ایجاد تعارض سازنده

تصور اینکه مدیر سازمان تعارض را ایجاد کند یا آن را برانگیزاند ، پذیرفتنی مشکل است زیرا واژه تعارض دارای یک جنبه منفی است و ایده ایجاد تعمدی تعارض به نظر میرسد با مدیریت اثر بخش منافات داشته باشد . شواهد نشان میدهد که بیش از اینکه مدیران به فکر ایجاد تعارض در سازمان باشند به فکر راه حل برای دفع آن هستند البته این امر طبیعی است . زیرا انسان صدها و بلکه هزاران سال است که با موضوع کاهش تعارض درگیر است . کمبود آراء و نظریات در مورد انگیزش تعارض موجب گشت تا توجه و علاقه زیادی به این موضوع معطوف گردد . در اینجا تعدادی راه کار برای ایجاد تعارض سازنده یا انگیزش تعارض در سازمان که البته یکسری پیشنهادات مقدماتی است که می تواند به مدیران کمک کند تا تعارض موثر و سازنده در محیط سازمان ایجاد کند این راه کارها به شرح ذیل است :

تغییر فرهنگ سازمانی  : اولین گام انگیزش تعارض ، انتقال این پیام به زیر دستان است که  تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می گیرد  اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد میتوانند عقاید و نظرات مخالف وضع موجود را بدون ترس و وحشت ابراز کنند . مدیریت سازمان میتواند افکار جدید را شناسایی و در تصمیم گیریهای خود به کاربرد . چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت ها و در نتیجه نو آوری می شود . این فرهنگ را ميتوان از طریق ترفیعات ، افزایش حقوق ، پاداشها و دیگر مکانیزمهای مثبت تقویت و توسعه داد .

استفاده از افراد بیرون از سازمان : یکی دیگر از راه کارهای ایجاد تعارض در سازمان یا قسمتی از آن ، استفاده از افراد بیرون از سازمان  است که سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارشان و یا روش مديريتي شان با افراد داخل سازمان فرق داشته باشد . خیلی از شرکتها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پستهای خالی مدیریتی استفاده میکنند

مورد تجدید نظر قرار دادن سازمان :  متغییر های ساختاری مانند اهداف ، قوانین و مقررات ، روشها ، رویه ها و بخشنامه ها و …. یکی از منابع تعارض به شمار میروند . بنابراین منطقی است که مدیران ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد استفاده قرار دهند . تصمیم گیری متمرکز ، تعیین گروهای شغلی ، افزایش رسمی  سازی ، افزایش تعداد قسمتها بین واحدها و از این قبیل تمامی ابزارهای ساختاری هستند که وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می دهد .

انتخاب یک فرد منتقد و پر حرف :  منظور از انتخاب یک فرد سیاسی کار ، شخصی است که عمدا مناظره و مجادله را کش میدهد و عقایدی را مطرح میکند که با واسته ها و نظرات جمع و وضع موجود هیچگونه سنخیتی ندارد . وی نقش یک منتقد قوی را ایفاء میکند و حتی تا درجه ای که علیه موقعیتهایی که خودش معمولا ایجاد کرده است به مجادله می پردازد . همچنین او به عنوان یک بازدارنده در برابر فکر گروهی قرار دارد و هیچگونه توجیهی را پذیرا نیست و می گوید آنچه که من انجام می دهم شما نیز باید انجام دهید  یا  اينطور که من فکر می کنم شما هم باید فکر کیند  .

از این طریق به اختلافها دامن مزند .او به دقت به حرفهای دیگران گوش میدهد و سعی دارد کیفیت تصمیم گیری گروهی را بهبود دهد . از سوی دیگر ، دیگران اين شخص را بعنوان اتلاف کننده وقت می شناسند و اظهار می دارند که او موجب تاخیر در فرایند تصمیم گیری شده است . در حالیکه این شخص از طریق ایجاد تعارض و کشمکش در بین افراد و گروهها ، افکار و عقاید جدید و صحیح را بيرون کشیده و برای کمک به تصمیمات مدیریت در اختیار مدیر سازمان قرار میدهد . همچنین این شخص منتقد و پر حرف مورد حمایت مدیر نیز هست .

در چنین وضعیتی ، تعارض سازنده و موثر در سازمان به طور تعمدی ایجاد میشود و برای سازمان سودمند واقع می شود چرا که تعارض موجب بهبودی عملکرد و اثر بخشی و موفقیت سازمان می شود ، موجب انسجام گروهی می گردد و به عنوان ابزاری که میتوان بدان وسیله تحول ایجاد کند به کار می رود . بنابراین نامعقول ، نیست که گاهی مدیران آگاهانه این پدیده را تشدید کنند . بد نیست اضافه شود که اگر در سازمانی هیچ نوع تعارض یا اختلاف نظری وجود نداشته باشد ، بی علاقگی ، رکود ، همرنگ جماعت شدن و سایر بيماريهاي جانکاه موجب درد و تام سازمان خواهد شد .

هر تضاد خود دارای تاریخی است ، در مرحله اول رشد هر تضاد ، تنها یک تفاوت بین دو جهت ، یک تمایز بین ضد ين رویت می گردد ، این اولین درجه رشد تضاد یا رشد نیافتگی است . دو گانه شدن مجموعه واحد ، قطبی شدن جنبه های مخالف هم ( پولاریزاسیون ) تفاوت را بیشتر و تمایز را عمیق تر می کند و آن را درونی و اساسی می سازد تضاد ها و اختلافها معمولا به صورت برونی و درونی تعریف می شوند . تضاد برونی : تضادی است که مناسبات متقابل بین جنبه ها و گرایشات متضاد درون هر سیستم یا شی یا پدیده را بیان می کند . عامل اصلی تغییر سیستم در تضاد درونی است .

از جهت تاریخی نیز بویژه در ایران به دوگانگی و داشتن تضاد در پدیده ها و سیستمها برای تکامل کل مجموعه از دیر باز اهمیت خاصی داده شده است . آیین مهر ، نور و تیرگی را در نبرد دائمی ، در وابستگی متقابل ، در حرکت و در رابطه با امکان و واقعیت می دیده است . فیلسوف بزرگ اسلامی ملا صدرا ، قرنها قبل از ارائه نظریات مشابه او توسط فیلسوفان غربی ، موضوع حرکت جوهری و تکامل اشیاء به دلیل اختلافات درونی را مطرح کرده بود .

در عقاید عرفاني و وحدت وجودی و بویژه در اندیشه مولوی موضوع ضدین متبلور بوده و به وضوح دیده شده است ، آنجا که می فرمایند :

شب چنین  با روز اندر اعتناق                مختلف در صورت اما اتفاق

 روز و شب ، این هر دو ضد و دشمن اند         لیک هر یک بر حقیقت میدمند

 هر يکي خواهان دیگر همچو خویش             از پی تکمیل فعل و کار خویش

یا در جایی دیگر می فرماید

صلح اضداد است این عمر جهان                جنگ اضداد است عمر جاودان

تضاد ها و اختلافها همان طور که گفته شد گرایشها و جوانبی هستند که در درون هر شی ء و پدیده ای موجود اند که متقابلا یکدیگر را  طرد می کنند و در عین حال نیز یکدیگر را فرا می خوانند لازم و ملزوم یکدیگر اند . این تقابل با وجود ضدیت با هم ، تکمیل کننده یکدیگر و در نتیجه کل سیستم هستند مانند روز و شب . بارهای مثبت و منفی اجزاء اتم ، قطبهای مغناطیسی و ….. وجود تضادها همگانی ، عام و بدون استثناست .

بروز تحولات ، فرایند ها و مجموعه ها حاصل تضاد ، اختلافات و عدم سازگاری است .

راههای حل بعضی تضادها و اختلافات

تمام سیستمها و مجموعه ها و گروهها به طور عام و افراد و اجزاء آنها به طور خاص با تفاوت ، ناسازگاری ، اختلاف و تضاد تکامل یافته و عملا به حیات خود ادامه می دهند ، در بنگاههای اقتصادی و شرکتها نیز ایجاد اختلافات و تضادها ذاتی یک سیستم پویا است . مدیران با اشراف به جوانب و شناخت زوایای مختلف ،بعضی امور را می توانند تحت کنترل داشته و از اختلافات و تضادها به نحوي به نفع موسسه و شرکت استفاده کنند . هدف از این تحقیق کاشت از پیامدهای مخرب تعرضي از اختلافات و تضادهای حاصل از برخوردها در بنگاهها ، شرکتها و موسسات اقتصادی است .

تضادهای حاد درونی به دلیل تشکیل ضدین در داخل یک سیستم عمیق تر ين نوع بروز اختلاف و حرکت تکاملی به سوی تغییر سیستم است که مورد بحث ما نیست ، مطالب ذیل عملا بررسی موقعیتهای آشتی پذیر و یافتن راه حل معقولی برای انواع اختلافات است که تغییرات جزئی در سیستم بوجود می آورند . اگر در مواردی ، آنالیز راه حلها در رابطه با اختلاف موجود ، معایب و عدم مزایای یک راه حل ، بیش از مزایای آن باشد ، می توان به انواع راه حل ، بیش از مزایای آن باشد ، نحوه برخورد با اختلافات و راه حلها از این قرارند

• فرار ، نبرد با هدف نابودی طرف مقابل
• نبرد با هدف کنار زدن و مطیع کردن طرف مقابل
• کمک گیری از میانجی و واسطه ، ایجاد تفاهم و کنار آمدن توافق و ارضاي کامل

مذاکره به عنوان روشی موثر جهت حل تعارض

با توجه به گسترش و پیچیده شدن ارتباطات انسان ها و روبرو شدن با عدم توافق و تفاهم بین آنها و با بروز نیازهای جدید و متنوع در سطح نیازها به وجود واقعیت مذاکره پی می بریم.مدیران نیز با استفاده از پدیده ای بنام مذاکره انواع تعارضها را به شیوه ای موثر و بگونه ای که رضایت طرفین تامین گردد می توانند حل نمایند .

یکی از راهبردهای کلی برای برخورد با تعارض سازمانی مذاکره و چانه زنی می باشد مذاکره شکل منحصر به فردی از مهار تعارض است . مذاکره در تاکید بر تبادل پیشنهاد ، به عنوان اساس رای رسیدن به یک توافق مشترک در وضعیت های همکاری ، رقابتی با دیگر صور تعارض است .

مذاکره روشی برای رفع تفاوتها بین افراد است . البته شاید راه های دیگری برای حل مشکلات یا بدست آوردن چیزی که می خواهید وجود داشته باشد ، لذا روش مذاکره باید بر اساس یک انتخاب هوشمندانه باشد که این معمولا کارآمدتر و ارزان تر از راه حل های دیگر است .

مذاکره تعارض

مذاکره تعارض فرایند رو به جلویی است که برای پیش بینی بازداشتن و حل اختلافات طراحی شده ، به طوری که بخش های با منافع مشترک و یا مخالف ، به راه حل بخش های دیگر  فرایند و پيامدهاي آن را کنترل می کنند . مذاکره تعارض شامل پنج جزء کلیدی است که در نمودار زیر آمده است

•  بخش های درگیر
•  منافع و علایق مشترک
•  ارتباطات بین بخش ها
•  تعامل بخشها از طریق فرایند مذاکره
•  تحقق نتایج

در صورتیکه مذاکره موفقیت آمیز نبود بخش میانجی گری یا داور ممکن است به منظور کمک به بخش علاقه مند ، برای دستیابی به توافق به کار رود ، وقتی که مشخص گردید که میانجی گری موفق نیست ، بخصوص موفقیت هایی که محدودیت قانونی وجود دارد یا موضوع یا اثرات اجتماعی همراه است ، داوری غير داوطلبانه ، اجباری و خارجی معرفی می شود ، نمودار زیر پیوستار مکانیزم های مختلف حل تعارض را نشان می دهد . حل تعارض به صورت مذاکره داوطلبانه به گروه ها کمک میکند تا تعارضات بالقوه را پیش بینی نموده ، از فرصت بهره گرفته و قبل از این که اوضاع به هم بریزد و داوری غیر داوطلبانه ضرورت یابد فرایند مذاکره را آغاز نمایند .

 تعریف مذاکره

کلمه مذاکره در زبان فارسی بصورت مصدر عربی در باب مفاعله به معنای  با کسی در امری گفتگو کردن بکاری میرود که معدل انگلیسی آن واژه negotiation    است که از فعل  Negotiate  به معنی  مذاکره کردن گرفته شده است . چنانچه مفهوم مذاکره به طور کامل و شایسته روشن و واضح نباشد قرار گرفتن در وضعیت و جریان مذاکره کاملا مبهم خواهد بود  بنابراین ضرورت دارد اهم تعاریف مربوط به مذاکره را مرور نموده ،فرهنگ مارین وبستر، مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با یکدیگر جهت دستیابی به توافق بر سر مساله ای تعریف نموده است . در فرهنگ امریکن هریتج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران جهت دست یابی به توافق با یک موافقت نامه تعریف گردیده است .

گفتگویی که هدف آن دستیابی به یک توافق می باشد. تعریفی است که در فرهنگ ادونسد لرنر از مذاکره ارائه شده است . همانطور که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوتهای جزئی هر سه تعاریف فوق تقریبا شبیه هم می باشند دو عنصر گفتگو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد . یکی از مهمترین عناصر در تعاریف امروزی از مذاکره فرایندی بودن مذاکره می باشد که در تعاریف فرهنگ ها وبستر و هریتج به آن اشاره شده است به عبارت دیگر مذاکره یک اتفاق منفرد و تک مرحله ای نیست بلکه زنجیره اي از فعالیت ها و اقدامات مختلف است که برخی از آن ها حتی پیش از آغاز گفتگو انجام می شود .

مذاکره واژه ای است عربی ، به معنی یاد آوری و تبادل اطلاعات بین دو نفر یا بیشتر ، از طریق صحبت و گفتگو . این واژه در فارسی نیز به همین معنی به کار می رود . مذاکره ، جریان کاوش و جستجویی است که برای یافتن پاسخ به سوالی یا پیدا کردن راه حل مشکلی از طریق گفتگو کنندگان بر هم نیز می باشد . مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد ، طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند .

مذاکره تبادل ارتباط برای رسیدن به توافق است وقتی که شما و طرف مقابل شما دارای منافعی هستید که بین شما مشترک است و در همان حال منافعی دارید که با يکديگر در تضاد است . مذاکره فرایند گفتگو ،به نتیجه رسیدن و انجام داد و ستد برای خود فرد و یا سازمان اوست . مذاکره جریان برخورد منافع هر دو طرف می باشد . مذاکره و چانه زنی فرایندیست که در آن دو نفر،یا بیشتر و یا یک گروه دارای اهداف مشترک ویا متعارض میباشند که با مذاکره و بحث و پیشنهادراه حل هایی را که ارائه میشود بررسی وتصمیم گیری می نمایند .

مذاکره جریانی است که با بکار بردن آن نیازهای مان را ارضاء می کنیم برخی از صاحب نظران مذاکره را فراگردی می دانند که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد حرفهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خواست خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند .مذاکره فرایند ارتباط برقرار کردن به منظور رسیدن به یک تصمیم مشترک است .آشنایی با اصول و فنون مذاکره جهت استفاده موثر از آن ها به عنوان یکی از عوامل موفقیت و کامیابی مدیران می باشد از جنگ جهانی دوم به بعد مذاکره به عنوان فعالیتی که در ایجاد امنیت و روابط موثر نقش به سزایی داشته اهمیت و جایگاه خود را پیدا نموده است .

اندیشمندان علم مدیرت بر این باورند که مذاکره اگر به روش علمی و پیشرفته انجام شود میتواند از مشاجره و بحث و جدل بي نتيجه جلوگیری کند و گامی نوین در جهت ارتباطات منطقی مفید و سودمند در سازمان ها بر دارد . نظریه پردازان علم مدیریت به عنوان یک فعالیت گروهی جهت اتخاذ تصمیم چند بخشی مینگرند که از تصمیمات فوری و تاثیر سلیقه های شخصی در انجام امور می کاهد پس مدیر ، جهت فرو نشاندن تعارض و رسیدگی به مشکلات شخصی افراد و کشف مشکلات ، مشارکت داور و کارشناسان در تصمیم گیری و ایجاد جو مشترک و تقویت اعتماد به نقش در کارکنان نیاز به مذاکره کردن با آنها دارد .

دو سوال اصلی وجود دارد که قبل هر مذاکره ای باید پرسیده شود:

•  آیا میتوانیم با استفاده از مذاکره نتایج بهتری نسبت به دیگر روشها بدست آوریم ؟
•  آیا موضوعی که میخواهیم در موردش مذاکره کنیم ارزشش را دارد ؟ آیا نتیجه اش آنقدر مهم است که برای آن زمان و کوششم را سرمایه گذاری کنم یا بهتر است از روش دیگر استفاده کنم ؟

اگر جواب هر دو سوال منفی باشد ممکن است شما ترجیح دهید از روش دیگر برای دستیابی به چیزی که میخواهیند استفاده کنید . مذاکره یک فعالیت همگاني و روزمره است که بیشتر افراد برای نفوذ در دیگران و رسیدن به اهداف شخصی از آن استفاده می کنند . در حقیقت مذاکره نه تنها یک فعالیت همگانی است ، بلکه زیر بنای  زندگی اثر بخش و رضایت بخش می باشد . ما همه به چیز هایی مثل منابع ، اطلاعات همکاری و حمایت از یکدیگر نیازداریم دیگران نیز نیازهایی دارند که گاهی با نیازهای ما سازگاری دارند و گاهی مذاکره فرایندی است که بوسیله آن تلاش می کنیم دیگران را به حساب آوریم یک مهارت اساسی که نه تنها برای موفقیت در مدیریت ، بلکه برای موفقیت در زندگی نیز ضروری می باشد .

مذاکره فرایندی است که حد اقل یک نفر تلاش میکند تا فرد دیگری را ترقیب نماید تا عقاید و افکارش را تغيير دهد . فرایندی که گروههای با نیازها و دیدگاههای گوناگون در رسیدن به توافق روی موضوع مورد علاقه طرفین دارند .موفقیت های مذاکره می تواند پیامدهایی ایجاد کند که نتیجه اش نه تنها متعهد ساختن بعضی ها به تغییر بلکه باعث تقویت اداره ، کار با هم و نیز موجب اجرای تغییرات توافق یافته گروه که این را سهیم شدن در مالکیت می نامند و سبب هم افزایی انتظارات هر بخش می گردد .

کلمه چانه زنی و مذاکره معانی مختلفی دارند چانه زنی نظیر آن چیزی است که مثلا برای دستیابی به قیمت توافق انجام می شود درحالیکه مذاکره فرایند رسمی ترست که بخش ها سعی در دستیابی به راه حل قابل قبول برای یک تعارض پیچیده دارند.توانایی مذاکره نه تنها يک مهارت مدیریت مهم است بلکه مهارت زندگی است .

انواع مذاکره

هر یک از انواع مذاکره مهارت هایی متفاوت را می طلبد مذاکرات بین المللی ، اجتماعی ، سازمانی و …. دارای ویژگیهای خاص هستند . نوع مذاکره بستگی به دارد به اینکه چه کسی برای چه منظوری این کار را انجام می دهد البته بحث ما در این مطالعه و تحقیق مربوط به مذاکرات سازمانی می باشد . مذاکره سازمانی عبارت است از یک سلسله فرایند ارتباطی ؛ کتبی و شفاهی  است که مدیر ؛ در صورت تفویض کارشناس  در چهارچوب اختیارات اداری با اشخاص درون سازمان و  پیرامون مسائل مدیریتی و سازمانی  و اشخاص خارج از سازمان ؛ پیرامون برنامه ریزی ، هماهنگی ، حل اختلاف ، تامین کالا و خدمات و دانش فنی  انجام می دهد و علی رغم اینکه طرفین دارای منافع مشترک و متضادی با هم بوده و از پیشینه فرهنگی متفاوت برخوردارند با همکاری یکدیگر در جهت نیل به اهداف خود می کوشند و نهایتا توافقات آنها در قالب صورتحساب و قرار دادهای اداری تنظیم و مبادله گردد مع الوصف مذاکره سازمانی را از دو بعد موضوعی و فرایند اجرایی می توان بشرح زیر تقسیم کرد .

•  ابعاد موضوعی مذاکره سازمان ؛ دسته مذاکره روزمره ،  چهارتجاری ، حقوقی ، هماهنگی
• ابعاد فرایند اجرایی : رسمي و غیر رسمی ؛ آزاد .

 تقسیم بندی موضوعی مذاکره

روشهای مذاکره با سه شیوه مشهور و شناخته شده زیر نیز قابل تفکیک اند:

الف ) روش ملایم : عده ای از افراد جامعه تابع روش مسالمت آمیز ، انعطاف پذیر ، امتیاز دادن و کوتاه آمدن ، برخورد دوستانه و همراه با وقار و خود داری از درگیری و خصومت برای رسیدن به نتیجه مطلوب می باشند بدیهی است با اتخاذ این روش توسط فرد منافع طرف مقابل را بر منافع خویش ارجحیت می بخشد ، البته به نظر می رسد به کارگیری این روش توسط افراد به دلایلی همچون وجود قرابت نسبی و سببی میان طرفین ، نوع شخصیت مذاکره گر ؛ مهر طلب  بیشتر از تیره شدن روابط اجتماعی در صورت مقاومت و احتراز بر مواضع و منابع بکار میرود .

انعطاف پذیری این گروه از افراد اغلب هنگامی است که طرف مقابل همراه با حمله و عصبانیت به مواضع خویش اصرار می ورزد .

ب) روش خشن : گروهی از افراد در مذاکرات خویش روش غیر دوستانه را به خدمت میگیرند که ویژگی بارز آن عبارتست از : تاکید بر خواسته ها و پیشنهادات ، عدم انعطاف پذیری در مواضع و اهداف و اصرار ورزیدن به نظرات و مواضع خویش .

 ج) روش منطقی و عادلانه : در این رویه افراد به دنبال منافع متقابل بوده و هر جا منافع در تضاد قرار گیرد در پی حصول نوعی عیار و میزان عادلانه برای طرفین می باشند به عبارت دیگر با دید منصفانه به مواضع خویش و طرف متقابل می نگرند و با خواسته و پیشنهادهای طرف مقابل محترمانه برخورد می کند و اگر در جریان مذاکره اختلافات سلیقه ای پیش آید با مشارکت و هم فکری سعی در رفع اختلافات می نماید . با اين روش که مبنای آن بر عدالت ، منطق ، خلاقیت ، نفی سلطه جویی و حیله و تقلب استوار است میتوان به اهداف خویش نایل آمد مذاکره موفقیت آمیز این نیست که انسان سعی نماید بهترین امکان را با تضييع حق دیگری برای خویش بدست آورد . مسلما برا ی توفیق در مذاکره به کارگیری روش سوم عاقلانه و عادلانه تر به نظر می رسد زیرا اولا با اصول اخلاقی اسلامی مطابقت دارد. ثانيا با بهره گیری از این روش توافق ها حاصل از آن معقول موثر است مشروع و بر حق طرف رعایت میشود . اختلافات منصفانه رفع گردد، توافق با دوام و منافع طرفین درنظر گرفته میشود و باعث تحکیم روابط اجتماعي می گردد. مشخصات روشهای مذبور در جدول زیر آمده است .

  مشخصات روشهای سه گانه مذاکره 

 فرایند مذاکره

مذاکره از زمان شروع تا پایان آن ؛ فرایندی پویا و در جریان آن دو طرف مذاکره به این نتیجه می رسند که آیا می توان به توافقی پذیرفتنی رسید یا خیر ، مذاکره یک جریان و فرآیند اطلاعاتی است که از طریق آن ، اطلاعات تبادل ، سنجش و استفاده می شوند تا شالوده ای برای تصمیم گیری باشند ، هر مذاکره مستلزم گردآوری و تبادل کنترل شده انواع وسیعی از اطلاعات برای سنجش موفقیت دو طرف و برآورد و توافقات محتمل است . این اطلاعات شامل مواضع دو طرف ، نیازها ، علاقه ها و هدفهای آنها است .

در فرآیند مذاکره عوامل متعددی می توانند موثر واقع شوند همانند اینکه : آیا طرفهای مذاکره منافع خود را وابسته به منافع دیگری می دانند ؟ آیا طرفهای مذاکره به هم اعتماد دارند ؟ توانایی هر یک از طرفهای مذاکره برای رسانیدن پیام خود به دیگری و یا تحمیل کردن دیدگاه خود به دیگری چقدر است ؟ شخصیت ، شیوه اندیشه و یا خصوصیات افرادی که در فرایند مذاکره مشارکت می کنند چگونه است ؟ و هدفها و منافع  مذاکره چه می باشد ؟

رابینز، برای فرایند مذاکره الگویی را ارائه کرده اند که شامل پنج  مرحله می باشد .

•  تدارک و برنامه ریزی ( آمادگی )
•  تدوین مقررات( ارائه پیشنهادات)
•  توضیح و توجیه ( مباحثه )
•  بحث و ارائه راه حل ( چانه زنی )
•  تنظیم توافقنامه ( ختم مذاکره )

در اینجا سعی شده است که توضیحاتی در ارتباط با این پنج مرحله ارائه شود .

 تدارک و برنامه ریزی ( آمادگی )

شناسایی اهداف

پیش از شروع مذاکره باید مشخص شود که مقصود از مذاکره چیست و هدفهای چه هستند بنابراین ، اولین قدم برای برنامه ریزی هر نوع مذاکره این است که اهداف مشخص شوند و پس از مشخص شدن اهداف ، میتوان برای دست یافتن به آنها در جلسه مذاکره ، برنامه ریزی کرد . در اکثر موارد برای مذاکره بیش را یک هدف وجود دارد . پس ابتدا باید قبل از مذاکره ، فهرستی از اهداف تهیه و آن ها را به ترتیب اولویت مرتب کرد . سپس مواردی که برای انجام مذاکره چندان ضروری به نظر نمی سند را با ید مشخص  کرد . بدین ترتیب هنگام مصالحه مشخص می شود که در رابطه با کدام یک از اهداف فهرست شده میتوان کنار آمد و امتیاز داد . در هنگام فهرست کردن اهداف ، هر هدف را بايد در قالب یک جمله بیان کرد همچنین قبل از مذاکره هر گونه هدف غیر واقعی را باید کنار گذاشت .

هیندل ، اهداف را به ترتیب زیر اولویت بندی می کند :

•   آنهایی که ایده آل هستند ،
•  آنهایی که نمایانگر یک هدف واقعی هستند ،
•  آنهایی که باید تحقق پیدا کنند و برای شکست نخوردن شما در مذاکره ضروری و قطعی هستند .

 اهداف در فرایند مذاکره

اهداف در فرایند مذاکره را تصمیم گیرینده تعیین می کند ، خواه مذاکره کننده باشد یا نباشد . تصمیم گیرنده میتواند صاحب واحد اقتصادی ، مدیر سازمان ، یک مشتری یا خود مذاکره کنند به نماندگی خودش باشد اگر مذاکره کننده  غیر از تصمیم گیرنده باشد ، اهداف به تعیین حدود اختیارات مذاکره کننده کمک می کند . به علاوه ، اهداف مذاکره بر انتخاب استراتژی وتاکتیک ها اثر می گذارد .

اهدا ف مذاکره باید به صورت نکات عینی و ملموس در آورده شوند چنان که بتوانند

•  با شرح و تفصیلاتشان در مذاکره ، پیشنهاد یا پذیرفته شوند .
•  در مواد و بندهایی از توافق جای داده شوند .
•  قانونا ضمانت اجرایی داشته باشند .

شرمرهورن و همکاران ، برای تمام مذاکراتی که برای هر کاری صورت می گیرد دو هدف را مطرح کردند : هدفهای ماهوی که با نتایج مناسب با ، محتوای  مسائل مورد بحث سر و کار دارند مانند مقدار افزایش دستمزد در توافق مربوط به قرار داد بین کارکنان و کار فرمایان و هدفهای رابطه ای که نتایج آن مربوط است به اینکه تا چه حد افراد هنگامی که این فرایند خاتمه یافت ، می توانند به خوبی با یکدیگر کار کنند  همچنین آنها اعتقاد دارند که بسیاری از مذاکرات زمانی که طرفین مجذوب علایق شخصی خود و نتایج برد و باخت می شوند ،منجر به قربانی کردن روابط می شوند در حالیکه ،مذاکره موثر ، زمانی رخ میدهد که مسائل مادی حل و فصل می شوند و روابط کاری محفوظ می ماند و یا حتی بهتر میشود . شونفیلد  اهداف مذاکره را در شش طبقه تقسیم بندی کردند که عبارتند از :

 اهداف تهاجمی ، که خواستار تخریب و صدمه زدن به حریف یا طرف مقابلند . در این اهداف ، تمرکز مهاجم به تحصیل نتایجی برای خود نیست ، بلکه هدف ، اثر گذاری منفی و مخرب بر طرف مقابل است . اهداف تهاجمی ممکن است به خود مهاجم نیز دست کم در کوتاه مدت خسارت اقتصادی وارد کند . در این موارد ، خسارت وارده به طرف مقابل است که دستاورد مطلوب است . محرک و انگیزه در این موارد ممکن است انتقام از کارهای گذشته ، از جمله مذاکرات قبلی  یا تصور تصمیم گیرنده از منافع بلند مدتش باشد .

اهداف رقابتی مذاکره ، آن اهدافی هستند که یک طرف جویای منافعی بیش از طرف مقابل باشد . در حقیقت ، مذاکره کننده انتظار دارد  تا حد امکان بیشترین منافع نسبی را که ممکن است ، به دست آورد . بین اهداف رقابتی دو طرف همبستگی معکوس وجود دارد . بدین ترتیب ، هر دو طرف می کوشند دستاورد خود را هر چه بیشتر کنند .

اهداف همیارانه که نیل به آن ، از طریق توافقی است که متضمن منافع همگی مذاکره کنندگان و صاحب کاران آنها باشد َ،عامل اصلی برای هدف همیارانه ، توانایی دستیابی به هدف بدون تحمیل هزینه و زیان ، به طرف مقابل است . بدین سان ، هر دو طرف منتفع خواهند شد . رسیدن یکی از دو طرف به اهدافش در گرو تامین اهداف طرف مقابل است . در هدف همیارانه ،هر دو طرف باید متفق باشند تا آن هدف عملی شود .اهداف خود محورانه ، اهدافی هستند که فقط مبتنی بر خواسته های یک طرف باشند . نه آنکه ذاتا به ضرر و یا به نفع طرف مقابل باشند . در این  اهداف ، نتایجی که برای طرف دیگر به بار می آید ، بی اهیمت هستند و از نتایج فرعی نیل به اهداف شخصی ،

محسوب می شوند و همیاری طرف مقابل را ، فقط تا آنجا می خواهند که توافق حاصل شود و پس از آن جویای همیاری نیستند ، مثل خرید یک ملاک خاص یا کسب تسهیلات مالی . اهداف دفاعی ، اهدافی هستند که طرف بکوشد از عواقب خاص دور و بر کنار ماند . همین جنبه احتراز و اجتناب است که اهداف دفاعی را از اهداف خود محورانه متمایز می کند . مثلا جلو گیری کردن از اعتصاب ، یک نوع از اهداف دفاعی می باشد و یا از دست ندادن خریداران یا فروشندگان خوب .

اهداف ترکیبی ، در بعضی مذاکرات فقط یک هدف دنبال می شود ولی در بیشتر موارد هر یک از دو طرف ، بیش از یک هدف را در مذاکرات دنبال میکنند . ساده اندیشی است که پنداشته شود در مذاکرات زندگی واقعی ،تنها یک نوع هدف دنبال می شود . تقریبا در همه موارد چندین هدف در میان است . در صورت وجود تضاد بین اهداف شخص ، باید هر یک از اهداف سنجیده شود و اولویت هر کدام تعیین شود . با تعیین اولویت اهداف ، غالبا می توان از تضادها  جلو گیری کرد .

انتخاب استراتژی

پس از مشخص کردن هدفهای خود و تجزیه و تحلیل هدفهای احتمالی طرف مقابل نوبت به تدوین استراتژی می رسد . استراتژی  مفهوم کلی و جامعی است که مذاکره کننده به منظور هدایت مذاکره انتخاب می کند . استراتژي ی را نباید با تاکتیک اشتباه گرفت . استراتژی ، رویکردی کلی است که در طول مذاکره به کار گرفته میشود .حال آنکه  تاکتیک عبارت است از به کار گرفتن عملی خاص ، در زمان معین ، برای تامین منظور و هدفی محدود .

تعیین بهترین استراتژي برای هر موقعیت خاص مذاکره ، تابع عوامل متعددی است مثل : ماهیت اهداف ، رویکرد طرف مقابل به مذاکره ، خصوصیات شخصی و جهت گیری روان شناختی طرف مقابل مذاکره.طراحی استراتژی مذاکره از اهمیت بسزایی برخوردار است و لازم است مذاکره کننده قبل از شرکت در جلسات مذاکره ، آن را مورد توجه قرار دهد . در غیر این صورت ، حضور وی در مذاکره حضوری انفعالی و متاثر از اقدامات و برنامه های طرف مقابل خواهد بود و قطعا در این چنین وضعیتی یک مذاکره کننده قادر نخواهد بود به قدر مطلوب از منافع خود دفاع کند . شونفیلد، انواع استراتژي را اینگونه بیان میکند :

استراتژی اول: ندادن امتیاز

این استراتژی یک استراتژی خشن و مخاطره آمیز است ، زیرا همگان معمولا انتظار دارند امتیازی داده شود . با این نوع استراتژی ، مذاکره به صورت جریانی یک جانبه در خواهد آمد . با اعلام چنین موضعی ، تنها توافق ممکن ، همان است که طرف زبردست و دارنده ابتکار عمل تعریف کند . و مذاکره از سوی طرف مقابل ، بی معنا خواهد بود . این استراتژی در اغاز مذاکره به کار گرفته می شود .

استراتژی دوم: ندادن امتیاز بیشتر

این استراتژی پس از اعطای چند امتیاز به اجرا در می آید . اگر دو طرف مذاکره به حصول توافق کلی نزدیک شده یا مشکلی را حل کرده باشند ، یک طرف ممکن است بتواند بر اساس شرایطی که خود تعیین می کند و  با استفاده از استراتژی ندادن امتیاز بیشتر ، موفق به کسب توافق شود آنگاه طرف مقابل وادار می شود اخرین امتیاز را بدهد .

استراتژی سوم : امتیاز بین بست شکن

بن بست ، حالتی است که نیروی دو طرف برابر است و مصالحه را نمی پذیرند . این استراتژی ، جوی پر تنش و دشوار به وجود می او رد و برای مقابله با آن ، طرف مقابل ممکن است مذاکره را ترک و یا به دلایل متعدد متوقف کند .

استراتژی جهارم : دادن امتیازات کوچک و منظم برای تحقق انتظارات بزرگ واقع بینانه

این استراتژی نیازمند رویکری طراحانه و برنامه ریزی شده است که هم اهداف عینی مذاکره و هم مصالحه و سازش های کوچک را در نظر می گیرد . این استراتژی ، همیشه بهترین نیست بلکه معمولا مفید ترین استراتژی است .

استراتژی پنجم : پیشگامی در دادن امتیاز

کسی که این استراتژی را بکار می برد نخستین امتیاز را میدهد . پیشگامی در دادن امتیاز تنش را می کاهد ، حسن نیت می آفریند و جو سازش را حاکم می کند این استراتژی یک استراتژی کام بخش است به شرطی که از حد نگذرد ، می توان حرکت آفرین باشد و بهانه ای شود که بعدا بتوان بی آنکه ضعیف جلوه کرد ، امتیاز متقابل را مطالبه کرد .

استراتژی ششم : استراتژی مشکل گشایی

استراتژي مشکل گشایی عبارتست از ابداع یک توافق آیین نامه ای و نظام نامه ای ، به منظور رفع یک مشکل شناخته شده و مشترک . دومین استراتژی مفدید که بیشترین استفاده و کاربرد عملی را دارد ، همین استراتژی میباشد .

استراتژی هفت : اهدافی بجز حصول توافق

معمولا مذاکره کنندگان می کوشند تا به توافقی قابل قبول برسند . مشکلی را حل کنند و یا مشارکتی را به وجود آورند . ولی گاهی اوقات مذاکره کنند گان ، هدفهایی غیر از رسیدن به توافق را دنبال می کنند . اینان معتقدند  که رسیدن به توافقات لزوما مقصود غایی همه هدفها و استراژیهای مذاکره نیست . از این استراتژيي می توان برای نیل به هر هدفی استفاده کرد .

استراتژی هشت : حرکت به سمت کفایت مذاکرات و عقد توافق این استراتژی ، اقدامی است برای نهایی کردن موضوعی خاص یا کل مذاکره و دستیابی به توافق محکم ، تا آنچه به دست آمده است به مخاطره نيافتد و از دست نرود .

استراتژی نه : ترکیب کردن استراتژی ها

به کار بردن استراتژی های متفاوت در مراحل مختلف مذاکره و یا برای موضوعات متمایز ، معمولا موثر ترین شیوه مذاکره است . کسب آمادگی مواردی که جهت کسب آمادگی برای انجام مذاکرات لازم هستند عبارتند از :

•  انجام بررسی های جامع و جمع آوری اطلاعات مورد نیاز
•  پیش بینی کردن یک بحث منطقی
•  شرکت کردن در جلسات مذاکرات دیگران به عنوان یک مشاهده گر
•  بررسی نقاط قوت و ضعف طرف مقابل مذاکره و تحقیق در مورد سوابق افراد شرکت کننده در مذاکره و   تحقیق در مورد شیوه مذاکره آنها
•  شناسایی اهداف طرف مقابل در مذاکره و تهیه فهرستی در مورد سوابق افراد شرکت کننده در مداره و تحقيق در مورد شیوه مذاکره آنها
•  شناسایی اهداف طرف مقابل در مذاکره و تهیه فهرستی فرضی از این اهداف و اولیت بندی آنها به صورت اهداف هم ، اهداف متوسط و اهداف کم اهمیت

یافتن زمینه ای مشترک برای رسیدن به توافق یا مصالحه ، زیرا داشتن رفتار انعطاف پذیر از سوي طرفین و تمایل برای یافتن زمینه های مشترک منجر به مصالحه بین آنها می شود .

منبع

زارع زاده،میترا(1388)، مهارت مذاکره مدیران با میزان تعارض،پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت آموزشی،دانشگاه آزاداسلامی گرمسار

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید