تاریخچه توانمندسازی

در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری­های سازمان، تحت عناوین مختلفی هم­چون تیم­سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می­گردد. به طور کلی این اصطلاح در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد . می­توان آن را پاسخی دانست به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده­سازی شغل را توصیه می­کرد. در ساده­سازی شغل، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده­تر که از سوی کارکنان مختلف انجام می­گیرد، شکسته می­شود. به عبارت دیگر، ساده­سازی شغل، شکلی از توانمندسازی است. در واقع توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته است. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی­سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آنها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب­نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده­اند که روحیه کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود، تایید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخ­گویی و ایجاد فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند. در ادبيات توانمندسازي تعريف واحدي از آن وجود ندارد بلكه تعريف آن بستگي به موقعيت و افراد دارد و بايد تحقيقات بيشتري انجام شود تا بتوان ماهيت آن را درك كرد. تا قبل از دهه 1990، توانمندسازي به معناي اقدامات و راهبردهاي مديريتي مانند تفويض اختيار و قدرت تصميم­گيري به رده­هاي پايين­تر سازمان  و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت تلقي مي­شد اما از دهه1990 به بعد، نظريه­پردازان توانمندسازي را از منظر باورها و احساسات كاركنان مورد توجه قرار دادند.

توانمندسازي چيست؟

توانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبیرهاي بی­شماري است و این تنوع تعریف­ها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه­رو ساخته است، به گونه­اي که در تعریف توانمندسازي عواملی چون: انگیزش درونی، ادراك و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است.

واژه empower در فرهنگ فشرده آكسفورد «قدرتمند شدن « ،» مجوز دادن « ،» ارائه قدرت » و «تواناشدن» معني شده است. تواناسازي به معني قدرت ­بخشيدن است .بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتمادبه­نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد . و نيز بدين معني كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم. بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيت­هاي بالقوه انسان­ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني، تقويت احساس اعتمادبه­نفس و چيرگي بر ناتواني­ها و درماندگي­هاي خود است. هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است. تواناسازي يك راه جديد اداره كردن سازمان­هاي مستعد با آينده­ی پيچيده­تر و رقابتي­تر است. در استراتژي TQM (مديريت كيفيت جامع(، اگر تواناسازي كاركنان وجود نداشته باشد، محكوم به شكست است. بهبود مستمر تنها هنگامي مفهوم پيدا مي­كند كه افراد اطلاعات لازم را در اختيار داشته باشند و مورد اعتماد قرارگيرند تا بتوانند از مهارت­ها و توانائي­هايشان استفاده كنند.

توانمندسازی مفهومی چند بعدی است که به­حالات، احساسات، باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­شود و به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل تعریف می­شود.اسپریتزر توانمندسازی روان­شناختی را به عنوان گروهی از حالت­های روانی در یک شخص به منظور احساس کنترل فردی­اش بر روابط کاری خود، توصیف می­کند. به جای تاکید بر عملیات مدیریتی که قدرت را بین کارکنان در سطوح مختلف تسهیم می­کند، نقطه برتری روان­شناختی بر تجربه کاری کارکنان و ذات تجربه منحصر به فرد آنها، تاکید می­کند. اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد روان­شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود.

اسمیت توانمندسازی را به عنوان آماده­سازی کارکنان برای استفاده از ابزار مورد نیاز به طوری که آن را درک کند و بداند که برای پیشرفت لازم هستند، می­داند.توانمندسازي كاركنان يكي از تكنيك­هاي مؤثر براي ارتقاي بهره­وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيت­ها و توانايي­هاي آنان در زمينه اهداف سازماني است.توانمندسازی به مفهوم احساس مسئولیت و پاسخ­گویی بیشتر کارکنان برای بهبود عملکرد سازمان است.

توانمندسازي كاركنان، محوري­ترين تلاش مديران در نوآوري و نوآفريني، تمركززدايي و حذف ديوان­سالاري در سازمان­ها مي­باشد. توانمندكردن افراد موجب مي­شود تا مديران و سازمان سريعتر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازي موجب مي­شود كه كاركنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و از كار كردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازي نه مديران و نه سازمان­ها نمي­توانند در درازمدت كامياب باشند. مدير سازمان، مهم­ترين عامل در توانمندسازي كاركنان مي­باشد. زيرا مدير به طور مستقيم و غيرمستقيم تمام عوامل محيط سازماني را تحت تأثير قرار می­دهد. مدير با تفويض اختيار و قدرت بيشتر به كاركنان، دادن استقلال و آزادي عمل به آنها، فراهم نمودن جو مشاركتي، ايجاد فرهنگ كار گروهي و با حذف شرايطي كه موجب بی­قدرتي كاركنان شده است بستر لازم را براي توانمندي افراد فراهم مي­كند. توانمندسازي نيروي انساني مفهومي روان­شناختي است كه به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط مي­شود و به عنوان فرايند افزايش انگيزش دروني تعريف شده است.

توانمندسازي به مفهوم تسهيم قدرت يا اعطاي قدرت سازماني است كه بيش­تر به مشاركت كاركنان در محل كار و تسهيم قدرت از طريق مشاركت مربوط مي­شود.

توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث بوجود آمدن این باور در آنها می­شود که آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای تواناشدن است. از این­رو، وقتی گروهی از افراد درسازمان­ها توانمند می­شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می­کند و در اهداف مشترکشان سهیم خواهند شد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکت­ها و دولت تغییر ایجاد می­کنند. این افراد در کسب و کار و تجارت نیز در روابط خود با دیگر همکاران، مدیریت و فرایندکاری تغییر ایجاد خواهند کرد. در حال حاضر، سازمان­ها وارد عصر جدیدی شده­اند. کارکنان، شرکای سازمان و بخشی از گروه شده­اند. لذا، نه­تنها ضروری است که مدیران دارای خصوصیات رهبری شوند، بلکه کارمندان هم باید روش­هایی که بکار می­گیرند، خودراهبر باشند. این فکر مطلوب، کاملاً دموکراتیك و نشان­دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آنها و بسیار اخلاقی است.

یک راه براي تعريف توانمندسازي اين است كه آن را به عنوان بخشي از یك فرايند تحول در نظر بگيريم كه زماني مطرح مي­شود كه دو يا تعداد بيشتري از افراد وجود دارند كه با یک­ديگر داراي رابطه­اي هستند. دو بعد مهم از توانمندسازي وجود دارد كه براي آن كه بخواهيم اين مفهوم را كاملاً درك كنيم، بايد هر دو بعد را مورد توجه و بررسي قرار دهيم. اولين بعد آن است که توانمندسازي شخصي است و منظور از آن اين است كه افراد براي احساس توانمندبودن در زندگي خود بدون توجه به شرايط در قبال كارهايي كه انجام مي­دهند مسئولند. دومين بعد از توانمندسازي مربوط به وقتي می­شود كه ما با ديگران كار مي­كنيم تا در نتيجة آن بتوانيم حس عزت نفس، خودمختاري و استقلال و رشدمان را افزايش و پرورش دهيم. در توانمندسازي شخصي، فرد توانايي خود را براي تغيير رفتار بهبود مي­بخشد تا بتواند هر زمان كه لازم است در برابر شرايط جديد واكنش نشان دهد و خود را با آن وفق دهد و در نتيجه بتواند در قبال تصميمات و اقدامات خود مسئول و پاسخ­گو باشد.

مفهوم توانمندسازی

توانمندسازی به عنوان یک مفهوم مهم مورد توجه است، زیرا به طور بالقوه نتایجی را که به نفع افراد و سازمان است تحت تاثیر قرار می­دهد. مفهوم توانمندسازی به معنی آماده­سازی نیروی کار با درجه بالایی از انعطاف­پذیری و آزادی در تصمیم­گیری­های سازمانی است، چرا که معنی اصلی توانمندسازی به تفویض قدرت بر می­گردد.

توانمندسازي يكي از مفاهيم كاربردي در ادبيات نوين مديريت به شمارمي­رود كه طي دهه گذشته در حيطة مديريت سازمان­ها با اقبال عمومي روبرو شده و تا كنون در سنت پژوهشي مربوط برداشت­هاي متفاوتي با خود به همراه داشته است. بررسي­ها نشان مي­دهد كه مديران و كاركنان توانمند به طور مستقيم در فرايندهاي يادگيري و ياددهي نه­تنها مشاركت دارند بلكه تصميمات اساسي سازمان را نيز تحت تأثير قرار مي­دهند. امروزه تلاش مي­شود از اين مفهوم به مثابه تكنيكي برتر در جهت رفع مسائل سازماني و مشكلات عملكرد آن هم در راستاي نيل به بهره­وري سازماني استفاده شود. از اين­رو، حاميان این ديدگاه تلاش نموده­اند تا با اشتياق تفاوت و برتري آن را نسبت به ديگر روش­ها مورد تأكيد قرار دهند.

 مفهوم توانمندسازی در مدیریت از اواسط قرن بیستم و شکل­گیری نهضت روابط انسانی در جهت افزایش شرایط انسانی کار معرفی شد. مفهوم توانمندسازی روان­شناختی در محیط کار ازسال 1980 وقتی شغل­ها پیچیده­تر شدند و طراحی کار شامل استقلال بیشتر شد پدیدار شد.

نطریه­پردازان رویکرد روان­شناختی توانمندسازی معتقدند توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت.

مهم­ترين مفهوم توانمندسازي، واگذاري مسئوليت به پايين­ترين سطوح سازمان و هدف از آن ارئه بهترين منابع فکري در هر زمينه از عملکرد است. توانمندسازي در اصل به عنوان يک فرايند، يکي از برنامه­هايي است که براي تجديد حيات و نوآفريني سازمان­ها جهت پاسخگويي سريع به مشتريان و تمرکز زدايي و ايجاد مزيت رقابتي پايدار در سازمان­ها اجرا مي­گردد.

از طرفی دیگر توانمندسازی روان­شناختی سبب می­شود احساس انجام کارها با کفایت لازم، احساس آزادی عمل در تعیین فعالیت­های مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی، احساس با ارزش بودن اهداف شغلی، احساس علاقه­مندی، گشودگی در کارکنان فراهم شود و در نهایت کارکنان حس می­کنند وجودشان برای سازمان مفید است که موجبات افزایش عملکرد شغلی کارکنان را فراهم می سازد.

توانمندسازی مفهومی چند بعدی است که به حالات، احساسات، باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­شود و به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل تعریف می­شود که ابعاد آن شامل شایستگی، خودمختاری، موثربودن و معنادار بودن است.

توانمندسازي اصطلاحي است كه در طول چند سال مقبوليت سريع و فزاينده­اي يافته است. عموميت يافتن ديدگاه توانمندسازى برخي از نويسندگان را وادار كرده است كه دهه 1990 را عصر توانمندسازى بنام­اند. توانمندسازى، اثربخشي نقش­هاى مديريت سنتي و ساختار سازماني سنتي را به چالش كشيده است. این مفهوم بدون ايجاد تغييرات مناسب در سلسله­مراتب بوروكراسي سنتي غير ممكن است و آن نيازمند يك ساختار سازماني تخت با سطوح سلسله­مراتبي كمتر و بهبود ارتباط بين تيم­ها می­باشد. توانمندسازى يعني عمل تفويض اختيار همراه با مسئوليت­ها در قبال انجام وظايف محوله. ايده توانمندسازى كاركنان در سازمان­هاي امروزي به دليل حجم فزاينده­اي از مسئوليت­هايي كه كاركنان بر عهده مى­گيرند داراي اهميت بسيار است. توانمندسازى كاركنان به منظور انتقال قدرت در سازمان، مشاركت دادن زيردستان در رهبري، بهبود اثربخشي از طريق افزايش قدرت و در نهايت افزايش انگيزش دروني كار مطرح شده است.

رویکرد­های توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی در دو دهه اخیر مورد توجه صاحب­نظران علم مدیریت و سازمان قرار داشته است. بررسی ادبیات موضوع حاکی از آن است که توانمندسازی منابع انسانی از سه رویکرد ارتباطی، انگیزشی و شناختی به شرح زیر مورد مطالعه قرار گرفته است:

رویکرد ارتباطی : اکثر دست­اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازي دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی عبارت است از تفویص اختیار و قدرت تصمیم­گیری به رده­های پایین­تر سازمان. توانمندسازي فرایندي است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه­ها و وظایف معین براي نیل به آن را در سازمان ترسیم می­نماید . در این دیدگاه، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد.

رویکرد انگیزشی: به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیت­های کاری (خود تصمیم­گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شود توانمندی آنها را در پی خواهد داشت.

رویکرد شناختی: نظریه­پردازان این رویکرد که در رأس آنها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت از این­رو، توانمندسازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده­اند.

دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده­اند.

توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است. توانمندسازي در این رویکرد به مفهوم تسهيم قدرت و هم­معني با مشاركت كاركنان در محل كار مدنظر قرار داده­اند. مديران و محققين بر اين باورند كه توانمندسازي، تفويض اختيار در تصميم­گيري در درون مرزهاي مشخص و واگذاري مسئوليت به افراد مي­باشد كه به ارزيابي كارهاي خود بپردازد. به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشم­انداز روشنی را تدوین و برنامه­ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می­کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می­سازد و اجازه می­دهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویه­ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم­گیری در یک محدوده خاص.

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم­گیری در پایین­ترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم­گیری سلسله­مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم­گیری توسط رده­های پایین می­باشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری به­جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده­اند.

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: 1. توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­شود 2. ماموریت­ها، چشم­اندازها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شوند 3. وظایف، نقش­ها و پاداش­های کارکنان به وضوح روشن می­شود 4. مسولیت­ها تفویض می­شوند 5. کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

توانمندسازی به عنوان یک سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­اند و آن را یک عامل درونی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیط­کاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می­گردد.مطابق ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد.

در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است.

برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده­اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه­ای از شرایط هستند که می­توانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران می­توانند بستر و فرصت­های لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند. در اين رويكرد توانمندسازي به عنوان سازه انگيزشي تعريف مي­شود كه بر ادراك­هاي كاركنان نسبت به محيط كاري­شان مبتني است. به عبارت ديگر، بر طبق اين نگرش توزيع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن كاركنان نمي­شود. چرا كه ممكن است كاركنان چنين تصوري را نداشته باشند. چنين فرضي اين رويكرد را به يك فرآيند ارگانيك و پايين به بالا تبديل مي­كند كه طبق آن توانمندي زماني رخ مي­دهد كه تصور توانمندسازي در كاركنان(حالت روان­شناختي در افراد) ايجاد شود. توانمندسازي به عنوان مفهوم انگيزشي و شناختي بر ادراک­هاي كاركنان نسبت به محيط كاري­شان مبتني است. از اين جنبه، توانمندسازي به معناي توان­افزايي است و شامل ايجاد شرايط لازم براي بالابردن انگيزش افراد در انجام وظايفشان از طريق پرورش احساس شايستگي و يا كاهش احساس بي­قدرتي در آ نها است.

راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: 1. توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می­شود 2. رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم 3. تیم­ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم 4. ریسک­پذیری را تعریف نماییم 5. به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم.

مزیت­های رویکرد ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) را در دو مورد عنوان کرده­اند که عبارتنداز:

• مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی­شود و قابل گسترش و توسعه تلقی می­شود
• تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت فرآیندهای شناختی و روان­شناختی توانمندسازی را تشخیص می­دهد و به همین خاطر فرض نمی­شود که تکنیک­های طراحی شده برای تواناسازی کارکنان، به طور اتوماتیک منجر به توانمندسازی می­شود

جدول: رویکردهای توانمندسازی در یک نگاه

باید توجه داشت که توانمندسازي فقط تفويض قدرت به كاركنان نيست. گرچه قدرت همانند توانمندسازي، دلالت بر توانايي انجام كارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازي يك چيز نيستند. افراد مي­توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند. اگرچه فردي مي­تواند به فرد ديگري قدرت بدهد، ولي فرد بايد پذيرای توانمندشدن براي خودش باشد “شما نمي­توانيد مرا توانا سازيد، شما فقط مي­توانيد شرايطي را فراهم كنيد كه تحت آن شرايط، بتوانم خود را توانمند سازم”.

1). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان 2). پرورش کفایت نفس آنها

نیاز به توانمندسازی کارکنان، زمانی بیشتر آشکار می­گردد که آنها احساس بی­قدرتی می­کنند. بنابراین باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بی­قدرتی گردیده­اند، استراتژی­ها یا تاکتیک­هایی را برای رفع آن شرایط به کار گرفت. اما، استراتژی­ها و تاکتیک­های فوق، به تنهایی نمی­توانند منجر به توانمندسازی کارکنان گردند مگر آن­که با پرورش کفایت نفس آنها همراه گردند. از این رو، فرآیند توانمندسازی را می­توان به صورت فرایند پنج مرحله­ای تصور کرد که شامل حا­لت روان­شناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و پیامدهای رفتاری آن است. این پنج مرحله به صورت زیراست:

 اولین مرحله، شناسایی شرایطی است که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده­اند. رفع این شرایط، استراتژی­های مدیریتی­ای را  طلب می­کند که در مرحله (2) بیان شده­اند هدف از اجرای این استراتژی­ها نه تنها رفع شرایطی است که باعث احساس بی­قدرتی شده، بلکه مهم­تر از آن، آماده ساختن زیردستان از طریق فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایت­شان می­باشد(مرحله3). نتیجه فراهم آمدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی خواهد بود که احساس توانمندی می­کنند(مرحله4). پیامدهای رفتاری این احساس در مرحله(5) ذکر شده­اند.

توانمندسازی روان­شناختی

توماس و ولتهوس تعريف كامل­تري از توانمندسازي ارائه كرده­اند و اصطلاح روان­شناختي را به آن افزوده­اند. به زعم آنان توانمندسازي روان­شناختي به عنوان مجموعه­اي از حوزه­هاي شناختي-­انگيزشي است كه علاوه بر خودكارآمدي سه حوزه­ي ديگر شناختي را شامل مي­شود. اين سه حوزه عبارتنداز: معنی­دار بودن، حق انتخاب، تاثیرگذاری. اسپریتزر يك بعد ديگر را به مفهوم توانمندسازي روان­شناختي اضافه کرد که شامل احساس شایستگی است.

قالب روان­شناختی توانمندی را به عنوان یک حالت شناختی تعریف کرده­اند که به وسیله حسی از«درونی شدن اهداف»، «درک شایستگی» و «فهم کنترل « تصور شده است.

توانمندسازی روان­شناختی، به صورت مجموعه ویژگی­های شناختی انگیزشی به وسیله کار در محیط و بازتاب نقش فردی کار متجلی می­شود. در واقع این نوع توانمندسازی ترکیبی از حالات روان­شناختی زیردست است که از سوی رفتار­های توانمندکننده سرپرستان، تحت تاثیر قرار گرفته است.  فرآيند افزايش احساس شايستگي در كاركنان، از طريق شناسايي و حذف شرايطي كه موجب ناتواني آنان شده است شروع  می­شود .

توانمندسازي روان­شناختي يك مفهوم انگيزشي است كه شامل چهار بعد: احساس شايستگي، احساس آزادي عمل، احساس معني­دار بودن و احساس موثربودن مي­باشد كه اين ابعاد انعكاس دهنده ادراكات فرد نسبت به نقش خويش درشغل و سازمان مي­باشد. در حقيقت، اسپريتزر با تمركز بر رويكرد شناختی به دنبال توسعه يك شبكه قانونمند توانمندسازي در محيط كار بود. در مدل اسپريتزر، توانمندسازی نه به عنوان نتيجه يك فرايند، بلكه به عنوان عاملی كه از يك سو تحت تاثير عوامل محيطي و سازماني فردی قرار دارد و از طرف ديگر مي­تواند به عنوان عاملی موثر در اثربخشی سازمان عمل كند، نگريسته مي­شود. از اين منظر توانمندسازي داراي كاركردي سازماني است كه تحت تاثير فرهنگ جامعه قابليت ارتقاء، اثربخشی و کارایی سازمان را دارد.

توانمندسازي روان­شناختي عبارت است از فرآيند افزايش انگيزش دروني نسبت به انجام وظايف محوله در چهار بعد شناختي موثر بودن، شايستگي، معني­داربودن و داشتن حق انتخاب.

منابع انسانی داراي ظرفيت­هاي بالقوه­اي از خودگرداني و كارتيمي مي­باشند و موفقيت سازمان به ميزان قابل توجهي تابع رشد و به كارگيري كامل اين ظرفيت­هاست. كاركردهاي روان­شناختي در سازمان­ها به عنوان يك رويكرد فرايندمحور سازماني از مديران مي­خواهد كه استعدادهاي خاص هر فرد را تشخيص و رشد دهند، محيطي باز و قابل اعتماد براي آنان فراهم سازند، موانع جو مشاركتي و اظهارنظرهاي فردي را برطرف نمايند، مسئوليت را به رده­هاي پائين­تر تفويض كنند و كارتيمي را تشويق نمايند. محور اصلي اين رويكرد اين است كه مديران با ايجاد فرصت­هايي براي كاركنان با هدف تأمين رضايت دروني آنها، مي­توانند سطوح بالاتري از تغيير و نوآوري فردي و تعهد جمعي را محقق سازند.

در یکی از منابع اخیر از توانمندسازی روان­شناختی به عنوان یک احساس کنترل شخصی از درک کار نام برده­اند در واقع  توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد.

ابعاد تونمندسازی روان­شناختی

توانمندسازی توسط دانشمندان زیادی در علم مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته که اکثر این دانشمندان(اسپريتزر، توماس و ولتهوس، كانگر و كاننگو، و ميشرا) ابعاد مختلفی از توانمندسازی را در نظر گرفته و مدل­های مختلفی را ارئه دادند که یکی از این مدل­های مشهور به مدل توانمندسازی روان­شناختی اسپریتزر است ابعاد این مدل برای اولین بار توسط توماس و ولتهوس مطرح شد.

بیشترین مطالعات تجربی در مورد این چهاربعد توسط اسپریتزر مطرح گردید و اسپریتزر با مطالعات خود در دانشگاه کالیفرنیا این چهار بعد را به عنوان ابعاد توانمندسازی روان­شناختی شناسایی کرد.

این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده­ی تجربیات یا باورهاي کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان هستند. بنابراین توانمندسازي چیزي نیست که مدیران براي کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان است.

ابعاد توانمندسازی روان­شناختی را با توجه به تحقیقات گذشته  به ابعاد زیر تقسیم کرده­اند: احساس شایستگی، احساس معنی­داری، احساس حق انتخاب، احساس تاثیر.

  1) احساس شایستگی (احساس خوداثربخشی): اشاره به احساس خودکارآمدی یا آن دسته از ویژگی­هایی که باعث می­شود فرد کارهای خود را به طور موفقیت­آمیزتری انجام دهد، دارد. این بعد زمانی که فرد دانش، توانایی، مهارت و تعلیم لازم را داشته باشد، نمایان­تر است. افراد توانمند احساس می­کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت­آمیز یک کار دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می­کنند که می­توانند کار را با کفایت انجام دهند. این احساس بر چگونگی برخورد آنها در موقعیت­های مختلف شغلی تاثیرگذار خواهد بود و باعث می­شود به طور حساب شده و حرفه­ای با مسائل و مشکلات برخورد کنند.

 آنان احساس خودبرتری کرده و معتقدند می­توانند برای رویارویی با چالش­های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی مهم­ترین عنصر توانمندی روان­شناختی است، زیرا داشتن احساس خود اثربخشی است که منجر به پشتکار و تلاش افراد برای انجام دادن امور دشوار می­شود. در واقع این احساس مشمول باور فرد نسبت به قابلیت­هایش برای انجام موفقیت­آمیز وظایف محوله است. چنانچه فرد بتواند وظایفش را با مهارت تام انجام دهد احساس مثبتی نسبت به لیاقت خود کسب خواهد کرد و این به مفهوم روحیه چالش برانگیز خود در رویارویی با مسائل و برتری­های وی در انجام کار است. این احساس زمانی قوت می­گیرد که یک فرد توانایی، تبحر، دانش و آموزش لازم برای انجام کار را داشته باشد.  سه شرط لازم یرای احساس شایستگی را 1. باور به این که توانایی انجام کار را دارند 2. باور به این که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند 3. باور به این که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت می­دانند.

2 )معنی­دار بودن (ارزشمندبودن):  ارزش داده شده به یک هدف کاری است. که این اهداف بر مبنای ایده­آل و استانداردهای فرد باشد. معنی­دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل. به عبارت دیگر معنی­داری فرصتی است که افرد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می­کنند و احساس کنند وقت و نیرویشان با ارزش است.  معنی­داری یا «ارزشمند بودن» شامل تطابق میان ضروریات نقش و شغل با باورها، ارزش­ها و رفتارهای فردی است. زمانی که نیازهای نقش کاری فرد با ارزش­ها، عقاید و رفتارهای فرد تناسب داشته باشد فرد کار خود را  معنی­دار می­داند. افراد توانمند احساس معني­دار بودن مي­كنند. آنان براي مقصود يا اهداف فعاليتي كه به آن اشتغال دارند، ارزش قائل­اند. آرمان­ها و استانداردهايشان با آن­چه در حال انجام دادن هستند، متجانس ديده مي­شوند. فعاليت در نظام ارزشي­شان مهم تلقي مي­شود، افراد توانمند درباره آن چه توليد مي­كنند، دقت مي­كنند و بدان اعتقاد دارند. در واقع کارکنان ترجیح می­دهند با افرادی کار کنند که ارزش­های مشابهی با آن­ها داشته باشند. افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­کنند و برای اهدافی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل هستند. بین آرمان­ها و استانداردهای آنان با آنچه در حال انجام هست، تجانس وجود دارد. آنان در فعالیت کاری خویش، از نیروی روحی یا روانی بهره می­گیرند و از درگیری و اشتغال خویش نوعی احساس اهمیت شخصی دارند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه، می­کنند. بنابراین، معنی­دار بودن به نگرش ارزشی افراد معطوف است.

كار با معني زماني است كه افراد با كار كردن به تماميت روان­شناختي دست يابند. اگر افراد با كاركردن به تحقق خود (خود شكوفايی) حس تعلق و وابستگي دسترسي پيدا كنند، كار با معني خواهد بود.

3)حق انتخاب (احساس خودسامانی): حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت­های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی است. به عبارت دیگرانتخاب یا خودتعیینی اشاره به احساس استقلال در تصمیم­گیری­های کاری دارد و فرد کاری را که می­خواهد انجام می­دهد. در واقع احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت­ها و نظام بخشیدن به فعالیت­های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می­کنند، به­جای آنکه به اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمدا در وظایف شرکت می­نمایند و فعالیت­های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است. هنگامي كه افراد به جاي مشاركت اجباري، داوطلبانه در وظايف خويش درگير شوند، احساس داشتن حق انتخاب در كار مي­كنند. پژوهش­ها نشان مي­دهد كه احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بيگانگي كمتر در محيط كار، رضايت كاري بيشتر، سطوح بالاتر عملكردي، كارآفريني و خلاقيت بيشتر، سطوح بالاتر مشاركت شغلي و فشار كاري كمترهمراه است.

افراد توانمند احساس خود سامانی می­کنند. «خود سامانی «به معنی تجربه احساسانتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخصی به فعالیت­های مربوط به خود می­باشد. هنگامی که افراد به جای این که با اجبار به کار گرفته شوند یا دست از آن کار بکشند، رأسأ به طور داوطلبانه در وظایف شغلی درگیر می­شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­کنند.  در این شرایط فعالیت­های آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است.

اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می­کنند. آنان خود را افرادی فعال و آغازگر می­بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم­های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. افرادی که احساس توانمندی می­کنند، به احتمال قوی کانون کنترل درونی دارند.

داشتن حق انتخاب در افراد را  به سه جزء تقسیم کرده­اند:

• داشتن موقعیت و فرصتی برای انتخاب
• استفاده فرد از فرصت انتخاب
• توانایی در به دست آوردن نتایج مطلوب و موفقیت در انتخاب

4) تاثیرگذاری (پذیرش شخصی نتیجه): این بعد به درجه­ای اشاره دارد که فرد می­تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد به عبارت دیگر اشاره دارد به میزانی که فرد معتقد است می­تواند بر پیامد­های کاری تاثیر بگذارد . ­براساس این بعد فرد اعتقاد دارد که می­تواند بر محیط تاثیر بگذارد و نتایج مورد انتظار در محیط را به دست آورد. افراد توانمند بر اين باورند كه مي­توانند با تحت تأثير قرار دادن محيطي كه در آن كار مي­كنند يا نتايجي كه حاصل مي­شوند، تغيير ايجاد كنند. افراد توانمند اعتقاد ندارند كه موانع محيط بيروني فعاليت­هاي آنان را كنترل مي­كند، بلكه بر اين باورند كه موانع را مي توان كنترل كرد. در واقع آنها احساس كنترل فعال دارندافرادی که بعد تأثیر در آن­ها قوی است و در اصطلاح توانمند هستند،  به محدود شدن توانایی­های خود توسط موانع بیرونی در محدوده کار و فعالیت شغلی خویش اعتقادی ندارند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می­توان کنترل کرد. آنان احساس کنترل فعال دارند و محیط را با خواسته­های خود هم­سو می­کنند .آن­ها می­کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را بر آنچه می­بینند حفظ نمایند.

عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان

در خصوص عوامل تأثيرگذار بر ايجاد احساس توانمندي در كاركنان مطالعات متنوعي صورت گرفته است. هر كدام از محققين از جنبه­هاي گوناگوني به مبحث توانمندسازي پرداخته­اند و عوامل و ويژگي­هايي را كه در اين زمينه موثر مي­باشند مورد بررسي قرار داده­اند. از جمله :

عوامل فردي: تحصيلات، سابقه كار، جنسيت، نژاد، كانون كنترل دروني، عزت­نفس

عوامل گروهي: اثربخشي گروه، اهميت گروه، اعتماد درون گروهي، ادراك افراد گروه نسبت به تاثيرشان بر مديران.

عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسي به منابع، حيطه كنترل، دسترسي به اطلاعات، حمايت اجتماعي سياسي، جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني، جو مشاركتي واحد كارهمچنین این عوامل تاثیرگذار بر توانمندسازی  را به دو دسته سوق­دهنده و بازدارنده به شرح ذیل بیان نموده­اند:

1. عوامل سوق دهنده

در فرايند توانمندسازي كاركنان، برخي عوامل نقش موثري در تسريع و تقويت آن ايفا مي­كنند تعدادي از اين عوامل به شرح زير مي­باشد:

• مشخص بودن اهداف، مسئوليت­ها و اختيارات در سازمان؛
• غني­سازي شغلي كاركنان؛
• حفظ روحيه كاركنان و توسعه مهارت­هاي تعلق و همبستگي سازماني؛
• ايجاد جو اعتماد، صميميت و صداقت در سازمان؛
• شناخت و قدرداني از زحمات، ابتكارات و ابداعات كاركنان؛
• شروع مشاركت و كار گروهي؛
• تسهيل ارتباطات در همه سطوح سازمان؛
• ايجاد محيط كاري با نشاط؛
• بهينه­سازي فرايندها و روش­هاي كاري؛
• بالا بودن اطلاعات، دانش و مهارت شغلي كاركنان

2. عوامل بازدارنده(موانع توانمند سازي):

نيروهاي بازدارنده زيادي وجود دارد كه در جهت بازداشت يا كاهش تاثير عملكرد نيروهاي سوق­دهنده در فرايند توانمندسازي عمل مي­كنند مهم­ترين اين عوامل عبارتند از:

1. ويژگي­هاي شخصيتي مديران: که می­توان در سه مقوله زیر طبقه­بندی کرد:

الف) نگرش مديران در مورد كاركنان: مديراني كه از توانمند ساختن كاركنان مربوطه خوداري مي­كنند، اغلب بر اين باورند كه زيردستان آنان براي انجام كار مورد نظر از تبحركافي برخوردار نيستند و علاقه­مند به پذيرش مسئوليت بيشتري نمي­باشند.

ب) احساس تضعيف امنيت شخصي مديران: بعضي از مديران از آن بيمناك­اند كه توانمندسازي كاركنان، موجب تضعيف جايگاه آنان و امتيازات مربوطه گردد.

ج) تبعيت مديران از سبك مديريتي خودكامه: مديراني كه كاركنان خود را توانمند نمي­سازند، اغلب شديداً نيازمند آنند كه آنچه را در جريان است، در دست بگيرند و آن را هدايت و برآن حكومت كنند.

2.عوامل ساختاری: موارد زير را مي­توان در ز مرة عوامل ساختاري قلمداد نمود:

• عدم وجود يك تعريف مشخص از توانمندسازي كاركنان؛
• مقاومت كاركنان در برابر تغيير به علت وجود جو تحميلي برنامه­ها و آماده ننمودن قبلي آنها؛
• فقدان بينش و فرهنگ توانمندسازي در سازمان­ها؛
• وجود ساختارهاي رسمي و ديوانسالاري افراطي در سازمان­ها؛
• فقدان ارتباط باز و كامل در سازمان؛
• فقدان نظام­هاي سازماني مناسب از جمله برنامه­ريزي، پاداش­دهي، ترفيع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتيباني از توانمندسازي منابع انساني در سازمان­ها

اصول توانمندسازی

1. برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی­های خاصی دارد.
2. توانمندسازی در خدمت یك هدف است. توانمندسازی وسیله­ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمك می­کند تا به سازمان و خودشان کمك کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می­بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند.
3. توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که درحال اجراست.
4. توانمندسازی وقتی خوب عمل می­کند که مبتنی بر ارزش­ها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری بدست می­آید که مدیران مقبول کارکنان باشند.
5. اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می­شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می­توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاش­های آنان را مضاعف کنید.
6. مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند.
7. با تعریف مرزهای کاری، می­توان حدود اختیارات کارکنان با خذف موانع را روشن کرد.
8. ارتباطات و اطلاعات: شریان­های حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند.
9. آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده ساخته و به آنها بگویید برای آموزش آنان هزینه می­شود چون با ارزشید.
10. مربی­گری و روان­سازی بیش از کنترل و نظارت موثر است. بویژه وقتی می­خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید.
11. گرامی­داشت و قدردانی از افراد برای موفقیت­های آتی لازم است.
12. توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی­توان باورها، خط­مشی­ها، روش­های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد

استراتژى­هاى توانمندسازى

وظيفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهيلاتى جهت پياده­سازي استراتژى توانمندسازى است. اين استراتژى­ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار كاركنان مي­شوند و زمينه را براى تربيت نيروى متخصص و توانمند مهيا می­سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودى سازمان­ها، ويژگي­هاى سازمان و كاركنان و نقش­هاى آنان می­توان به پياده­سازى انواع استراتژى­ها پرداخت.

1- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان­گویی: هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان­گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش­های مبتنی بر همکاری می­شود .پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی­هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است.کارکنان از طریق مشارکت در گروه­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است، می­پردازند و از این طریق در مورد مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می­پردازند.

2- آموزش مهارت­های حل مساله: در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می­گیرد، شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسله را خلاصه­بندی می­کند. این اهدف شامل: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مساله، تفکر خلاق و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظورکمک به تحقق هدف است.

3- آموزش مهارت­های پشتیبانی و تجهیز منابع: از طریق حمایت­های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه­های توانمندشده مطمئن هستند. انواع حمایت­ها در سه مورد خلاصه می­شود:1. حمایت فرد از خود 2. حمایت مدیر از فرد 3. حمایت قانون از فرد.

سازمان می­تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و سخنرانی یک قانون­گذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم نیز وجود دارد، توانمندسازی با سرعت بالایی انجام می­پذیرد.

فرایند توانمندسازی

توانمندسازی کارکنان یك فرایند است و از طریق آن یك فرهنگ توانمندسازی توسعه می­یابد که در آن آرمان­ها، اهداف، مرزهای تصمیم­گیری و نتایج تأثیرات و تلاش­های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می­شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­هایشان فراهم و حمایت می­شود. در جدول ذیل فرایند تغییر و تحول در تواناسازی کارکنان در یک سازمان به تصویر کشیده شده است.

اهداف توانمندسازی

هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است. همچنين هدف اين است كه ذيصلاح­ترين كاركنان بيشترين نفوذ را در مناسب­ترين شيوه­ها اعمال نمايند. هدف توانمندسازي، شركت­دادن افراد بيشتر در فرآيندهاي تصميم­گيري سازمان نيست بلكه هدف بكار گرفتن افكار كاركنان به منظور يافتن شيوه­هاي بهتر و اتخاذ بهترين تصميمات ممكن مي­باشد.

هدف توانمندسازي، سازماندهي و توسعه تيم­ها نيست، بلكه افزايش شايستگي به منظور خلق ايده­هاي جديد و حل مشكلات از طريق تعامل و هم­نيروزايي اعضاي تيم است. هدف بلندمدت توانمندسازي، بهبود مستمر در عملكرد كل سازمان و هدف كوتاه مدت آن بكارگيري توانايي­هاي موجود در اعضاي سازمان است. به عنوان يك حقيقت، توانمندسازي به طور قطع به آزادي انتخاب عمل بيشتر منجر مي­شود. اما اينها فقط اهداف ابزاري­اند و راهي براي بدست آوردن هدف حقيقي به شمار مي­روند. هدف حقيقي هميشه بهبود عملكرد است. به طور خلاصه اهداف مشخص توانمندسازي كاركنان را مي­توان به شرح زير برشمرد:

• دادن مسئوليت تجزيه و تحليل مداوم مشاغل به همه كاركنان به منظور انجام توسعه شيوه­هاي كاري اثربخش در ارتباط با مشتريان و ذينفعان
• واگذاري مسئوليت ايجاد اهداف عملكرد، راهبردهاي عملكرد و سنجش عملكرد به تيم­هاي كاري در ارتباط با مشتريان و ذينفعان
• سهيم نمودن مجموعه كلي سازمان در تصميمات مهم مديريت، مانند برنامه­هاي راهبردي توسعه، تدوين خط مشي­هاي كارگزيني و برنامه­هاي كاري
• درگير نمودن مستقيم كاركنان در فرآيندهاي كاري همراه با بهبود مستمر آن فرآيندها
• فراهم نمودن موجبات رضايت شغلي كاركنان و كاهش اضطراب­هاي روحي آنان
• ايجاد احساس سودمندي در اعضاي سازمان از طريق شناخت و حذف شرايطي كه موجبات تضعيف قدرت آنان را باعث مي گردد
• ارتقاء مهارت ها،روحيه تعاون و كارائي سازمان
• افزايش احساس ارزشمندي كاركنان

كاربرد توانمندسازی در عبارات زير بيان مى­شود:

• در حد امكان دادن اختيار تصميم­گيرى به رده­هاى پايين سازمان؛
• واگذارى حل مشكل به افرادى كه به آن نزديك­ترند؛
• افزايش احساس مالكيت افراد نسبت به كار و سازمانشان؛
• جلب اعتماد كاركنان به منظور انجام كارهاى درست(اثربخشى)؛
• جلب اعتماد كاركنان به منظور انجام درست كارها(کارایی)

علل گرایش سازمان­ها به توانمندسازی

محرك­هاي دروني و بيروني متعددي سازمان­ها را بر توانمندسازي كاركنان­شان ترغيب نموده است. مهم­ترين محرك­هاي دروني عبارتند از:

الف) بهره­وری

هر گاه از كيفيت و بهره­وري سخن به ميان مي­آيد، برنامه­هاي توان­افزايي در زمره اجزاي تفكيك ناپذير موضوع قرار مي­گيرد. ارتباط توانمندسازي و بهره­وري سازماني را مي­توان يك ارتباط دوسويه تلقي كرد. بدين ترتيب كه تحليل مسئوليت­ها، تعيين وظايف و اختيارات و بهبود سطح دانش تخصصي كاركنان براي انجام مسئوليت­هاي تعريف شده، نه­تنها به ارتقاي توان­كاري سازمان و نهايتاً بهبود بهره­وري خواهد انجاميد؛ بلكه كاركنان را از يك مدل ذهني انعطاف­پذير و پويا كه همواره پذيراي ايده­ها و راه­حل­هاي جديد خواهند بود، نيز برخوردار مي­سازد. از طرف ديگر، برنامه­هاي تواناسازي موجب تغيير در مسئوليت مديريت و كاركنان نيز مي­گردد. زماني كه توانايي كاركنان افزايش مي­يابد، سبك مديريت از نظارت نزديك به سمت نظارت هدايتي و تفويضي تغيير مي­يابد. اين تغيير سبك، باعث تغيير در مسئوليت­پذيري كاركنان مي­گردد، چرا كه آنان با آزادي عملي كه در انجام كارها به دست مي­آورند، خلاق و خود مدير مي­گردند و اين همان حلقه گم شده­اي است كه در ايجاد بهره­وري سازماني مي­بايست مورد توجه قرار گیرد.

كانتر معتقداست كه نه­نتها عملكرد سازماني با توانمندسازي ديگران بالا مي­رود، بلكه بهره­وري جامعه نيز با افزايش سطح مهارتها ارتقا مي­يابد.

ب) ایجاد تحول در سازمان

توانمندسازي كاركنان براي انجام اقداماتي فراگير در زمينه تغيير و تحول، مستلزم تحول سازماني است.  تحولات درون سازماني بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ مي­دهد، اما اگر كاركنان احساس كنند فاقد قدرتند، عموما به اين امر كمك نمي­كنند. اينجاست كه توانمندسازي معني می­یابد. يكي از مهم­ترين مباني تحول سازماني، بكارگيري مدل مشاركت در توانمندسازي است. مشاركت در برنامه­هاي تحول سازماني مختص نخبگان يا افراد سطح بالاي سازمان نيست؛ بلكه بايد به طور وسيعي در سراسر سازمان گسترش يابد. افزايش مشاركت و توانمندسازي از عمده­ترين اهداف اصلي و ارزش­هاي والاي حوزه تحول سازمان بوده­اند. اين مباني تحول سازمان، هم در عمل و هم از طريق تحقيق، اعتبار خود را ثابت نموده است تحقيقات مربوط به پويايي­هاي گروهي، در دهه­هاي 1940و 1960 رشد فزاينده­اي يافت. اين تحقيقات ثابت نمود كه مشاركت و دخيل­شدن در امور مورد علاقه بيشتر افراد بوده، توانايي بهبود عملكرد و ارائه راه­حل­هاي بهتري را براي مشكلات موجب مي­شود و پذيرش تصميمات از جانب افراد مشاركت­كننده را بيشتر مي­نمايد. اين تحقيقات روشن ساخت كه چنين پويايي­هاي گروهي، مقاومت در برابر تغيير را كاهش، تعهد به سازمان را افزايش و سطح فشار رواني راتقليل، لذا افراد احساسات بهتري را ابراز مي­كنند. مشاركت نيرويي قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد مي­باشد و به طور قابل ملاحظه­اي عملكرد فردي و سازماني را بهبود مي­بخشد. براي توانمندسازي، بايد به افراد قدرت داد .اين مهم از طريق اختياردهي به افراد براي مشاركت، اتخاذ تصميمات، ابراز عقيده، اعمال نفوذ و همچنين مسئوليت­دهي به آنان محقق مي­شود به همين علت است كه مشاركت، شكل موثري از توانمندي است .مشاركت، توانمندسازي را افزايش مي­دهد و توانمندسازي نيز در عوض عملكرد و سلامت فردي را بهبود مي­بخشد .

ج) امنیت شغلی

در زندگي سازماني، امنيت شغلي از جمله مسائلي است كه كاركنان سازمان­ها را به خود مشغول مي­سازد و بخشي از انرژي رواني و فكري سازمان­ها صرف آن مي­گردد. در صورتي كه كاركنان به سطح مطلوبي از آسودگي خاطر دست يابند، با فراغ بال، توان و انرژي فكري و جسمي خود را در اختيار سازمان قرار مي­دهند و سازمان نيز كمتر دچار تنش­هاي انساني مي­گردد. وقتي بحث امنيت شغلي مطرح مي­گردد، موضوع رسمي شدن و تضمين حقوق و مزايا در ذهن تداعي مي­شود. در صورتي كه در دنياي امروز، امنيت شغلي در گرو رسمي شدن و استخدام مادام العمر نيست بلكه تواناسازي كاركنان محور امنيت شغلي است. منظور از امنيت شغلي اين است كه سازمان موجبات تواناسازي فرد را فراهم كند، به طوري كه از نظر تخصصي و توانمندي، سازمان وابسته به فرد شود و در بيرون نيز به تخصص و توانمندي فرد نياز باشد و اين مستلزم آن است كه سازمان­ها بستر لازم را فراهم كنند، تا كاركنان از ابعاد مختلف بالندگي لازم را كسب كنند.

همچنين محرك­هاي بيروني و محيطي متعددي وجود دارد که از نظر نویسندگان و پژوهشگران،  توانمندسازي كاركنان را در سازمان ضروري نموده است. مهم­ترين محرك­هاي بيروني عبارتنداز:

الف) تأثير فناوري بر محيط­هاي كاري

امروزه، فناوري جايگزين مشاغل تكراري شده است. اين ابزارها تغييرات شديدي در نوع مهارت­هاي مورد نياز افراد و اعضاي سازمان­ها ايجاد كرده است. بديهي است براي رويارويي با چنين چالشي، كاركنان بايد توانمند شوند يعني در تمامي جهات رشد نمايند.

ب) ضرورت انعطاف­پذيري سازمان­ها

در شكل سنتي سازمان­ها با ساختار سلسله مراتبي و قدرت متمركز در راس هرم، تغييرات عمده­اي در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسياري از مديران عالي، در محيطي كه شدت رقابت جهاني و فناوري­هاي نوين از ويژگي­هاي آن به شمار مي­آيد، دست بر داشتن از كنترل متمركز باعث افزايش انعطاف­پذيري سازمان­ها خواهد شد. در اين ميان، توانمندسازي كاركنان بهترين فلسفه عدم تمركز است

­ج) افزايش انتظارات مشتريان

امروزه دامنه توقعات مشتريان در مورد كيفيت، قيمت و خدمات بسيار وسيع گرديده و وظيفه­اي دشوار را بر سازمان تحميل كرده است به گونه­اي كه اگر سازمان از عهده برآوردن اين توقعات بر نيايد، بازار را از دست داده و مشتريان براي دريافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمان­هاي رقيب خواهند رفت. آگاهي از سليقه تنوع مشتريان و اجابت خواسته­هاي آنان، در اختيار داشتن منابع انساني توانمند، را ايجاب مي­كند

د) قوانين و مقررات دولتي

در فصل نهم قانون مديريت خدمات كشوري، توانمندسازي كاركنان در مواد58 و 62 مورد تأكيد قرار گرفته است. ماده 58 بيان مي­دارد كه سازمان موظف است به منظور ارتقاي سطح كارايي و اثربخشي دستگاه­هاي اجرايي، نظام آموزش كارمندان دستگاه­هاي اجرايي را به گونه­اي طراحي نمايد كه همراه با متناسب ساختن دانش،مهارت و نگرش كارمندان با شغل مورد نظر، انگيزه هاي لازم را در جهت مشاركت مستمر كارمندان در فرآيند آموزش تأمين نمايد به نحوي كه رابطه­اي بين ارتقاء كارمندان و مديران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشي بر اساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند

پيش­نيازهای مورد نياز برنامه های توانمندسازی کارکنان

از ديدگاه کليفورد توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پيش­نياز است “رفتارهای حرفه­ای”، “سبک رهبری” و”محيط”  اين پيش­نيازها بستر لازم برای موفقيت برنامه­های توانمندسازی را فراهم می­آورند. همراه با این پيش­نيازها، عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نيز می­توانند به صورت مکمل برنامه­ها عمل کنند

 ویژگی­های حرفه­ای :

رفتارهای حرفه­ای کارکنان همانند زمين حاصلخيزی است، که آماده کشت مي­باشد. رفتارهای حرفه­ای، پيش­نياز توانمندسازی کارکنان است. کارکنان بايد به اين احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان بايد به عنوان عضو يک تيم، آماده بر عهده گرفتن مسئوليت­ها و پاسخگويی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمايي، تعلق حرفه­ای و شبکه­سازی از جمله رفتارهای حرفه­ای راهبردی برای توانمندسازی می­باشند که در زیر مختصرا به آن می­پردازیم:

• آموزش : آموزش، نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می­دهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری، مهارت­های حل مشکل، ارتباطات و آماده­سازی کارکنان می­شود
• ارشاد : اشاره به راهنمایی­هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می­دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)
• تعلق حرفه­ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه­ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل­­هی به رفتار آنان فراهم می­کند.
• شبکه­سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب، شبکه­های واقعی شبکه­های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می­گیرند، شبکه­ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن­ها می­افزاید.
• محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی­شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش­هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر­، کار گروهی و ریسک­پذیری بها دهد
• سبک رهبری­: در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمندسازی دیگران می­نامند و مدیران توانمند به خوبی می­دانند که توانمندی و موفقیت آن­ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن­هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل­کننده و مربی عمل می­کنند و سعی می­کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن­ها) سوق دهند.

سه کليد مهم برای ايجاد توانمندی در نيروی انسانی

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می­شوند، از شروع تا پایان کار برنامه­ریزی و اجرا می­کنند، همه چیز را مدیریت می­کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­کنند. مزیت تیم­های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم­گیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه­ها و بهره­وری سازمان خلاصه می­شود.

الف) اولين کليد: تيم­سازی را جايگزين سلسله مراتب کنيد. توانمندسازى بدون ايجاد تغييرات مناسب در سلسله ­مراتب بوروكراسي سنتي غير ممكن است و آن نيازمند يك ساختار سازماني تخت با سطوح سلسله مراتبي كمتر و بهبود ارتباط بين تيم­ها می­باشد.

هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليت­هاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه­ريزي و اجرا مي­كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي­كنند. اين گروه از کارکنان از آغاز تا پايان، مسئول کل فرآيند توليد و ارايه خدمت، موظف خود خواهند بود. آنها مجازند تصميم بگيرند و تصميمات را اجرا کنند. ژاپنی­ها این گروه­ها را حلقه کیفیت(QC)می­نامند. اين سبک از مديريت سبب می­شود، سازمان از سبک هرم سازمانی به سبک دايره­ای در جهت بهبود کل سيستم سازمان تغيير جهت دهد. این گروهها از طریق گذراندن دوره­های آموزشی قادرند مهارت­های لازم را كسب و درحین كار وابستگی كمتری به مدیران و سرپرستان احساس كنند. گروههای خودگردان در كار یكدیگر مداخله نمی­كنند مگر آنكه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد.

ب) کلید دوم تسهيم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می­دهد موقعیت­های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می­شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت­پذیری کارکنان می­شود. یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار كاركنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتمادبه­نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحكیم فرهنگ اعتماد و همدلی می­شود. كاركنان اگر اطلاعــات كافی نداشته باشند قادر به تصمیم­گیری صحیح نیستند. دسترسی كاركنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملكرد و احساس مسئولیت كاركنان می­شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است.

ج) کلید سوم: خود مختاري و استقلال كاري: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری كند. عوامل تعیین­كننده مرز فعالیت­ها عبارتند از:

ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشكیل یا كسب و كار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در كجا و چگونه انجام دهید؟

نقشها: چه كسی، چه كاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام كار چگونه حمایت می­شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهم­ترین عامل بقا سازمانشان كه كسب درآمد و سود است به خطر می­افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است كه اختیار تصمیم­گیری به كاركنان ناتوان واگذار گردد .

مزایای توانمندسازی منابع انسانی

توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد،  در گرفتن تصمیم در حوزه شغلی­شان می­شود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان می­آورد.

كاركناني كه خود را توانمند مي­يابند با تعارض و ابهام در نقش كمتري مواجه مي­شوند، به اين دليل كه آن­ها مي­توانند بر محيط خود كنترل داشته باشند. همچنين كاركنان توانمند احساس رضايت شغلي ، انگيزش و وفاداري سازماني بيشتري دارند زيرا خود را عاملي موثر در دستيابي سازمان به اهدافش  مي دانند.

« باون و لاولر »  مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان­های خدماتی را به شرح زیر توصیف می­کنند:

• کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­دهند.
• افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­دهند.
• کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
• کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
• کارکنان توانمند می­توانند منبع بزرگی از اندیشه­های خدماتی باشند.

راهكارهاي عملي توانمندسازي كاركنان

الف) آموزش ضمن خدمت: آموزش ضمن خدمت جهت بهسازي و توانمندسازي كاركنان مورد تاكيد سازمان­ها به خصوص سازمان­هاي يادگيرنده و پوياست .آموزش ضمن خدمت با تامين دانش و مهارت مورد نياز براي انجام وظايف به صورت كارآ و موثر، منجر به ايجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشي دركاركنان و در نتيجه احساس رضايت شغلي در كاركنان مي­گردد، كه نتيجه آن بهره­وري بالاتر در سازمان مي­باشد .

ب) تسهيم اطلاعات براي توانمندسازي كاركنان نه تنها يك ضرورت است، بلكه موجب ايجادجو اعتماد، صميميت و مسئوليت­پذيري نيز مي­شود .اين تسهيم نه تنها حس تعلق، مشاركت و مالكيت نسبت به سازمان ايجاد مي­كند ، بلكه كاركنان را مصمم مي­سازد تا از اطلا عات كسب شده براي بهبود عملكرد ساز مان استفاده كنند.

ج) پرورش تجارب تسلط شخصي: تسلط شخصي مي­تواند با فرصت انجام موفقيت آميز كارهاي دشوار كه سر انجام به تحقق هدفهاي مطلوب منتهي شود، تشويق گردد .كليد كار آغاز آن با كار­هاي آسان و سپس پيش رفتن به سمت كارهاي دشوار است تا اينكه شخص احساس تسلط بر تمامي پيچيدگي مسائل را تجربه كند .

ه) الگوسازی: راه ديگر توانمندسازي افراد، الگوسازي يا نمايش الگوي رفتاري صحيح است .باندورا دريافت كه مشاهده افراد موفق در فعاليت­هاي چالشي، محرك نيرومندي براي ديگران مي­باشد تا اعتقاد پيدا كنند كه آنان نيز مي­توانند كامياب شوند .اين كار باعث مي­شود تا افراد يك كار را قابل ­انجام تلقي نمايند و اينكه بدانند شغل در محدوده قابليت­هاي آنان است و كاميابي امكان­پذير مي­باشد.

و) کار تیمی: اين پديده به دليل روحية تعاون و هم­افزايي، در سال­هاي اخير به شدت مورد توجه قرار گرفته است .اين مقوله از پيامدهاي بيش از حد تقسيم وظيفه در كارها درگذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازي حائز اهميت مي­باشد.

ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنيادي­ترين احساسي است كه هر فرد مي­تواند آن را تجربه كند. جهت تقويت اعتماد

ميان كاركنان و مديريت، اقدامات زيرسودمند مي­باشد:

توجه و احترام به نقطه نظرات كاركنان؛

 تشويق كاركنان به تبادل آزاد اطلاعات؛

 فراهم نمودن سهولت دسترسي كاركنان به مديريت سازمان؛

دادن آزادي عمل به كاركنان در ارائه طرحهاي مربوطه.

مدل­های توانمندسازی:

مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، بنابراین چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند.اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

مدل توماس و ولتهاوس

توماس و ولتهاوس روش كلي­اي را كه كانگر و كانگو در سال 1981ارايه كرده بوند، بسط و گسترش دادند و پيشنهاد كردند كه توانمندسازي بهتر است به منزله ساختاري چند بعدي مورد توجه قرار گيرد. اين دو پژوهشگر در مدل مفهومي خود از توانمندسازي كاركنان به تحليل ابعاد چهارگانه توانمندسازي، يعني تأثير، انتخاب، شايستگي و معناداربودن پرداخته­اند. همچنين از ديدگاه اين دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثير كار، فرصت انتخاب، شايستگي لازم و درجه معنادار بودن بيشتر باشد، ميزان احساس توانمندسازي كاركنان نيز به تبع آن بيشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازي به خودي خود وجود ندارد.

مدل باون ولاولر :

باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم­گیری ایفا می­کند که موجب توانمندی می­شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:

• اطلاعات درباره عملکرد سازمان
• پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
• قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
• قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی  وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم.

مدل مگ لاگان و  نل :

آنها  یک مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­کنند. به اعتقاد آنها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند.

مدل توانمند سازی گائو:

موسسه گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­کند.

این شش گام عبارتند از:

• ابراز تعهد مدیریت ارشد
• درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛
• بهره­گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛
• آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت­ها و توانایی­ها؛
• درگیر کردن کارکنان در برنامه­ریزی و سهیم­کردن آنها در اطلاعات عملکردی سازمان؛
• تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم

مدل کوئین و اسپریتزر:

ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشد:

• ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آنها؛
• وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛
• برقرای نظم و اعمال نظارت؛
• وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات

مدل باندورا :

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آنها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می­باشد:

• استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛
• استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛
• داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛
• تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)

مدل ایده­ال نولر :

وی بیان می­دارد که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می­گوییم:

• توانایی کامل تصمیم­گیری را دارا هستند.
• مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.
• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم­گیری و اجرا آن را دارند.
• مسولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم­گیری گرفته شده را دارند

چالش­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین چالش­های موجود در توانمندسازی را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می­توان موردبررسی قرار داد:

الف) چالش­های مدیریتی

• نبود باورپذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­تنها برای انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.

• تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان می­کنند که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

• تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می­کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است.

ب) چالش­های پیامدی

• تغییر سبک مدیریتی

در برنامه­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

• تغییر عملکرد کارکنان

برنامه­های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشند، مشارکت­جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده­ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.

• تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می­کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی­شود، مگر آنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش­های متعددی را ایجاد خواهد کرد.

ارزش­های اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی:

 نظریه توانمندسازی از جذابیت بسیار بالایی برخوردار است. طبق این نظریه تمام مردم دنیا دموكراسی، آزادی و عدالت را دوست دارند. اما آیا توانمندسازی تنها شامل این موارد است و آیا تنها هدف توانمندسازی دموكراسی است؟ اگر اینگونه است، پس چرا در بسیاری ازمحیط­های كاری كه دموكراسی و آزادی كامل حكم­فرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی­شود. از زمانی كه بسیاری از سازمانها در تصمیم­گیـری­های خود مستقل از دولت­ها عمل می­كنند، همواره بین ارزش­هایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و این اختلافات به كل سازمان گسترش یافته است. بنابراین، می­توان گفت كه غیر از موارد پیش گفته بسیاری از ارزش­های دیگر مثل روش­های رهبری و ارزش­های اخلاقی خاص محیط­های كاری در فرهنگ ما وجود دارد كه كل سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. چارلز تیلور سه ارزش حاكم بر عصر مدرن كه به نظر وی موجب نگرانی زیادكاركنان و كسالت اجتماعی گردیده است را به شرح زیر بیان می­كند:

• فردگرایی
• خردابزاری یا كارایی اقتصادی
• آزادی

نظریه جدید توانمندسازی چگونه می­تواند باعث موفقیت سازمان­ها شود؟ در محیط­های كاری وجود یك تنش دائمی بین ارزش­های فردگرایی، آزادی و خردابزاری (كارایی اقتصادی) اجتناب ناپذیر است. در جامعه­ای كه مردم دارای ارزش­های فردگرایی و آزادی هستند، رهبران مجبورند از وسایل كنترلی بسیار زیادی برای اداره ناهنجاریهای موجود در آن فرهنگ استفاده كنند.

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی ریچارد كوتو از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد:

اولین نوع “توانمندسازی روان – سیاسی” است كه باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می­كند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهم­تر از آن توانایی كاركنان درمورد یك تغییر واقعی در رفتار است.

نوع دوم “توانمندسازی روان – نمادین” است، كه علاوه بر افزایش عزت نفس در كاركنان باعث تغییر در مجموعه­ای از پدیده­های غیرقــابل تغییر می­شود. یك بار دیگر تاكید می­كنیم كه اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درك مجموعه­ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و كاركنان خواهد بود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده باشد. تغییر در فرهنگ، رفتار و ترك عادت­های كهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به كمك آن و براساس یك سیستم ارزشی مبتنی بر ارزش­های اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و كاركنان به وجود آوریم. این ارزش­ها باید به گونه­ای طراحی شوند كه مورد تایید مدیر و كاركنان باشند.

منبع

بدری ، مرتضی(1394)، توانمندسازی روان شناختی و بهره وری منابع انسانی، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت آموزشی،دانشگاه علامه طباطبایی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید