انواع قابلیت ها پویای سازمانی

انواع قابلیت ها پویای سازمانی

قابلیت درک فرصت ها

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص. فرصت “بالقوه” براي همه وجود دارد، ولي فرصت “بالفعل” براساس قابليت تكميل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان هاي خاص تعلق مي گيرد. براي مثال شبكه ی اينترنت (فرصت بالقوه) براي يك کشاورز سنتي هيچگونه فرصتي به همراه ندارد ولي همين پديده براي يك سازمان کشاورزي پيشرفته، فرصت هاي گوناگوني (از جمله کسب سريع اطلاعات هواشناسي) را فراهم مي آورد. اين نگرش نشان مي دهد که فرصت ها صرفاً زاييدة عوامل محيطي نيستند و قابليت ها (عوامل داخلي) نيز در شكل گيري آنها نقش مؤثري دارند. سازمان ها براي در اختيار داشتن فرصت هاي (بالفعل) بيشتر بايد قابليت هاي خود را توسعه دهند و اين امر مبناي برنامه هاي قابليت ساز است. برنامه هاي قابليت ساز را مي توان برنامه هاي فرصت آفريني نيز لقب داد. در جهان رقابتي، در انحصار داشتن قابليت هاي کليدي، يك مزيت مؤثر است و توسعة قابليت هاي کليدي، جزو اهداف اصلي سازمان هاست. قابليت ها، اساس مزيت رقابتي سازمان ها در بهره گيري از فرصت ها به شمار مي آيد.

توسعه ی فرصت ها

هر سازمان موفقي داراي يك يا چند قابليت کلیدی است. قابليت هاي کلیدی توانمندي هايي اند که در موفقيت کسب و کار نقش اساسي داشته و دستيابي به آن به آساني امكان پذير نباشد. قابليت هاي کلیدی ممكن است از نوع تكنولوژي، منابع کمياب و يا فرآيندهاي منحصر به فرد باشد. زمينه ی قابليت هاي کليدي، گلوگاه هاي کسب و کاراست. براي توسعه ی قابليت هاي کلیدی دو رويكرد وجود دارد: پيش نگر و پس نگر. در رويكرد پيش نگر، استراتژيست آينده را پيش بيني کرده و در جهت دستيابي به قابليت هاي مورد نياز آينده، سرمايه گذاري می کند.به عنوان مثال، مالزي کشوری است که استراتژي خود را براي استفاده از فرصتهاي نهفته در عصر تكنولوژي اطلاعات  بنا نهاده و پروژه را برای ایجاد زیرساخت های کسب و کار سال  2020 به اجرا گذاشته است.

اگر پارادايم آتي، تكنولوژي اطلاعات باشد، بي شك مالزي و کشورهاي مشابه در استفاده از فرصت هاي عصر اطلاعات پيشي خواهندگرفت، ولي اگر اين پيش بيني اشتباه باشد، همه ی اين سرمايه گذاري ها به حسرت بدل خواهدشد. رويكرد پيش نگر ريسك سرمايه گذاري بالايي را متوجه سازمان خواه کرد. اما رويكرد پس نگر به مراتب اقتصادي تر است ولي در مقابل، ريسك از دست رفتن فرصت ها را متوجه سازمان می کند. ورود ديرهنگام شرکت سوني به بازار انفورماتيك نمونة بارزي از اين رويكرد است. يكي ديگر از ابعاد مهم برنامه هاي قابليت ساز، انتخاب حيطة توسعة قابليت هاست. ” الگوي فرصت های بالقوه” در اين زمينه در دو محور شكل مي گيرد: چگالی فرصت ها و حوزة سازمان.

الف: چگالی فرصت ها

اين مسئله براي زمينه هاي مختلف کسب و کارمتفاوت است. دهه ی1950 دهه ی فولاد و دهه ی 1960 دهه ی الكترونيك بود و پس از آنها کسب و کارانفورماتيك عرضه کنندة بيشترين فرصتها شد. برپايه ی توصيه ی رويكرد استراتژيك، قابليت هاي سازمان را در جايي توسعه دهيد که بالاترين چگالی فرصت وجود دارد.

ب: حوزه سازمان

هر شرکت موفقي “قابليت هاي کليدي” خاص خود را دارد و هر قابليتي مي تواند امتياز رقابتي ويژه اي به حساب آيد. شرکت تويوتا از قابليت هاي زيادي برخوردار است ولي آيا اين قابليت ها مي توانند در حوزه ی کسب و کارموتورسيكلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدة کلی مي گويد: فاصله گرفتن از حوزه ی اصلي کسب و کار، اثربخشي قابليت هاي کلیدی سازمان را کاهش مي دهد.

ج: الگوي فضاي فرصت هاي بالقوه

اين الگو نشان مي دهد که اگر چه قابليت سازي در حوزه هاي جديد، بخش بيشتري از فضاي فرصت هاي بالقوه رادر اختيار سازمان مي گذارد، ولي دور شدن از حوزه ی توانمندي هاي کلیدی سازمان، امكان بهره برداري از اين فرصت ها را کاهش مي دهد. انتخاب حد بهينه اي براي اين امر از عوامل تعيين کننده در اثربخشي برنامه هاي توسعة فرصت به شمار مي آيد.

سنجش (و شکل دهی) فرصت ها و تهدیدها

حالت طبیعی قابلیت ها

در محیط های رقابتی جهانی، نیازهای مصرف کنده، فرصت های تکنولوژیک و فعالیت رقیبان به طور مداوم در حال تغییر هستند. فرصت ها برای هر دو دسته تازه واردان و قدیم ترها یکسان است. برخی از مدارهای حرکتی بازارهای نوظهور به سادگی شناسایی شدند. در صنعت میکروالکتریک، کوچک سازی، تولید تراشه هایی با چگالی بیشتر و دیجیتالی کردن اطلاعات این مدارها بودند. به هر حال بیشتر مسیرهای نوظهور را نمی توان به سادگی تشخیص داد. سنجش و شکل دهی به فرصت های جدید یک فعالیت آموزشی، تولیدی و تفسیری ست. سرمایه گذاری در تحقیقات و فعالیتهای مربوطه یک بخش ضروری هر فعالیتی ست.

فرصت ها معمولأ به وسیله ی شرکت ها آشکار می شوند، به دو دلیل: نخست براساس نظر  کرینزر (1973) کارآفرینان می توانند دسترسی متفاوتی به اطلاعات موجود داشته باشند. دوم، اطلاعات جدید و آگاهی های نو (درونی یا بیرونی) فرصت های جدید خلق می کند. کرینزر  توضیح می دهد که چگونه تابع کارآفرینی عدم تعادل را تشخیص می دهد و مزیت آن چیست. همچنین به نظر او کارآفرینی مکانیسمی است که به وسیله ی آن اقتصاد به نقطه ی تعادل می رسد. برای شناسایی و شکل دادن به فرصت ها، شرکت ها باید تکنولوژیها و بازارهای مختلف را در سطح محلی و غیر محلی  به خوبی جستجو و واکاوی کنند. این فعالیت فقط شامل سرمایه گذاری در تحقیقات و برطرف کردن نیازهای مشتری و امکانات تکنولوژیک نمی شود، بلکه درک تقاضاهای پنهان، تکامل ساختاری صنایع و بازارها و واکتش های رقبا و عرضه کنندگان را هم در بر می گیرد. تا حدی که شرکت بتواند از فرصت های تکنولوژی (از طریق R&D) استفاده کرده و از پژوهش های دیگران بهره ببرد و به صورت همزمان نیازهای مشتری ها را دریابد. غلبه بر افق تحقیقاتی تنگ، بسیار مشکل و برای تیم مدیریتی هزینه بر است و مشکلات زیادی ایجاد می کند. هندرسون (1994) یادآوری کرد که شرکت های جنرال موتور ،IBM و شرکت سازنده تجهیزات دیجیتالی (DEC) با مشکلات زیادی مواجه شده اند زیرا آنها زندانی فرضیات نامناسب، فیلتراطلاعات و استراتژیهای حل مشکلی شده اند که دیدگاه جهانی آنها را تشکیل می دهد.

بنیان های خرد

مقالات مربوط به کارآفرینی بر کشف فرصت ها تأکید دارند و این از ظرفیت های خلاقانه و شناختی (سمت راست مغز) افراد بر می آید. به هر حال این کشف ها در یک فرآیند سازمانی مانند توسعه و تحقیق شکل می گیرد. توانایی ایجاد یا احساس فرصت ها به صورت یکسان در بین افراد یا شرکت ها توزیع نشده است. ایجاد فرصت و کشف آن به وسیله افراد نیازمند دسترسی به اطلاعات و توانایی تشخیص و شکل دهی به آنهاست. توانایی تشخیص فرصت تا اندازه ای به قابلیت های فردی و آگاهی (یا ظرفیت آموزش سازمان به افراد) به ویژه در مورد نیازهای کاربران در ارتباط با راه حل های موجود بستگی دارد. این نیازمند آگاهی کافی، فعالیتی خلاقانه و توانایی درک تصمیم گیری مشتری / استفاده کنده و حکمت عملی ست. آن شامل تفسیر اطلاعات متغیر در هر شکلی – یک نمودار، تصویر، یک شوی تجاری، اخبار علمی و پیشرفت های تکنولوژیک یا احساس نگرانی ابراز شده به وسیله یک مشتری ناامید می شود. ابتدا اطلاعات را باید جمع آوری کرد و سپس آنها را از نظر اجتماعی و حرفه ای برای ایجاد یک فرض درباره نیازهای مشتری، تکنولوژی ها و واکنش های بازار فیلتر کرد. این وظیفه شامل بررسی و پایش پیشرفت های تکنولوژیک خارجی و داخلی و ارزیابی نیازهای مشتری، آشکار و پنهان می شود. همچنین آن فعالیت ای آموزشی،تفسیر و خلاق را در بر می گیرد. در حالی که افراد خاصی در بک شرکت مهارت های خلاقانه و شناختی خاصی دارند، رویکرد مطلوب انجام فرایندهای پایش و تفسیر درون خود شرکت است. شرکت، در صورتی که دروضعیت های آموزش، خلاقانه خصلت های شناختی افراد حذف شوند  آسیب پذیر خواهد شد.

فرآیندهای سازمانی می توانند در درون شرکت برای دستیابی به اطلاعات جدید، پیشرفت ها در دانش های بیرون زا، پایش نیازهای مشتری و فعالیت رقیبان و شکل دهی به فراورده های جدید و فرصت ها انجام شود. اطلاعات باید فیلتر و پالایش شوند. توافق های داخلی و بحث درباره تغییر بازار و واقعیت تکنولوژیک می تواند استقرایی و قیاسی باشد. توسعه فرضیات، آزمون فرضیات و سنتز اطلاعات وظایف اصلی هستند و باید به وسیله تیم مدیریتی برتر هدایت شوند. انباشت داده ها، حقایق و داستان ها می تواند به آزمون عقاید کمک کند. وقتی که سنتز شواهد انجام شد، سنتز متناوب و به روز رسانی می تواند در فرایندهای شغلی به مدیریت میانی یا واحد برنامه ریزی سازمان مربوطه گنجانده شود. در صورتی که شرکت ها در مشارکت در چنین فعالیتهایی نقص داشته باشد، آنها توانایی ارزیابی بازار و پیشرفت تکنولوژیک را از دست می دهند. همچنین آنها فرصت مواجه با دیگران را از دست می دهندو همان طوری که در نظریات تیز و همکاران(1997)  گفته شد، بیشتر سازمان های نامتمرکز با خودمختاری محلی بیشتر، کمتر به وسیله بازار و پیشرفت های تکنولوژیک تحت تاثیر قرار می گیرند. به دلیل از دست رفتن اطلاعات، کسب و کارها باید از مکانیسم ها و روش هایی بهره ببرند که بتواند مدیریت آگاهانه را حفظ کنند. فعالیتهای بخش جستجو و تحقیق بیشتر به سنجش اطلاعات درباره آنچه که در محیط کسب و کار اتفاق افتاده است مربوط می شود. با توجه به تکنولوژی ها، فعالیت بخش تحقیق و توسعه (R&D) می توان از آنها به عنوان جستجوی محصولات و فرآیندهای جدید استفاده کرد. جستجوی محلی فقط یک جزء از فعالیت های مربوطه است. در محیط هایی با سرعت اندک، درصد بزرگی از محصولات جدید از منابع خارجی حاصل می شوند و جستجو در آنها فقط محلی نیست. شرکت ها باید به جستجو به عنوان یک اصل در محیطهای کسب و کار نگاه کنند.جستجو باید پتانسیل مشتری ها – همکاران، عرضه کننده ها، تکمیل کننده های فعال در فعالیت نوآورانه را مورد توجه قرار دهد.

سنجش فرصت ها

وقتی که یک فرصت جدید سنجش می شود، باید آن از طریق روش ها، فرآیندها یا خدمات هدف گذاری شود. این معمولأ نیازمند سرمایه گذاری درفعالیتهای توسعه محور و تجاری سازی است. چندین مسیر سرمایه گذاری چند منظوره وجود دارد. به عنوان مثال، صنعت خودروسازی در روزهای نخست از تکنولوژیهای موتوری متفاوت مانند – بخار، الکتریکی و گازوییلی – بهره می برد. زمانی که یک طرح، چیرگی پیدا می کند انتخاب های استراتژیک محدود می شود. این پارادایم نخستین بار به وسیله ی آمبراسی  و اتربک (1978)  ارائه شد و سپس به وسیله ی  تیز (1989)، مطرح شد. اکنون شواهد قابل توجهی در مورد مجموعه ی گسترده ای از تکنولوژی ها وجود دارد. آن به طورضمنی نقاط عطف در تکامل تکنولوژیک و بازاری را شناسایی می کند. این نقاط عطف بر ضرورت های سرمایه گذاری و انتخابهای استراتژیک اثر می گذارند. پیامدهای آن در تصمیمات سرمایه گذاری در جای دیگر توضیح داده شده است،  و شامل انعطاف داشتن تا جایی می شود که طرح غالب فراهم شود و سپس سرمایه گذاری روی طرح انجام شود. هر استراتژی مملواز خطراتی هم هست زیرا ابهامات و عدم قطعیت های زیادی وجود دارد. علاوه بر این پروسه زمانی و حرکت شرکت یه بازارهای رقابت و شناسایی شرکت از خودش بستگی دارد. نشان داد که زمان بندی تعهدات منابع براساس حالات موجود شرکت با توجه به دارایی های مکمل مربوطه متفاوت است. شرکت هایی که خوب موقعیت گذاری شده اند می توانند صبر کنند در حالی که آنهایی که خوب موقعیت گذاری نشده اند باید تلاش بیشتری کنند.

 فرصت هایی مانند حفظ و اصلاح صلاحیت تکنولوژیک و دارایی های مکمل را باید در نظر گرفت و سپس زمانی که فرصت فرا رسید، آن را در تکنولوژیهای خاص بررسی کرده و طراحی های لازم را انجام داد تا به پذیرش بازار دست یافت. وقتی که اثرات جانبی شرکت مطرح باشد، ورود زودهنگام ضروری است. افزایش بازده شرکت به این معناست که شرکت تمایل به ماندن و حرکت رو به جلو دارد.مشتریان در صورتی که یک شبکه قوی وجود داشته باشد و مبنای مشتری کوچک در نظر گرفته شده باشد محصول شرکت را نمی خواهند. بر همین اساس باید تصمیمات سرمایه گذاری را استراتژیک کرد، زمان بندی را رعایت کرده، با ظرفیت سازی مزایای بازده شرکت را بالا برده و در نهایت قابلیت های کالا و خدمات را بالا برد. ظرفیت کیفی ساختن بالا معمولأ بدون اشکال است اما تصمیمات سرمایه گذاری مرتبط در زمینه ی اثرات جانبی شرکت، نوآوری و تغییر همانند خطای تصمیم گیری نادر و کمیاب هستند.

به هر حال، مسئله ای که شرکت با آن مواجه است این است که زمان، محل و مقدار سرمایه گذاری چقدر باشد. شرکت ها باید یک مدل کسب و کار ویژه را انتخاب کرده و استراتژی تجاری سازی آن و اولویت های سرمایه گذاری را مشخص کنند.کاملأ مشخص شده است که موفقیت هاش شغلی (کسب و کارها) به نوآوری سازمانی مانند طراحی مدل کسب و کار و نه به انتخاب تکنولوژی فیزیکی بستگی دارد. این در سطح شرکت و مقیاس گسترده اقتصاد هم صدق می کند.نوآوری و مدلهای کسب و کار و انتخابهای پیرامون آن شامل مسائل بنیادین برای موفقیت های شغلی و مقبولیت تکنولوژی های فیزیکی هم می شود. مدلهای کسب و کارشامل فرایندها و مشوق هایی می شود که انطباق آن با تکنولوژی فیزیکی در مدیریت استراتژیک نادیده گرفته شده است. درک مسائل طراحی سازمانی محدودتر از درک خود تکنولوژیهاست. این غفلت، اشتباهات زیادی را در طول طراحی مدلهای کسب و کار و ساختارهای سازمانی مورد نیاز برای حمایت از نوآوری ها در هر دو بخش دولتی و خصوصی رقم می زند.

در تئوری، می توان تصور کرد معاملات بین اشخاصی که فرصت ها را دیده بانی کرده و یا توسعه می دهند و کسانی که تلاش برای اجرای آن را دارند اتفاق بیافتد. در واقعیت، هر دو حالت را نمی توان از هم تفکیک کرد و فعالیت ها باید در یک شرکت واحد تلفیق شوند. جایی که بینشی نو به بازار وجود دارد – به ویژه آنهایی که چالش هایی با عقل متعارف دارند – امکان مواجه با واکنش های منفی هم وجود خواهد داشت. این دسته از نظریه پردازان باید شکست دیدگاه های متکی بر درون زایی را بپذیرند و سرمایه گذاری ضروری را تسهیل کنند. برخی از سطوح مدیریتی اجازه می دهد که تصمیات سرمایه گذاری به عمل برسد. سرمایه گذاری شامل تعهد مالی به یک تصمیم آگاهانه درباره ی آینده ی بازار و  تکنولوژی مربوط می شود. به هر حال مدیران خطوط تولید در سازمان های بزرگ می توانند تصمیم گیری مناسب در مواجه با وضعیت جدید سرمایه مالی بگیرند. این موضعیت می تواند تکنولوژی بودجه ریزی سرمایه را تقویت کنند. به طور خلاصه، تصمیم گیری های جدید می تواند لحاظ شود، مگر اینکه مدیریت به وجود نقص در پروسه تصمیمات سرمایه گذاری ها حساس شود. یک دسته مهم از قابلیت های دینامیکی، به توانایی مدیر برای باطل کردن برخی از تصمیمات ناکارآمد در فرآیند تخصیص منابع مربوط می شود.

آن به شناسایی فرآیندهای تصمیم گیری در شرکت های سازمان دهی شده به صورت سلسله مراتبی شامل اشکال بورروکراتیک آن کمک می کند. اما با این وجود می تواند نوآوری را کاهش دهد. به طور ویژه یک فرآیند روند شکل گیری هزینه رسمی شامل مصوباتی می شود که به خوبی مدیریت شده اند. تصمیم گیری دارای یک ساختار کمیته ای با گزارشات مدیریت برتر و داوری های نوشته شده برای تصمیمات مهم است. علاوه بر این مصوبات ممکن است نیاز شود که از خارج واحد سازمانی که در آن هزینه اتفاق می افتد دنبال شوند. در حالی که این ممکن است هماهنگی هزینه ها و فرصت ها در فعالیت اقتصادی را تضمین کند، آن بدون شک نشان می دهد تصمیم گیری وضع موجود را تقویت می کند. ساختار تصمیم گیری کمیته ای معمولأ به سوی تعادل و سازش متمایل است. اما نوآوری ها اغلب به وسیله ی ساختارها انجام می شود. همان طوری که برخی از روش های جدید ممکن است باعث ایجاد تهدیداتی شوند. رهبران قوی می توانند بر چنین مشکلاتی غلبه کنند اما چنین رهبرانی در حال حاضر وجود ندارد. پیامد چنین وضعیتی وقوع اریبی و شکست است. را حل هایی برای مقابله با این اریبی های ضد نوآوری وجود دارد که در بخش بعدی بحث شده اند. تداوم برنامه ها، فراتر از آن چیزی که به وسیله ی آنها اعمال می شود یا تأثیر برنامه در پروسه تخصیص منابع، به بودجه بستگی دارد. البته این تمایلات به صورت خودکار اثر کاهش بودجه بر نوآوری های جدید را خنثی می کند.

بنابراین در صورتی که یک شرکت فرصت کسب و کار را مورد سنجش قرار دهد اما در سرمایه گذاری نقص داشت نباید شگفت زده شد. به طور ویژه شرکت های فعلی تمایل دارند نوآوری های رادیکال تر را برای بهبود ارتقای صلاحیت کار کنار بزنند. وجود لایه روی لایه روش های استاندارد، قابلیت های موجود، دارایی های مکمل و یا روال اداری می تواند اریبی های موجود در فرایند تصمیم گیری را وخیم تر کند. شرکت های فعلی بر روال (مستقل از مسیر)، دارایی ها و استراتژی هایی منطبق با تکنولوژی های موجود تکیه داشته و نوآوری های نامناسب و رادیکال را بر نمی تابند. این برای صلاحیت های داخلی یا خارجی شرکت اهمیت دارد.

شواهد نشان می دهند که پیامد کم کاری در تصمیم گیری نتایج سریع است در حالی که از سوی دیگر نتایج طولانی مدت تر حاصل می شود. این به اثر مسلم و قطعی مشهور است. آن سبب بیزاری از ریسک های احتمالی در زمان محدود بودن انتخابها می شود. بیشتر، برای ساده کردن انتخابهای بین گزینه ها، افراد انتخاب را به صورت مجزا ارزیابی می کنند. نگریستن به هر گزینه به شکلی خاص سبب می شود تصمیم سازان احتمال بروز ریسک و خطر را نادیده بگیرند. این رویکرد در تصمیم گیری ممکن است اولویت های ناکارمد و تعصب را به وجود بیاورد (انتخاب زمان مند) و در نهایت نوآوری متوقف می شود. این سبب سرمایه گذاری در پروژه های دارای بازخورد منفی می شود. به عنوان یک نتیجه، در این وضعیت اغلب تصمیمات دچار نقص هستند.

وجود دارایی های موجود مشکل ریسک گریزی بیشتر را وخیم تر می کند. به ویژه، هر دو اثر جدایی و اثر قطعی به وسیله ی وجود دارایی های موجود و ریسک گریزی بیشتر شرکت های قدیمی تر از جدیدتر  تشدید شد. بر حسب فعالیتهای نوآورانه، این ریسک گریزی سبب شد که تصمیم گیری متعصبانه احتمال کشف نوآوری های ریسک آفرین به وسیله شرکت های فعلی را محدود کند. به طور خلاصه، موفقیت در یک دوره زمانی خاص سبب استقرار فرایندها، روش ها و مشوق هایی برای مدیریت کسب و کارهای موجود می شود. این می تواند اثر ناخواسته ی کسب و کارهای جدید را در بر گیرد.مهارت این است که بر چنین اریبی ها و تعصباتی غلبه کرد و فرصت جدیدی بر مبنای کیفیت روال شرکت، قوانین تصمیم گیری، استراتژی ها و ارزیابی فرصت های جدید ایجاد کرد. تاریخ نویسان کسب و کار به ما یادآوری می کنند که توانایی شرکت در سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید برای بهبود عملکرد شرکت ضروری ست.

در نظام های دارای نوآوری تکنولوژیک سریع، واضح است که ایجاد انتخاب های سرمایه گذاری نیازمند مهارت های ویژه است که تنها در میان تیم های مدیریتی وجود ندارند. این مهارت تنها در میان سرمایه گذاران هم وجود ندارد. تطبیق دارایی / منابع و مسائل مربوطه در حوزه ی نوآوری اهمیت زیادی دارد، اما آنها متفاوت از مسائل مربوط به تراز نامه ی سرمایه گذاران مالی است. افزایش برگشت سرمایه گذاری ها به این معنی است که تصمیمات باید استراتژیک، دارای زمان بندی دقیق، ظرفیت برگشت سرمایه ها و انتقال کالا و خدمات به دیگری باشد. افزایش ارزش سرمایه گذاری ها در شرکت های دانش بنیان اغلب بیشتر از دیگر شرکتهاست همچنین حالت تراز دارایی های درون شرکت متفاوت از تراز سرمایه گذاران مالی بود. به طور خلاصه، تصمیمات سرمایه گذاری تحت این فرآیند در سطح شرکت چالش برانگیز است.

فاینانس پروژه و ابزارهای مربوطه و قوانین تصمیم گیری برای انتخاب پروژه، دارای گردش وجوه خاصی است، عدم قطعیت یا ریسک آن چارچوب گذاری شده  و از وابستگی بین آنها و گردش وجوه چشم پوشی شد. به هر حال ماهیت تصمیمات سرمایه گذاری برای مدیران استراتژی این است که آن درآمد و هزینه های آینده را برآورد کند و درک بهتری از سرمایه گذاری های تخصصی ارائه کند،  برگشت دارایی های ویژه نمی تواند به طور کلی و به صورت منظم انجام شود. به عنوان یک نتیجه، استفاده از ابزارهای سنتی هنجارهای سرمایه گذاری را مختل می کند. بنابراین در حالی که معبار فاینانس شدن سرمایه گذاری ها (مانند کاهش وجوه نقد و دوره بازپزرداخت) و تکنیکهای تصمیم گیری تحت شرایط عدم قطعیت کاملا مشخص است، شناخت اندکی از چگونگی محاسبه ارزش دارایی های ناملموس و برگشت ناپذیری و هزینه فرصت وجود دارد. در مطالب مربوط به فاینانس اشاره ای به مفهوم سرمایه گذاری استراتژیک نشده است. تئوری فاینانس هیچ راهنمایی در مورد چگونگی برآورد گردش وجوه آینده ارائه نمی دهد اگر چه، چنین برآوردهایی بیشتر مطرح است، در صورتی که این طور نباشد، ماهیت تصمیم گیری خوب متدولوژی و روش هایی برای آنالیز گردش وجوه ارائه می کند.

به طور خلاصه، مدیران نیازمند قضاوت غیر متعصبانه درباره عدم قطعبت های تقاضای آینده و واکنش های رقابتی همراه با مدار رشد چند بعدی هستند، اما آنها باید سرمایه گذاری هایی در دارایی های ناملموس هم انجام دهند.دارایی های ناملموس، در بعضی از اوقات به شکل صحیحی مدلسازی شده است اما دارایی های ویژه اینگونه نیست. در اصل چالش سازمانی در محیط هایی ایجاد می شود که تجربه تغییر زیاد را دارند و فعالیتها کاملأ انجام نمی شود. در صورتی که شرکت تمایل به تولید کالای جدید دارد فعالیتهای مقطعی و سرمایه گذاری ها به صورت متناوب اتفاق می افتد به جای اینکه زنجیره ای انجام شود. قضاوت های مدیریتی (مهارت های تصمیم گیری) اهمیت زیادی در چنین مواقعی دارد. این مسئله در قرن های پیشین هم مورد توجه بوده است، آنالیزی از شرکت های موفق سالهای 1870 تا 1960انجام داد. کار تحلیلی در مورد مهارت های سرمایه گذاری بسیار مهم است. چندلر نشان داد که موفقیت در اواخر قرن نوزدهم و بیشتر سالهای قرن بیستم شرکت ها سه استراتژی چند جانبه دارد: (1) سرمایه گذاری بزرگ مقیاس و اولیه (2) سرمایه گذاری در بازاریابی محصولی خاص، توزیع و شبکه ی خرید و (3) استخدام نیرو و سازمان دهی مدیران برای نظارت بر فعالیتهای مالی. اولی و دومی نیازمند تعهد انجام سرمایه گذاری در مکانهایی است که برگشت ناپذیری آن مشخص شده است. در حالی که واقعیت سرمایه گذاری های مورد نیاز در دهه های اخیر تغییر یافته اند (ویژه تر شده اند)، مهارت های سرمایه گذاری بسیار مهم هستند.

منبع

منیعی، شیرین(1395)، بررسی تاثیر قابلیت های پویا سازمانی بر عملکرد سازمانی بر اساس مدل کارت امتیازی توزان با تاکید بر استراتژی های زیست محیطی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت استراتژیک، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه.