استراتژی و انواع آن

استراتژی را می توان راه و روش تحقیق ماموریت سازمان تلقی کرد. به گونه ای که از این راه سازمان عوامل خارجی و عوامل داخلی را بررسی و شناسایی کرده و از قوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعف های داخلی را از بین ببرد و از تهدید ها ی خارجی نیز بپرهیزد. توجه هم زمان به ماموریت سازمان و استراتژی ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی به دست می دهد که می توان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد که باعث  می شوند سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی به جایگاه مورد نظر در آینده دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت و در نظر داشتن ماموریت سازمان برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است، مدیران و کارکنانی مسئول این کار هستند. در این فرایند باید نمایندگانی از بخش های و واحدهای سازمان گنجانده شوند تا آنچه را سازمان در حال اجرای آن است به خوبی درک کنند و خود را متعهد به تامین هدف های سازمان بدانند.

در رابطه با تقسیم بندی استراتژی ها نیز دیدگاه های صاحب نظران متفاوت است چرا که براساس سلایق و مبناهای مختلف می توان آنها را تقسیم بندی نمود. در تقسیم بندی انواع استراتژی ها سعی می شود کاربردی ترین روش اعمال گردد، لذا استراتژی ها به دو دسته اصلی و فرعی تقسیم شده اند. انواع استراتژی های اصلی عبارتند از: تهاجمی، تدافعی، محافظه کارانه و رقابتی. استراتژی های فرعی به دنبال استراتژی های اصلی می آیند. یعنی پس از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی های فرعی برای روشن تر و دقیق تر کردن موضع استراتژیک، مطرح می شوند.

استراتژی تهاجمی

برخلاف استراتژی تدافعی بوده و در شرایطی است که شرکت به دنبال افزایش و گسترش فعالیت های موجود باشد. دلایل تمایل به این استراتژی نیز می تواند متفاوت باشد. برای مثال شرایط محیطی مناسب برای افزایش تولیدات یا مطرح شدن بازارهای جدید. این استراتژی موجب رشد و افزایش در فروش ها، دارایی ها، سودها یا ترکیبی از برخی یا همه آنها می گردد.انواع استراتژی تهاجمی عبارتند از: استراتژی گسترش عمودی، استراتژی گسترش افقی، استراتژی رسوخ در بازار، استراتژی توسعه بازار، استراتژی گسترش محصول، استراتژی های تنوع و استراتژی نوآوری، که تعریف هرکدام در ادامه بیان می شود.

استراتژی گسترش عمودی: در صورت انتخاب استراتژی تهاجمی، یکی از گزینه های استراتژیک می تواند گسترش رو به جلو در چرخه تولید و ارائه به بازار محصولات باشد. برای مثال اگر یک شرکت تولید کننده کفش اقدام به خرید یا ایجاد فروشگاه های کفش به منظور ایجاد شبکه توزیع تولیدات خود کند، از این استراتژی پیروی نموده است. انجام وظیفه یا فعالیتی که قبلا توسط یک عرضه کننده ( یکپارچگی عمودی به پایین ) یا یک توزیع کننده (یکپارچگی عمودی به بالا ) صورت می گرفته است.یکپارچگی عمودی به سه شکل انجام می شود:

• کامل: که طی آن شرکت 100% نیازهای کلیدی خود را تامین می سازد و تمام فعالیت های توزیع را خود به عهده می گیرد .
• ناقص: که طی آن شرکت کمتر از نیمی از نیازهای اساسی خود را، تولید می کند .
• صفر: که طی آن شرکت با عقد قراردادهای بلندمدت با دیگر شرکت ها، کار تهیه نیازهای اساسی خود و توزیع محصولاتش را به آنها واگذار می کند.

مقصود از یکپارچگی عمودی رو به بالا این است که شرکت با خریدن شرکت های پخش یا خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید. یکپارچگی عمودی به پایین یکی از استراتژی هایی است که شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود در آورد. بویژه زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت ها را بسیار بالا منظور کنند یا اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند .

استراتژی گسترش افقی: مقصود از یکپارچگی افقی اجرای یکی از استراتژی هایی است که شرکت می کوشد شرکت های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید. در زمان کنونی در مدیریت استراتژیک یکی از شناخته ترین راه ها این است که شرکت ها با یکپارچگی افقی می کوشند از استراتژی های رشد استفاده کنند. ادغام در شرکت ها در یکدیگر، خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت های دیگر از جمله استراتژی هایی است که شرکت های رقیب به اجرا در می آورند و می کوشند بدین وسیله به میزان زیادی از پدیده ای به نام صرفه جویی به مقیاس استفاده کنند و نیز منابع و شایستگی ها را منتقل نمایند.استراتژی یکپارچگی افقی عبارت است از گستره و میزان فعالیت یک شرکت در موقعیت های جغرافیایی مختلف و متعدد در همان زنجیره ارزش صنعت قبلی. شرکت می تواند با یکپارچگی افقی و از طریق توسعه محصولات شرکتش به دیگر موقعیت های جغرافیایی و یا از طریق افزایش تعداد محصولاتش، استراتژی رشدرا محقق سازد .

شرکت از دو طریق می تواند یکپارچگی افقی را انجام دهد :

• توسعه داخلی : شرکت نسبت به خریداری سهم بازار ، تجهیزات تولید ، محل های توزیع یا تکنولوژی خاصی اقدام می کند .
• توسعه خارجی : شرکت نسبت به خریداری شرکت های دیگر یا عقد قرارداد تشکیل شرکت مختلف (مشارکت ) یا همکاری آنها اقدام می کند .

یکپارچگی افقی به سه شکل صورت می پذیرد :

1. ادغام افقی کامل
2. ادغام افقی جزیی
3. قراردادهای بلندمدت.

استراتژی رسوخ در بازار: در حالتی که به علت ضعف توزیع یا خدمات دیگر محصول موفق شرکت نتوانسته باشد کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد، این استراتژی بکار گرفته می شود. در این صورت اصطلاحاً می گویند: فروش محصولات موجود در بازارهای موجود.شرکت ها در اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ بازار می کوشند از مجرای تلاش های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی به صورتی گسترده و به تنهایی به اجرا در می آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژی ها اجرا می شوند. رسوخ در بازار شامل این اقدامات می شود: افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات.

استراتژی توسعه بازار: مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. جو توسعه بازار بین الملل بسیار مساعدتر می باشد. در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با افزودن محدوده های جغرافیایی دیگر یا وارد شدن به فسمت های دیگر بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار میزان فروش را بالا برد. در این حالت اصطلاحاً می گویند فروش محصولات موجود در بازارهای جدید.

استراتژی گسترش محصول: مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی های است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیافزاید.معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می شود.در صورتی که امکان گسترش یا تعمیق بازار نباشد، گسترش محصول یعنی هر گونه تغییر و بهبود در محصول حتی جایگزینی آن می تواند راه حل خوبی باشد که اصطلاحاً آن را: محصولات جدید در بازار موجود می نامند.

استراتژی های تنوع: اگر خطوط تولید فعلی شرکت از پتانسیل لازم برای رشد برخوردار نباشد، مدیریت شرکت می تواند استراتژی تنوع را انتخاب کند.

دو نوع استراتژی های تنوع عبارت اند :

• استراتژی تنوع همگون ( مرتبط ) : توسعه فعالیت ها از طریق ورود به صنعتی مرتبط.

وقتی موقعیت رقابتی شرکت خوب است، اما جذابیت صنعت کم است، بهره گیری از این استراتژی منطقی می باشد. با تمرکز بر روی ویژگی ها و مشخصاتی که شایستگی بارز آن را ایجاد کرده است، می تواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاری برای تنوع سازی استفاده کند. در واقع شرکت با اجرای این استراتژی به دنبال کسب هم افزایی است .

• استراتژی تنوع ناهمگون ( نامرتبط ) :

وقتی صنعت فعلی جذابیتی ندارد و شرکت نیز توانایی ها یا مهارت های برجسته ای ندارد که بتواند آنها را به آسانی به محصولات مرتبط موجود در دیگر صنعت ها انتقال بدهد، بهترین استراتژی است. این استراتژی در وهله اول به مساﺌل مالی مربوط به جریان وجوه نقد یا کاهش ریسک توجه می کند. این استراتژی در مورد شرکتی که محصولات فصلی تولید می کند هم کاربرد دارد که در نتیجه جریان درآمدی ثابتی ندارد، اقدام به خرید شرکتی در صنعتی نامرتبط  می کند و از طریق آن فروش های فصلی خود را تکمیل و به این ترتیب جریان نقدی مورد نیاز را تامین می کند.

شرکت ها به سه روش عمده استراتژی های خود را متنوع می کنند. آنها عبارتند از: تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی. به طور کلی، استراتژی های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت ها  روز به روز شهرت خود را از دست می دهند، زیرا مدیران درمی یابند که نمی توان به راحتی فعالیت ها و واحدهای گوناگون اداری را اداره کرد. مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می کوشد محصولات وخدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیافزاید. مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط(نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می کند. مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر اجرای چنین استراتژی ای کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری میزند با مشتریان کنونی و موجود آشناست.

استراتژی های نوآوری: یکی از پایدارترین روشهای گسترش و توسعه، نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیت های جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.

استراتژی تدافعی: در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود. دلایل آن می تواند متفاوت باشد، مثلاً ناشی از عوامل تهدید کننده محیطی باشد یا فرصت های محیطی بهتر که شرکت در صورت تغییر فعالیت، می تواند سریعتر به اهداف مورد نظر برسد. بنابراین انتخاب این استراتژی به خودی خود نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویت ها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود.استراتژی تدافعی شامل یک کاهش در محدوده فعالیت های  یک شرکت است. که بطور کلی مستلزم کاهش تعداد کارکنان، فروش دارایی های مرتبط با محصول قطع شده یا خدمات کاهش یافته، تجدید ساختار بدهی از طریق رسیدگی به وضعیت ورشکستگی و در بدترین حالت انحلال شرکت می باشد.

وقتی که موقعیت رقابتی شرکت در برخی یا همه خطوط تولیدش به حدی ضعیف است که باعث ضعیف شدن عملکرد آن می شود، مدیران ترغیب میشوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند، به عبارت دیگر وقتی فروش شرکت در حال کاهش است و سود آن در حال تبدیل شدن به زیان می باشد، ممکن است مدیران شرکت این استراتژی را انتخاب کنند. مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی است که شرکت را به این روز بد انداخته، که می تواند از یکی از انواع استراتژی های تدافعی استفاده کند که در ادامه به آنها اشاره می گردد.

• استراتژی کاهش

زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می نامند. هدف کاهش این است که سازمان در زمینه تخصصی وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست ها در اجرای این استراتژی با منابع محدود روبه رو هستند و تحت فشار سهامداران، کارکنان و رسانه های گروهی قرار می گیرند. امکان دارد شرکت به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد، فعالیت های حاشیه ای را تعطیل نماید، واحدهای منسوخ و قدیمی را ببندد، از فن آوری پیشرفته یا دستگاه های خودکار استفاده کند، تعداد نیروها را کاهش دهد و سرانجام سیستم های کنترل هزینه را به کار گیرد.

در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیت های تولید محصولات می نماید. البته این کاهش لزوماً بد نیست، چرا که بدین طریق شرکت می تواند منابع مورد نیاز سایر بخش هایی که موفق تر بوده اند را تامین نماید.

• استراتژی فروش یا واگذاری

زمانیکه موقعیت رقابتی شرکت در صنعت خود ضعیف است و در عین حال نه می تواند عقب نشینی کند و نه اسیر شرکت دیگری بشود، چاره ای جز استراتژی فروش ندارد که در این استراتژی کل شرکت فروخته می شود، اگر فعالیت شرکت متعدد باشد ممکن است مدیران آن، استراتژی وا گذاری را انتخاب کنند، یعنی یکی از واحد های فعالیت خود را به فروش برسانند.فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را هرس کردن سازمان می نامند. اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تامین سرمایه نماید. فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید، زیرا شرکت می کوشد بدان وسیله واحدهایی که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آنها درخور سایر فعالیت های سازمان نیست به فروش برساند.

• استراتژی ورشکستگی یا انحلال

وقتی که شرکت در بدترین شرایط ممکن قرار می گیرد، موقعیت بسیار ضعیفی در صنعت دارد و آینده درخشانی هم ندارد شرکت باید از استراتژی ورشکستگی یا انحلال استفاده کند بر اساس استراتژی ورشکستگی مدیران، شرکت را در اختیار دادگاه می گذارند، تا دادگاه از محل فروش آن ها بدهی ها و تعهدات شرکت را تصفیه کند. در مقابل استراتژی ور شکستگی که تمام شرکت به معرض فروش گذاشته می شود، در استراتژی انحلال یا تصفیه تمام دارایی های شرکت به تدریج به فروش می رسد. و مدیریت تا آنجا که می تواند داراییهای قابل فروش شرکت را نقد می کند. برتری استراتژی تصفیه بر استراتژی ورشکستگی این است که در حالت اول این هیئت مدیره و مدیران ارشد شرکت هستند که درباره آن تصمیم می گیرند، نه دادگاه که ممکن است حقوق سهامداران را کاملا ً نادیده بگیرد.فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده و از نظر عاطفی می تواند استراتژیک بسیار مشکل به حساب آید. ولی، شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد.

• استراتژی مشارکت

یکی از استراتژی های معروف این است که شرکت ها اقدام به تشکیل مشارکت می نمایند و در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را به عهده نمی گیرد. اغلب، دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی را بر عهده می گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاسیس اقدام به فعالیت می کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می کنند.

• استراتژی ترکیب

بسیاری از شرکت ها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود. هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژی هایی که به نفع شرکت است، برآید. باید تصمیماتی بسیار مشکل اتخاذ گردند. سازمان ها و افراد ناگزیرند از بین استراتژی های موجود برخی را انتخاب کنند و از بدهی های سنگین و کمر شکن پرهیز نمایند.

استراتژی محافظه کارانه

در این وضعیت شرکت باید شایستگی اصلی خود را حفظ کند و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این در حالی است که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه آن نمی باشد. ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد. در این وضعیت سازمان می تواند از استراتژی های فرعی زیر استفاده نماید.

• استراتژی حفظ وضعیت موجود

در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزیی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می گویند از استراتژی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است. تصمیم برای انجام ندادن کار جدیدی است، یعنی تصمیم به ادامه عملیات و سیاست های فعلی به خاطر اینکه آینده قابل پیش بینی نیست. موقعیت مناسب شرکت در یک صنعت و وجود محیطی ثابت، شرکت را به ادامه وضعیت و فعالیت های فعلی اش ترغیب می کند و تغییر محدودی در اهداف سود و فروش خود اعمال می کند.

• استراتژی بازنگری

در واقع نوعی فرصت یا وقفه است، فرصتی برای استراحت و تجدید قوا قبل از ادامه هر یک از استراتژی های رشد یا کاهش. می توان از آن به عنوان یک استراتژی موقتی استفاده کرد و منابع خود را ترمیم و متمرکز کرد. به عبارت دیگر تا بهبود اوضاع محیط می توان از آن استفاده کرد. در صورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود، به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می شود. در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بهتر منابع با توجه به اولویت ها یا تقویت مواضع موجود یک بازنگری در سازمان به عمل می آید. علاوه بر موارد بالا شرکت در وضعیت محافظه کارانه می تواند از استراتژی های رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون استفاده نماید.

استراتژی رقابتی

این نوع استراتژی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند بطوریکه شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. پورتر به عنوان یکی از صاحب نظران استراتژیک برتری در رقابت را عموماً در سه استراتژی زیر معرفی نموده است. از دیدگاه پورتر، استراتژی ها به سازمان این امکان را می دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیت رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از: رهبری در هزینه ها، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات و سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص. که در ادامه تشریح می گردند.

• استراتژی رهبری هزینه

هدف از این استراتژی کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پورتر تولید در حجم زیاد با قیمت کم که اصطلاحاً آن را اقتصاد مقیاس می نامند، می باشد.عواملی که در انتخاب استراتژی فوق می توانند موثر باشند، عبارتند از:

1. محصول غیر تجملاتی و ساده
2. سادگی طراحی محصول
3. کنترل مواد خام
4. کمک های دولت
5. هزینه کم کارگر
6. مزیت محل جغرافیایی
7. نوآوری در تولید
8. خرید دارایی های ارزان قیمت
9. کاهش هزینه سربار و … .

در رهبری هزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد. یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژی های یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار برد. معمولاً اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارایی بسیار بالا، سربار پایین، ضایعات قابل حمل، مقداری مزایای جانبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گسترده تر، کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاش های مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود.

• استراتژی تمایز

در استراتژی های متفاوت درجات مختلفی از تمایز را به وجود می آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، بویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. شرکت های رقیب نمی توانند به سرعت محصولات بادوام تولید و عرضه نمایند. مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است، هزینه های کمتری به مصرف می رساند، برای نگهداری دستگاه ها، هزینه های کمتری می نماید، آرامش بیشتری دارد و از ویژگی های بیشتری برخوردار است. استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.

دومین استراتژی پیشنهادی پورتر ارائه محصول ویژه است. بدین معنی که کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی است که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر بفرد و دارای خصوصیات ویژه باشد. در این حالت برای ایجاد ویژگی برتر به کمک خدمات ویژه از قبیل: کیفیت برتر، خدمات پس از فروش برجسته و … قیمت محصول را نیز بالا می برند. عوامل موثر در انتخاب استراتژی متمایز سازی به شرح زیر می باشند:

1. کیفیت محصول
2. قابلیت اعتماد محصول
3. حفظ حق الامتیاز
4. نوآوری محصول
5. خدمات جنبی
6. خصوصیات ویژه محصول
7. نام و علامت تجاری
8. کانال های توزیع ویژه

• استراتژی تمرکز

استراتژی بعدی، تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت می باشد. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آید. بدین طریق در محدوده بازار معین شده، فعالیت نسبت به رقبا بهتره شده و شرکت از موقعیت بهتری برخوردار خواهد شد. البته پس از این اقدام امکان بهره گیری از دو استراتژی متمایز سازی و کمترین هزینه در این محدوده بازاری و در کنار استراتژی تمرکز امکان پذیر خواهد بود. عوامل موثر در انتخاب استراتژی تمرکز عبارتند از:

• تنوع بسیار کم در محصولات
• بازار محدود و معین
• حوزه جغرافیایی محدود فعالیت
• تحقیق و توسعه تمرکز یافته بر روی یک محصول

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام این که، این موفقیت، از نظر شرکت های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد. استراتژی هایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاص از مشتریان استفاده کرد. شرکت های بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می توانند از استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی های مبتنی بر رهبری در هزینه ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند. استراتژی مبتنی بر تمرکز زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشند و شرکت های رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.

منبع

روزبهانی، سارا(1393)، بررسی تاثیر و موقعیت واقدام استراتژیک، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید