« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد سازمان ها
الگوهاي ارزيابي عملكرد که در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي‌باشند.اين الگوها،به لحاظ مکان اجرای ارزيابي عملكرد،از جمله در دستگاه‌هاي دولتي ، شركت‌هاي دولتي، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها نیز متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان‌هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت برخی از این مدل ها بیش از سایرین مورد توجه قرار گرفته اند که در ادامه به بررسی آن ها پرداخته‌شده است.
بنچ ماركينگ
بنچ ماركينگ فرآ يند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه‌هاي سازمان در مقايسه با يكی از سازمان هاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد.این روش تنهادر جستجوي راه هاي بهتر نيست بلكه به دنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمان ها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمان ها مطابقت داشته و نيز از آن حمايت كند ،مؤثرتر خواهد بود .بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد. این شیوه در فرآیند اجرایی خود هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.
جایزه دمینگ
در سال 1951به پاس زحماتي كه دكتر دمينگ پس از جنگ جهاني دوم براي ارتقاء صنعت و كيفيت ژاپن نمود، اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن تحت عنوان JUSE جايزه دمينگ را بنيان نهاد. اين جايزه بين‌المللي بوده و قابل ارائه به كليه كشورهاي جهان مي باشد.جايزه دمينگ به شركت‌هايي اعطاء مي‌شود كه با استفاده از روش‌هاي آماري و كنترل كيفيت توانسته‌اند در عملكرد خود بهبود ايجاد نمايند. معيارهاي اصلي اين جايزه شامل ده مورد به شرح زیر است:
- سیاستها و برنامههای بلندمدت موسسه
- نحوه عملکرد مدیریت
- ترویج آموزشهای مربوط به کنترل کیفیت
- به کارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت
- تجزیه و تحلیل
- یکنواختسازی
- کنترل
- تضمین کیفیت
- نتایج
- برنامههای آینده
این معیارها بر اساس اصول چرخه مديريتي برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اصلاح و نتايج تجربيات دستي كه دمينگ در زمينه‌هاي كنترل كيفيت، مباحث آماري و غيره كه منجر به تحول و انقلاب صنعت ژاپن شده بود، استوار است.
مدل تعالي عملكرد سازماني اروپا
مدل بنياد اروپايي كيفيت، چارچوبي براي ارزيابي و بهبود سازمان بوده و داراي مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آن ها دست يابد..چارچوب این مدل بر پايه نه حوزه ايجاد شده است. پنج حوزه از آن‌ها، گروه توانمندسازها را تشكيل مي‌دهند که عباتند از : رهبری، كاركنان، سیاستها و استراتژی‌ها، منابع و ذی‌نفعان و فرآیندها و بيان كننده نوع فعاليت‌هاي سازمان و چگونگي انجام آن‌ها هستند و چهارحوزه باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي‌دهند که عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج كلیدی عملكرد و خواسته‌هايي را مشخص مي كنند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آن‌ها دست يابد.
معایبی نیز برای این مدل ذکر شده است، از جمله این که جمع‌آوري اطلاعات، ارزيابي و امتيازدهي براي ابعاد در نظر گرفته شده دشوار است ،زمان و تمركز زيادي لازم دارد و البته از غناي لازم براي تجزيه و تحليل علت‌ها برخودار نيست.
شیوه ارزیابی 360 درجه که عمدتاً درمجموعه های صنعتی کاربرد داشته وبا بهره گیری ا زیک متدولوژی خاص به روش ارزیابی عملکرد کارکنان درحوزه های مختلف درقالب ارزیابی رئیس از مرئوس ، مرئوس از رئیس ، همکاران هم طراز از یکدیگر و غیره می پردازد، از جمله شیوه های متداول خصوصاً در واحدهای صنعتی بوده است که به واسطه طراحی برخی چک لیست های خاص مدیریتی که توسط طراحان و مشاورین، در پردازش این شیوه نامه بدان می پردازند با درنظر گرفتن آثار ونتایج جمع آوری شده از سوی ارزیابان درپایان دوره ارزیابی ،سازمان را با یک دامنه محدود از نتایج ارزیابی بدون درنظر گرفتن روائی واعتبار آن به جهت دریافت آرا ونظرات کارکنان دررابطه با یکدیگر مواجه می نماید.
مالکوم بالدریج
روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم نظام مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می‌کند.در این شیوه هفت معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت جامع ارائه می‌شود که عبارتند از:
- رهبري ،
- مدیریت فرآیند کسب و کار،
- نتایج مالی،
- استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل،
- برنامه ریزی استراتژیک،
- منابع انسانی،
- تمرکز بر رضایت مشتری.
معيارهاي مدل تعالي عملكرد بالدريج براي ارتقاء عملكرد، اساس و پايه‌اي جهت خود ارزيابي سازمان‌هاست و به گونه‌اي طراحي شده است كه سازمان‌ها را در راستاي بهبود عملكرد از طريق تمركز بر اهداف نتيجه مدار زير كمك مي كند:
- ارائه ارزش‌هاي رو به رشد به مشتريان
- توسعه اثربخشي و توانايي‌هاي سازمان درهمه زمينه‌ها
اين معيارها که بر نتايج و دستاوردهاي تجاري تمركز دارند، قابل سازگاري هستند.
مدل مديريت بر اساس هدف و نظام هوشين
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 میلادی بر‌می‌گردد.مدیریت هوشین کانری فرآیندی است که طی آن استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه‌مدت(معمولاً سالانه) و برنامههای اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می‌نماید .مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است و آن را می‌توان این گونه تعریف کرد:نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود.
مدل کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف ، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان پذیر می‌سازد.
- نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
- در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
- نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)
- چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
نظام مدیریت بر مبنای هدف
ش و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی های MBO را می‌توان این چنین برشمرد:
- MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.
- در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
- تأکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تأکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود.
نظام مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع، به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلورچارت ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرآیند و نموداربرداری می‌باشند.
مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا بدان پایبند بمانند.
مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد.
عوامل موثر در تعيين سيستم ارزيابي عملکرد
ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین دستور کارهای مدیریت است؛ زیرا کلید دستیابی به بهبود مستمر در توانایی ارزیابی و سنجش مداوم عملکرد سازمان است. بسیاری از سازمان ها نیز اهمیت ارزیابی مداوم عملکرد را درک کرده اند و سیستم های ارزیابی عملکرد متنوعی در سازمان به کار می‌برند در این راستا،آنچه مدیران پیش از اعمال ارزیابی عملکرد در سازمان باید بدان بیاندیشند،پاسخ به این سؤال است که كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟
بدیهی است انتخاب روش ارزيابي، تا حد زيادي بر هدف ارزيابي سازمان مبتني است . لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روش ها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، اين بدان معني نيست كه روش هاي پيچيده و روش هايي كه وقت زيادي براي اجراي آن ها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند در این راستا توجه به نکات ذیل می تواند مدیران را در انتخاب هر چه بهتر سیسستم ارزیابی عملکرد سازمان یاری رساند:
اندازه سازمان
سازمان هاي بزرگ كه منابع و امكانات كافي در اختيار دارند بيشتر از سازمان هاي كوچك، از سيستم هاي پيشرفته و پيچيده ارزيابي عملكرد استفاده مي نمايند.
پويايي سازمان
ازمان هاي پويا و در حال تغيير بهتر است از سيستم هاي ساده تر كه انعطاف پذيري بيشتري دارند استفاده كنند.در سازمان هاي پويا بخش زيادي از مسائل نو و تازه است، در نتيجه به ابتكار وخلاقيت كاركنان كه استاندارد معيني براي آن ها وجود ندارد نيازمند مي باشد.
سلسله مراتب سازماني
بديهي است كه مشاغل مديريتي نسبت به مشاغل كارمندي از پيچيدگي بيشتري برخوردار هستند. ممكن است آثار و تبعات ناشي ازتصميمات مديريت ارشد تا چندين ماه يا حتي چندين سال ظاهر نشود. بنابرآنچه گفته شد،يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب اگر با توجه به شايستگي هاي سازمان طراحي گردد مي تواند اساس يك سازمان را پايه ريزي نمايد و در بهبود عملكرد كاركنان موثر واقع گردد.یک نظام ارزیابی عملکرد در شرایطی می تواند مبنای سنجش ،ارزیابی و قضاوت قرار گیرد که بتوان به خروجی آن اعتماد کرد و این ویژگی ،مقبولیت عام نیز داشته باشد.
منبع
علوی، سیدامیر حسین(1394)، عملکرد سازمان های حوزه حمل و نقل شهرداری، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید