهدید می گردد،کنترل افراد بر روی فعالیت روزمره شان می باشد بنابراین مقاومت ،غالبا در برابر فقدان کنترل در انجام امور است نه واکنش در برابر تغییر.
علل مقاومت افراد وسازمان در برابر تغییر:
با هم بودن آغاز است، با هم ماندن پیشرفت ، باهم کار کردن موفقیت است. هنری فورد اول. مسعود طاهری لاری؛ علل مقاومت در برابر تغییر را از دیدگاه فردی؛ کارکنانوسازمانی اینگونه بیان می نماید:
علل مقاومت فردی:
- عادت: اعضای سازمان به انجام کارهای روزمره عادت کرده اند وتمایلی به تغییر وضعیت ندارند
- ترس:ترس از عدم یادگیری مهارتی جدید
- بهم خوردن مبادلات با ثبات دوستی: اگر کارکنان احساس کنند با اجرای برنامه تغییر روند آنه خدچه دا خواهد شددر مقابل برنامه تغییر مقاومت می کنند.
- کنترل:از دست دادن کنترل در اداره محیط وفعالیت های سازمانی.
علل مقاومت سازمانی:
منظور از مقاومت سازمانی مقاومت مدیران سازمان است .برخی اوقات مدیران سازمان به دلایل زیر در مقابل اجرای برنامه های تغییر مقاومت می کنند:
- ترس از تغییر ساختار قدرت
- ترس از تغییر ساختار سازمانی
- پرهزینه بودن برنامه تغییر
مدیران با هر میزانی از موفقیت در اجرای برنامه های تغییر،همواره در جستجوی پاسخ به سوالات مربط به تغییر هستند تا از این طریق خود را اصلاح وتعدیل کنند.
نقش رهبری در مدیریت تغییر:
بخش عمده آثار پژوهش مربوط به تغییر بر توسعه و عرضه ساختارهای تجویزی تغییر و عوامل منتهی شده به ملاحظات رفتاری، نظیر آموزش در زمینه تحولات سازمانی تکیه داشت، در این میان نباید نقش متغیرهایی مثل استراتژی‌های رهبری را در برنامه ریزی و تسهیل تغییرات نادیده گرفت.اهمیت نوع سبك رهبرى مدیران در هدايت و ايجاد انگيزه در كاركنان به منظور تحقق اهداف سازمانى تأثيرگذار و غيرقابل انكار است. از دیدگاه صاحب نظران و محققان مشارکت دادن کارکنان در برنامه تغییر، سبک رهبری تحولی، پشتیبانی مدیریت و رهبری از برنامه‌ی تغییر و توانمندی سازی، به عنوان اقدام‌های مديريتى بر موفقيت برنا مه ی تغيير سازمانى تأثير دارند. نقش رهبرى در سازمان‌ها حائز اهميت و تعيين كننده است. بنا به گفته ميچل؛ رهبرى فرايندى اساسى در هر سازمان است و پيروزى يا شكست هر سازمان را به رهبرى آن نسبت می‌دهند و هنگام موفقيت يا شكست سازمان معمولاً رهبرى سازمان مدنظر قرار می‌گیرد.
بدين ترتيب می‌توان گفت دیدگاه‌ها و نگرش‌های افراد در سازمان نيز بستگى به سبك و سیاق رهبرى موجود در سازمان دارد. . رهبر يا عامل از يك مدل عملياتي و منتهي شده به تغيير استفاده نموده و همواره به دنبال كنترل آسيب‌پذيري‌ها در تغييرات سازنده است. يك چنين رهبري تمايل و آمادگي خاصي نسبت به ايجاد يك محيط ايمن براي اعضاي سازمان نشان داده و همواره به دنبال پياده‌سازي پتانسيل‌هاي فردي است. اهميت رهبرى در فرایند مدیریت تغيير به وسيله اين حقیقت كه تغيير، بر حسب تعريف، نيازمند ايجاد يك سيستم جديد و سپس نهادينه كردن رويكردهاى جديد است مورد تأكيد قرارگرفته است. بدون ترديد رفتار و سبك رهبرى مدير تأثير بسزايى بر نوع نيازها و آگاهى كاركنان دارد. چگونگی واكنش و نگرش اعضاى سازمانى به تغييرات سازمانى و اينكه اعضاى سازمان به انتخاب حمايت يا مقاومت در برابر تغييرات سازمانى مبادرت ورزند نيز تا حدود زيادى به سبك رهبرى مدير به عنوان الگوى رفتارى پايدار او بستگى دارد. رهبرى تحول آفرين به وسيله برنز ؛ به عنوان يك الگوى جدید رهبرى كه توجه بيشترى به شروع تغييرات در بين پیروان دارد و ارزش‌های شخصى زيردستان و فرهنگ سازمانى و گروهى را متحول می‌کند وارد ادبيات رهبرى شد.
رهبرى تعامل گرا را نيز اين گونه تعريف می‌کند: كه در اين سبك به همه چیز از منظر ميزان منفعتى كه عاید افراد می‌کند نگريسته می‌شود و رابطه رهبر با پيروان سوداگرانه و بر مبناى مبادله يك چیز براى چیز ديگر است. باس ؛از رهبرى فرمند به معنا و مفهوم ميزان صداقت، احترام و الهام بخشى ايجادشده توسط رهبر، تحريك ذهنى كه در آن تواناسازى زيردستان به بازانديشى را ه هاى انجام امور توسط رهبر مدنظر است؛ و توجه و ملاحظه فردى كه ناظر به درجه توجه و حمايت به هر يك از پيروان است، به عنوان ابعاد مهم سبك رهبرى تحول آفرين يادكرده است. پاداش مشروط يعنى فراهم کردن تقويت در مقابل رفتار مناسب پيروان و مديريت مبتنى بر استثناء به مفهوم ميزان فرمان بردارى زيردستان از رهبر به هنگام شکست‌ها و مشكلات نيز به عنوان مهم‌ترین ابعاد سبك رهبرى تعامل گرا مطرح شده‌اند. رهبري يك فرآيند برابر گرایی و تأییدکننده اصول عملياتي سازمان است. طي پياده‌سازي يك عامل تغيير، موقعيت رهبر به يك موقعيت خدمت‌گذارانه تبديل می شود.
از آنجا كه تغيير در سازمان در درجه اول از مسئولیت‌های مدير ارشد ذكر شده است و سبک‌های رهبرى اعمال شده توسط مديران ارشد در سازمان‌ها به طور اعم، می‌تواند تأثيرات فوق‌العاده اى در تغيير نگرش كاركنان در جهت مثبت يا منفى ايفا نمايد، بررسى اين موضوع می‌تواند شواهد تحقيقاتى محکم‌تری در اين باب فراهم نماید. سبك رهبرى تحول آفرین و تعامل گرا در تغيير و هدايت نگرش كاركنان به درك ضرورت تغيير سازمانى و پذيرش ان، تأثيرگذار و به‌کارگیری همزمان دو سبك رهبرى ياد شده بسته به شرايط سازمانى و موقعيت زيردستان می‌تواند موفقيت آميز باشد. می‌توان عنوان نمود، دو سبك رهبرى تحول آفرين و تعامل گرا كامل كننده يكديگرند و الزاماً نمی‌توان از تفكيك و تمايز جدى يا كارآمدى و ناكارآمدى يكى از اين دو سبك آن گونه كه برخى منابع اشاره نمود ه آند، سخن گفت. به کار گیری هم زمان اين دو سبك می‌تواند زمينه همراهى بيشتر كاركنان با اهداف سازمانى را فراهم و سبب كارآمدى، اثربخشى و حصول موفقیت بيشتر سازمان‌ها شود.
رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حدود زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.
یك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبک‌ها و مهارت‌های متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارت‌های مورد نياز براي هدايت سـازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمان‌ها هستند. در ادامه سه استراتژي رهبري متفاوت براي كار با تغيير ارائه مي‌شود. هر يك از اين استراتژی‌ها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبي به كار گرفته شوند.
- رهبري تغيير از طريق قدرت
اين سبك رهبري هنگام يك بحران كه تصمیم‌ها بايد به سرعت اتخاذ شوند مي‌تواند اثربخش باشد.
- رهبري تغيير از طريق استدلال
اين استراتژي رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب ناپذير بوده و زمان عامل تعيين كننده اي نيست.
- رهبري تغيير از طريق بازآموزي
اين استراتژي براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.
آن هنگام كه رهبر پيروان را در مورد وظايف محوله و چيزى كه می‌تواند انجام يابد دچار چالش می‌نماید تا تفكر، كوشش و تلاش نمایند، در تحت تأثير قرار دادن ابعاد شناختى و رفتارى نگرش به تغيير سازمانى آنها موفق بوده است . رهبري ميل و تمايل گسترده‌اي به روش‌هاي مذاكراتي نشان می‌دهند.
منبع
کریمی،محسن(1392)، تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیران عالی بر ایجاد تغییر استراتژیک،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید