انواع استراتژي ها کدامند؟

استراتژي را ميتوان راه و روش تحقق مامــوريت سازمان تلقي كرد ، به گونه اي كه از اين راه سازمان عوامل خارجي (فرصت ها و تهديدها) وعوامل داخلي (قوت ها و ضعفها) را بررسي و شناسايي كرده و از قوت هاي داخلي و فرصت هاي خارجي به درستي بهره برداري نموده، ضعف هاي داخلي را از بين ببردو از تهديدهاي خارجي نيز بپرهيزد.

در بررسي استراتژي ها درباره شيوه انتخاب استراتژي هايي بحث مي شود كه ميتوان بدان وسيله به بهترين شكل ممكن ماموريت سازمان را تحقق بخشيد. توجه همزمان  به ماموريت سازمان واستراتژي ها و بررسي اطلاعات داخلي و خارجي سازمان، مبنايي به دست مي دهد كه ميتوان بر آن اساس استراتژي هاي قابل اجرا را شناسايي و مورد ارزيابي قرار داد استراتژي ها باعث مي شـــوند كــه سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت كنوني خود پا فراتر گذاشته و به جايگاه مورد نظر (درآينده) دست يابد. تجزيه وتحليل موقعيت (داخلي وخارجي) و در نظر داشتن ماموريت سازمان ، براي بررسي و انتخاب استراتژي ضروري است.

باوجود اين كه مطلب فوق تا حدود زيادي صحت دارد ولي بايد توجه داشت هرسازماني كه متولد مي شود و دوره عمر خود را تا مرحله زوال طي مي كند همواره هدف مشخصي دارد و آن تداوم حيات وكسب موفقيت روز افزون مي باشد كه البته به دنبال اين اهداف، اهدافي چون ارايه محصولاتي با كيفيت و قيمت مناسب، جلب رضايت مشتريان، توجه به جامعه وتصورات عموم، منتفع ساختن ذينفعان و…. مطرح مي شود و درسايه رقابت فزاينده و تلاطمات محيطي، نگرش بلندمدت، گرايش به محيط ،عملكردي بهتر از رقبا، تنوع فعاليتها و … ضرورت پيدا مي كند.

بنابراين باوجود منحصر به فرد بودن ماموريت، اهداف و فعاليتهاي سازمانها، همه آنها درحالت كلي در هر زمينه اي كه فعاليت داشته باشند به دنبال بقاوپيشرفت هستند. براين اساس ميتوان استراتژي هاي سازمانها را درحالت كلي در هر زمينه­اي كه فعاليت داشته باشند در شرايط مختلف محيطي و داخلي براي رسيدن به اهداف پيشرفت، حفظ وضع موجود يا پسرفت در سطح مختلف تقسيم بندي كرد.

براي تعيين استراتژي در سطح كل شركت / سازمان، بايستي چشم انداز و ماموريت سازمان وعوامل محيطي و داخلي آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلندمــدت تنظيم شده و استراتژي هايي بررسي وانتخاب شوند كه موفقيت مجموعه سازمان را به ارمغان آورد. در سطح كسب و كار نيز باتوجه به چشم انداز  وماموريت كلي وهمچنين باتوجه به استراتژي هايي كه براي سطح كل شركت انتخاب شده اند و با در نظر داشتن عوامل داخلي و خارجي واحد مورد نظر، استراتژي هايي تدوين مي شوند كه در قالب استراتژي كلي سازمان منجر به موفقيت واحد در ميدان رقابت شود. در سطـــح وظيفه اي نيز به همين شكـــل و باتوجه به مواردي كه درسطــوح بالا تعيين شده اند و با درنظر داشتن عوامل آن سطح، استــراتژي هايي تدوين مي شوند كه باعث موفقيت واحد وظيفه اي از يك طرف و واحد تجاري استراتژيك مربوطه و سازمان/ شركت مادر از طرف ديگــــر شود. به خاطر شباهت موجود بين سطح كل شركت و سطح كسب و كار(واحد تجاري استراتژيك)، اغلب دسته بندي هاي استراتژي در هر دو سطح قابل به كار گيري  است.

استراتژي هاي كل شركت / سازمان را در ميتوان به سه دسته زير طبقه  بندي كرد:

• استراتژي هدايتي (هدف گيري به سمت رشد)
• استراتژي هاي پرتفوليو: تجزيه وتحليل پرتفوليو(هماهنگي جريان نقدي واحدها يا كسب و كار)‌
• استراتژي هاي سرپرستي(ايجاد هم افزايي از طريق توسعه و تسهيم منابع.

استراتژي هاي هدايتي

از آنجا  كه هر واحد توليدي يا خدماتي بايد از يك استراتژي در سطح بنگاه پيروي كند تا موقعيت رقابتي اش را تحكيم بخشد هر شركت بايد در مورد اين كه ميخواهد رشد كند يا خير تصميم گيري كند، لذا بايد به سه پرسش زير پاسخ بدهد:

• آيا ما بايد توسعه يابيم، كوچك شويم، يا بدون تغيير عمليات خود را ادامه بدهيم ؟
• آيا ما بايد فعاليتهايمان را روي صنعت فعلي متمركز كنيم يا بايد با ورود به صنايع ديگر ، آن را متنوع سازيم؟
• اگر ميخواهيم رشد كنيم، آيا بايد از داخل خود را توسعه بدهيم يا از طريق خريداري شركتهاي ديگر ادغام با آنها يا تشكيل شركتهاي مختلط يا همكاري با آنها؟

استراتژي هدايتي يك شركت ازسه جهت گيري كلي بسمت رشد (كه اصطلاحا” استراتژي هاي اصلي ناميده مي شوند) تشكيل مي شود:

1. استراتژي هاي رشد، فعاليتهاي شركت / سازمان را توسعه مي دهند.
2. استراتژي هاي ثبات، تغييري در فعاليتهاي فعلي شركت /سازمان نمي دهند.
3. استراتژي هاي كاهش، سطح فعاليتهاي شركت / سازمان را كاهش مي دهند.

هريك از اين استراتژي ها خود به چند استراتژي ديگر، قابل طبقه بندي هستند.

استراتژي هاي رشد و دسته هاي آن

بهترين استراتژي ها در سطح بنگاه براي مؤسسات تجاري ، آنهايـــي هستند كه موجب رشد و افزايش در فروش ها ، دارايي ها ، سودها يا تركيبي از برخي يا همه آنها مي گردد . دو استراتژي رشد اصلي وجود دارد كه عبارت اند از: استراتژي تمركز در اين استراتژي بر روي يك خط توليد يا صنعت تمركز مي شود. استراتژي تنوع دراين استراتژي باتوليد محصولات ديگر يا ورود به صنايع ديگر تنوع ايجاد مي شود. اين استراتژي ها را ميتوان به دو صورت اجرا كرد: داخلي، از طريق سرمايه گذاري در طراحي و توسعه محصول جديد، خارجي از طريق ادغام، خريداري شركتهاي ديگر يا برقراري ائتلاف هاي استراتژيك با آنها.

ادغام تعاملي است كه دو يا چند شركت را در بر مي گيرد و طي آن سهام اين شركتها مبادله مي شود و درنهايت فقط يكـــي از آن شركتها باقي مي ماند. ادغام ها معمولا” بين شركتهاي هم اندازه و آنهايي كه رابطه خوبي با هم دارند صورت مي گيرد. خريداري، عبارت است از خريداري يك شركت به طور كامل توسط شركت ديگر. دراين حالت شركت خريداري شده نقش شركت تابعه يا بخشي از شركت خريدار را ايفا مي كند. خريداري، معمولا” بين شركتها به اندازه هاي مختلف روي مي دهد و ممكن است دوستانه يا خصمانه صورت پذيرد. خريداري هاي خصمانه را اغلب بلعيدن مي نامند. زماني كه يك شركت بزرگ شركت كوچكي را عليرغم رضايت آن خريداري كند، گفته مي شود كه شركت خريداري شده بلعيده شده است. يك ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري با يكديگر براي دستيابي به اهداف مهم استراتژيك كه براي همه شركاسودمند خواهد بود.

استراتژي هاي تمركز

اگر شركت داراي خطوط توليدي اي باشد كه اين خطوط، قابليت بالقوه اي  براي رشد و توسعه داشته باشند، تمركز منابع روي آن خطوط توليد، اتخاذ استراتژي رشد را معقول و ممكن مي كند. دو استراتژي اساسي تمركز عبارتند از: استراتژي يكپارچكي عمودي و استراتژي يكپارچكي افقي.

استراتژي هاي تنوع

اگر خطوط توليد فعلي شركت از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد، مديريت شركت ميتواند استراتژي تنوع را انتخاب كند. دو نوع اصلي استراتژي هاي تنوع عبارتند از: تنوع همگون وتنوع ناهمگون.

استراتژي هاي ثبات و دسته هاي آن

ممكن است يك شركت استراتژي ثبات را براستراتژي رشد ترجيح و به فعاليتهاي فعلي خود ادامه بدهد بدون اينكه تغيير مهمي در آنها بدهد. شركتي كه موفق است و در محيط قابل پيش بيني و با ثبات فعاليت مي كند  ميتواند از يكي از انواع استراتژي هاي ثبات استفاده كند. استراتژي ثبات در كوتاه مدت ميتوانند خيلي مفيد باشند اما درعين حال و به خصوص اگر براي مدت زمان طولاني دنبال شوند، ميتوانند خطرناك باشند. متداولترين ومورد استفاده ترين انواع اين دسته از استراتژي عبارتند از: استراتژي توقف/ آغاز محتاطانه، استراتژي عدم تغيير و استراتژي سود.

استراتژي توقف / آغاز محتاطانه

اين استراتژي در واقع نوعي فرصت يا وقفه است، فرصتي براي استراحت و تجديد قوا قبل از ادامه هريك از استراتژي هاي رشد يا كاهش. وقتي شركتي كه براي مدت زمان زيادي از نرخ رشد سريعي برخوردار بوده است با آينده اي مبهم و غيرقابل پيش بيني مواجه مي شود، ميتواند از اين استراتژي بعنوان يك استراتژي موقتي استفاده كند و منابع خود را ترميم و متمركز كند. بعبارت ديگر تا بهبود اوضاع محيط، ميتوان از اين استراتژي استفاده كرد.

استراتژي عدم تغيير

استراتژي عدم تغيير، تصميم بر انجام ندادن كار جديدي است، يعني تصميم به ادامه عمليات و سياستهاي فعلي به خاطر اينكه آينده قابل پيش بيني نيست. اگر چه به سختي ميتوان نام آن را استراتژي نهاد، موفقيت اين استراتژي در روي ندادن تغيير مهمي در موقعيت شركت است. موقعيت رقابتي مناسب شركت در يك صنعت و وجود محيطي ثابت، شركت را به ادامه وضعيت و فعاليت هاي فعلي اش ترغيب مي كند و تغيير محدودي در اهداف سود و فروش خود اعمال مي كند. شركت هيچ فرصت يا تهديد بارز و مشخصي را مشاهده نمي كند و نقطه ضعف يا نقطه قوت برجسته اي ندارد. در اين صنعت، رقباي مقتدر جديدي وارد نمي شوند . شركت سود آوري خوبي داردو بازار محصولاتش با ثبات است. آرامش محيط، باعث مي شود كه مديران شركت استراتژي عدم تغيير را دنبال كنند.

استراتژي سود

استراتژي سود، تصميمي است مبني بر انجام ندادن كاري جديد در وضعيتي كه در حال بدتر شدن است . اما شركت در عين حال طوري عمل مي كند كه انگار مشكلاتش موقتي اند. استراتژي سود عبارت است از تلاش براي حمايت مصنوعي از سودها، درحالي كه فروش هاي شركت براثر كاهش سرمايه گذاري و مخارج احتياطي در كوتاه مدت، در حال كاهش است . ممكن است مديران ارشد به جاي اعلام وضعيت بد شركت به سهامداران و جامعة سرمايه گذار، تصميم بگيرند از اين استراتژي استفاده كنند. دراين استراتژي مديراني محيط خشن و نامناسب را عــــامل مشكــلات شركت معرفي مي كنند(مثــــل سياستهاي ضد تجارت دولت، مشتريان هميشه ناراضي، يا وام دهندگان حريص)، يا اقدام به تعويق انداختن سرمايه گذاري مي كنند و يا هزينه هايي چون تحقيق و توسعه، تعمير و نگهداري و تبليغات را قطع مي كنند، تا بتوانند طي اين دوره سخت، ثبات در روند سود آوري را حفظ كنند. حتي ممكن است، شركت يكي از خطوط توليد را براي كسب وجه نقد بيشتر، به فروش برساند، به طور مشخص استراتژي سود تنها به شركت كمك مي كند تا يك دوره دشوار و موقتي را به سلامتي بگذراند. متاسفانه استراتژي سود، اغوا كننده است و اگر مدت زيادي پيروي واستفاده شود، آسيب جدي به موقعيت رقابتي شركت وارد خواهد ساخت. بنابراين استراتژي سود، در واقع پاسخ كوتاه مدت مديران شركت به موقعيت بد جاري است.

استراتژي هاي كاهش و دسته هاي آن

وقتي كه موقعيت رقابتي شركت در برخي يا همه خطوط توليدش به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف شدن عملكرد آن  ميشود. مديران ترغيب مي شوند استراتژي عقب نشيني را انتخاب كنند، به عبارت ديگر وقتي فروش شركت درحال كاهش است و سود آن در حال تبديل شدن به زيان مي باشد، ممكن است مديران شركت اين استراتژي را انتخاب كنند. اين دسته از استراتژي ها، فشار زيادي براي بهبود عملكرد وارد مي كنند. مديرعامل شركت مثل مربي يك تيم فوتبال بازنده تحت فشار قرار دارد تا هر چه سريع تر كاري انجام بدهد والا اخراج خواهد شد. مديريت شركت در تلاش براي حذف نقاط ضعفي است كه شـــركت را به اين روز بد انداخته، او ميتواند از يكي از انواع استراتژي هاي كاهش، استفاده كند. اين استراتژي ها عبارتند از: استراتژي تغيير جهت استراتژي فروش / واگذاري و استراتژي ورشكستگي / تصفيه (انحلال).

استراتژي تغيير جهت

استراتژي تغيير جهت بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تاكيد مي كند. وقتي كه مشكلات شركت فراگير است اما هنوز بحراني نيست، استفاده از اين استراتژي معقول و منطقي است. اين استراتژي كه همانند يك رژيم غذايي است، دو مرحله اساسي دارد: مرحله كوچك سازي و مرحله تثبيت. كوچك سازي، تلاش اوليه اي است براي جلوگيري از بدتر شدن وضعيت از طريق كاهش در اندازه و هزينه­هاي شركت.تثبيت، عبارت است از اجراي يك برنامه براي تثبيت شركت كوچك تر شدة كنوني.

براي هموار كردن روند انجام فعاليتها در شركت، مديران شركت برنامه اي تهيه مي كنند تا هزينه هاي سربار غيرضروري را كاهش داده و هزينه هاي فعاليتهاي عملياتي را توجيه كنند. اين مرحله براي سازمان بسيار حياتي است. اگر مرحله تثبيت به درستي اجرا نگردد ، بسياري از بهترين كاركنان شركت، آن را ترك خواهند كرد . البته اگر همه كاركنان در اجراي اين استراتژي مشاركت كنند، شركت جديدي كه پس از گذر شركت قبلي از اين شرايط سخت و پس از اجراي استراتژي كاهش باقيمانده است، بسيار قوي تر و سازمان يافته تر خواهد بود. در چنين حالتي شركت موقعيت رقابتي اش را بهبود بخشيده است و ميتواند دوباره فعاليتهاي خود را توسعه بدهد.

استراتژي فروش يا واگذاري

وقتي كه موقعيت رقابتي شركت در صنعت خود ضعيف است و درعين حال نه ميتواند عقب نشيني كند و نه اسيرشركتي ديگر بشود، مديران آن چاره اي ندارند جز اينكه شركت را به فروش برسانند و آن صنعت را ترك كنند. در استراتژي فروش، كل شركت فروخته مي شود. چنانچه مديران شركت بتوانند سهامداران را قانع سازند و شركت خريدار نيز قيمت خوبي بپردارزد، فروش كل شركت منطقي و معقول به نظر مي رسد. اگر فعاليتهاي شركت متعدد باشد ، ممكن است مديران آن استراتژي واگذاري را انتخاب كنند، يعني يكي از واحدهاي فعاليت خود را به فروش برسانند.

استراتژي ورشكستگي يا  انحلال

وقتي شركتي در بدترين شرايط ممكن قرار مي گيرد، موقعيت بسيار ضعيفي در صنعت دارد و آينده درخشاني هم ندارد، مديران آن چند راه محدود پيش رو دارند، كه همه آنها نيز ناگوار و ناراحت كننده اند. از آنجا كه هيچكس حاضر به خريداري يك شركت ضعيف در صنعتي ناجذاب نيست، شركت بايد از استراتژي ورشكستگي يا تصفيه استفاده كند. براساس استراتژي ورشكستگي، مديران شركت را در اختيار دادگاه مي گذارند تا دادگاه از محل فروش آن بدهي ها وتعهدات شركت را تصفيه كند .مديران ارشد شركت اميدوارندكه پس از اعلام ورشكستگي، قوي تر گردند و بتوانند در صنعتي جذاب تر فعاليت خودر ا از سر گيرند.

استراتژي هاي پرتفوليو

آن دسته از شركتهايي كه چندين واحد تجاري يا خط توليد نيز دارند بايد از خود بپرسند كه چگونه بايد آنها را اداره كنند تا عملكرد كلان شركت تقويت شود .اين كه چقدر از زمان وسرمايه خود را روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف كنيم تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن گرديم؟ و چقدر از زمان و سرمايه خود را روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند؟

براساس تجزيه وتحليل پرتفوليو، مراكز اصلي شركت مانند يك بانكدار داخلي عمل مي كنند. دراين روش، مديريت ارشد واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري هاي صورت گرفته فرض مي كند كه انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند. در واقع خطوط توليد و واحدهاي تجاري مجموعه اي از سرمايه گذاري هاي شركتند كه بايد مديريت شركت سعي كند  بيشترين سود را از آنها تحصيل كند . دو روش اصلي و متداول تجزيه وتحليل پرتفوليو عبارتند از ماتريس رشد بازار و سهم بازار گروه  مشاوره اي بوستون وصفحه نمايشگر فعاليتهاي جنرال الكتريك.

استراتژي هاي عمده اي كه يك شركت / سازمان ممكن است در نتيجه اين تجزيه و تحليل اتخاذ نمايند، عبارتند از: رشد و توسعه حفظ و نگهداري يا ثبات و كاهش، واگذاري يا انحلال.

استراتژي هاي سرپرستي

سرپرستي، شركت را از حيث منابع و توانمندي هاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد. بنابرنظر كمپل، گولد والكساندر شركتهايي كه به چند فعاليت مي پردازند از طريق فعاليتهاي خود ارزش خلق ميكنند، بهترين شركتهاي مادر ميتوانند در مقايسه با رقباي خود، ارزش بيشتري خلق كنند به شرط آنكه مالكيت آن فعاليت در اختيارشان باشد. اين شركتها همان چيزي را دارند كه ما به آن مزيت سرپرستي مي گوييم.

سرپرستي با تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت مادر وهمچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش، استراتژي بنگاه را خلق مي كند. وقتي شركت در چند مركز اصلي فعاليت دارد، شركت مادر از قدرت زيادي برخوردار مي باشد. اگر مهارتها ومنابع شركت مادر با نيازها و فرصتهاي واحدهاي تجاري، تناسب داشته باشد، دراين صورت شركت ميتواند ارزش خلق كند، اما اگر تناسبي خوب بين مهارتهاو منابع با نيازها و فرصت ها برقرار نباشد، ارزش هاي ايجاد شده از بين مي رود. اين نوع نگرش به استراتژي بنگاه، بسيار مفيد است، زيرا نه تنها به شركت در تصميم گيري درباره انتخاب فعاليتهاي جديد كمك مي كند، بلكه به آن در انتخاب روش مناسب مديريت فعاليتهاي موجود نيز كمك مي نمايد. بنابراين، وظيفه اصلي شركت عبارت است از :

• كسب هم افزايي ميان واحدهاي تجاري از طريق فراهم آوردن منابع لازم براي واحدها و توزيع مهارت و قابليتهاي ميان آنها.
• هماهنگ كردن فعاليتهاي واحدها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس(مثل خريد متمركز).

كمپل، گولد و الكساندر معتقدند كه براي طراحي استراتژي سرپرستي بايستي سه قدم تحليلي زير را برداشت:

بررسي هر واحد تجاري (يا شركت مورد نظر درصورت قصد شركت براي خريداري آن ) از حيث عوامل كليدي موفقيت آن عوامل كليدي موفقيت عبارتند از آن دسته از عناصر كه موفقيت يا شكست شركت را تعيين مي كنند. آنها براي حصول به مزيت رقابتي بر شايستگي با ارزش تاكيد مي كنند. درست مثل عوامل استراتژيك، عوامل اصلي موفقيت از يك شركت به شركت ديگر و از يك فعاليت به فعاليت ديگر فرق مي­كنند. معمولا” در زمان طراحي استراتژي براي واحدهاي تجاري، عوامل اصلي موفقيت را كشف و شناسايي مي كنند.

بررسي هر واحد تجاري(يا شركت مورد نظر) از حيث حوزه هايي كه ميتوان عملكرد را بهبود بخشيد . اين حوزه ها  را فرصتهاي سرپرستي به شمار مي آورند. مثلا” دو واحد تجاري ميتوانند با تركيب نيروهاي فروش خود به صرفه جويي مقياس دست يابند. درحالتي ديگر ممكن است يك واحد مهارت توليدي و لجستيكي خوبي داشته باشد ، امازياد نباشد. اگر شركت مادر از تخصص  در سطح جهاني در اين حوزه ها برخوردار باشد ميتواند عملكرد آن واحد را  ارتقاء و بهبود بخشد. شركت مادر همچنين ميتواند برخي از كاركنان را از يك واحد تجاري كه داراي مهارتهاي مطلوب و مورد نظر مي باشد، به واحد ديگري منتقل كند كه به آن مهارتها نياز دارد.

تجزيه وتحليل ميزان هماهنگي شركت مادر با واحد تجاري (يا شركتهاي مورد نظر) مراكز اصلي شركت بايد از نقاط قوت و ضعف خود از حيث منابع ، مهارتها و قابليتها آگاه باشند. به اين منظور، شركت مادر بايد از خود بپرسد كه آيا ويژگي هاي لازم را براي انتقال فرصتهاي خود به هر واحد تجاري داراست يا خير . همچنين بايد از خود بپرسد كه‌ آيا ميان مشخصات شركت مادر و عوامل استراتژيك هر واحد تجاري ناهماهنگي وجود دارد؟

استراتژي هاي سطح كسب وكار

استراتژي كسب و كار بر بهبود موقعيت رقابتي محصولات يك شركت يا يك واحد تجاري (كالايا خدمات) دريك صنعت يا يك بخش بازار خاص تاكيد مي كند. استراتژي كسب و كار نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد با يك صنعت خاص رقابت يا همكاري كند. بايد توجه داشت كه به لحاظ نزديكي و شباهت سطح كل شركت وسطح كسب كار، ممكن است برخي از استراتژي هاي آنها مشابه باشند. استراتژي هاي سطح كسب و كار عبارتند از: استراتژي هاي توسعه، استراتژي هاي رقابتي، استراتژي هاي همكاري يا ائتلاف هاي استراتژيك.

استراتژي هاي توسعه

در طراحي استراتژي هاي توسعه براي يك فعاليت تجاري منفرد، مديران بايستي تصميم بگيرند كه منابع را به كجا اختصاص دهند ؟ چگونه حوزه كارخود (محصولات، بازارها، نقش هاي وظيفه اي و فعاليتهاي تبديل منابع) را در صورت نياز  اصلاح كنند، به طور كلي كسب رشد در كارهاي منفرد ممكن است از طريق  استراتژي هاي داخلي يا خارجي صورت پذيرد. استراتژي هاي توسعه داخلي عبارتنداز: نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول، استراتژي هاي توسعه خارجي عبارتند از ادغام افقي و پيمان هاي استراتژيك.

استراتژي هاي رقابتي

استراتژي كسب و كار ميتواند رقابتي (مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت) باشد و نشان دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص رقابت كند. استراتژي رقابتي، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحوي كه شركت ميتواند بر رقباي خود غلبه كند.مايكل پورتر براي غلبه برديگرشركتهاي رقيب موجود دريك صنعت، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي كند استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول. از اين جهت اين استراتژي ها را عمومي مي گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمانهاي غير انتفاعي ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند.

وقتي كه بازار هدف در هر دو استراتژي تمايز و هزينه كم تر، گسترده تر باشد، اين دو استراتژي را استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز مي نامند. وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش بازار متمركز مي شوند (بازار محدود) آن دو را تمركز بر تمايز (تمايز محور) وتمركز برهزينه (هزينه محور) مي نامند.

استراتژي هاي مشاركتي

استـــراتژي كسب و كار ميتواند مشاركتي (همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا) بوده و نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص همكاري كند. از استراتژي هاي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعت، از طريق مبارزه با ديگر شركتها، استفاده مي شود. البته اين استراتژي ها ، تنها گزينه موجود فرآوري يك شركت يا واحد تجاري براي رقابتي موفق دريك صنعت نيستند . استراتژي هاي مشاركتي، آن دسته از استراتژي هايي هستند كه براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعتي از طريق همكاري، ونه مبارزه با شركتهاي ديگر مورد استفاده قرار مي گيرند به غير از تباني ميان رقبا، كه غيرقانوني است، نوع اصلي استراتژي مشاركتي، ائتلاف استراتژيك مي باشد.

ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را بطور مشترك دنبال مي كنند و همه آنها از اين مشاركت سود مي برند. دردنياي تجارت امروز، ائتلاف ميان شركتها يا واحدهاي تجاري، متداول و مرسوم شده است. برخي ائتلاف ها بسيار كوتاه مدت اند و تنها تا زماني دوام دارند كه يكي از شركابتواند جاي پايي در بازار جديد پيدا كند. ائتلاف هاي ديگر، عمر بيشتري دارند و ممكن است مقدمه اي باشند بر ادغام كامل ميان شركتها يا دو شركت تشكيل دهندة ائتلاف.

شركتها يا واحدهاي تجاري ممكن است بنا به دلايل مختلفي يك ائتلاف استراتژيك تشكيل دهند، از جمله كسب تكنولوژي يا قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي ائتلاف استراتژيك بين شركتها و واحدهاي تجاري ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد. انواع ائتلاف ها عبارتند از :كنسرسيوم هاي خدمات متقابل، شركتهاي مختلط، توافق برسر اعطاي امتياز ساخت و مشاركت زنجيره ـ ارزش.

منبع

بریموندی، ساسان(1393)، رابطه بین هزینه نمایندگی و استراتژی های رشد با ارزش افزوده نقدی شرکت های پذیرفته شده، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید