اجرای مدیریت استعداد اثرات و مدل های آن

عوامل درونی و بیرونی تاثیرگذار بر مدیریت استعداد

سازمان­ها به عنوان یک سیستم باز برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازند. با اجرای سیستم مدیریت استعداد، عواملی از داخل و خارج سازمان بر روی موفقیت و یا عدم آن تاثیر می­گذارند. مورتون چندین عامل خارجی که می­تواند نقش جلو برنده و یا جلوگیری کننده را در سیاست­های مدیریت استعداد داشته باشد بر شمرده است.

این­ها شامل اقتصاد، ادغام و یکی شدن­های سازمانی، برنامه­های توسعه جهانی می­باشند. تاثیر اقتصاد بر مدیریت استعداد به طور واضح از طریق عرضه و تقاضای نیروی انسانی می­باشد. ادغام شرکت­ها هم تاثیر عمیق بر مدیریت استعداد دارد، که نتیجه آن اضافه آمدن کارکنان در همه سطوح و تعداد بالایی از افراد با پتانسیل بالا اما با تعداد محدود پست سازمانی است و نتیجه دیگر آن ایجاد تنوع بیشتر در محیط کار و بوجود آمدن مفاهیم جدید فرهنگی در سازمان است که به تبع بر مدیریت استعدادها نیز تاثیر خواهد گذاشت. برنامه­های توسعه جهانی نیز بر مفهوم تنوع فرهنگی، جایگاه­های شغلی بین المللی و نیاز به درک کردن موثر با نیروی کار محلی تاثیر دارد.

عوامل داخلی می­توانند هم به صورت فرصت و هم به صورت یک محدودیت برای فرآیند مدیریت استعداد به حساب آیند. یکی از مهمترین عوامل داخلی تاثیر گذار بر سیاست­ها و عملکرد­های مدیریت استعداد، تعریف این عبارت است. اگر ما آن را هم معنای فعالیت­های مدیریت منابع انسانی و یا برنامه­ریزی نیروی کار در نظر بگیریم و یا اگر مدیریت استعداد بر همه کارکنان و یا بر افراد بخصوصی که بیشتر مستعد هستند تاکید داشته باشد، تاثیرات متفاوتی به دنبال خواهد داشت.  طبق تحقیقی که مورتون انجام داد مهمترین عوامل داخلی تاثیر­گذار بر مدیریت استعداد را اولا همکاری و مشارکت مدیران ارشد با این فرآیند و دوما هم راستایی مدیریت استعداد با اهداف استراتژیک شرکت شناخته شدند.

استراتژی نگهداشت استعدادها در کشورهای مختلف دارای محرک­های متفاوتی می­باشد بعنوان مثال: در برزیل، فرانسه و هلند احساس رضایت و انگیزش، در ژاپن آموزش دادن افراد به اعتماد و احترام، در ایتالیا شکل دادن یک بازنگری موثر بر عملکرد و در کره شمالی پاسخگو دانستن افراد درباره عملکرد از جمله روش­های موثر در هر کشور برای نگهداشت کارکنان در سازمان می­باشد.

در کل، سازمان­های امروزی به دنبال جذب افراد با استعداد هستند. در این میان سازمانی موفق خواهد بود که بتواند پس از جذب این استعدادها آنها را نگه دارد. با ایجاد فضای شغلی مناسب، ارتباطات بین فردی موثر و محیطی جذاب برای افراد و همچنین ایجاد مسیر پیشرفت شغلی برای آنها می­توان احتمال ترک این افراد را کاهش داد. سازمان­ها باید به استعدادهای خود اجازه دهند که پتانسیل­های خود را بشناسند و بتوانند فرصت­های موجود را تشخیص داده و از آنها به بهترین نحو برای سازمان استفاده نمایند.

مولفه­های مدیریت استعداد ، تعریف و دیدگاه

مولفه­های مدیریت استعداد که در برگیرنده کارکردهای منابع انسانی در رابطه با استعداد­های سازمان نیز می­باشند بدین صورت بیان می­گردند:

1. جذب و شناسایی استعدادها
2. انتخاب استعدادها
3. توسعه استعدادها
4. حفظ و نگهداری استعدادها
5. به کارگیری استعدادها

جذب و شناسایی استعدادها

شناسایی و جذب استعدادها، فرآیند شناسایی افراد دارای پتانسیل بالا از بین متقاضیان کار و جذب آنها به سازمان می­باشد. افراد شایسته یا از داخل سازمان شناسایی می­گردند و ارتقا می­یابند یا از متقاضیان بیرون سازمان جذب می­شوند . به دنبال ایجاد طوفان عظیم استعداد و پیشی گرفتن عرضه از تقاضای مهارت­های کلیدی و تقاضای رهبران، ضرورت بیشتری برای سازمان­ها بوجود آمده است، تا برای جذاب­تر شدن در دید اشخاص با استعداد و ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا، مشارکتی شدن کارکنان و رشد آنها تلاش بیشتری انجام دهند. سازمان­ها تنها می­توانند به عنوان بهترین کارفرما در استخدام سبقت بگیرند و محیط­کاری را ایجاد کنند که افرادی واقعا دوست داشته باشند در آن کار کنند . هر چه سازمانی از لحاظ پتانسیل­ها ،کارکنان واقعی و سطوح بالای مهارت و استعداد جذاب­تر شود قادر است جذب و نگهداری بهتری داشته باشد و بالتبع عملکرد و نتایج بهتری هم خواهد داشت.

در طول بیست سال گذشته یک جابه­جایی تدریجی قدرت از کارفرما به سمت کارمند ایجاد شده است . رشد ناگهانی دسترسی به اطلاعات بین المللی، اینترنت، توسعه موسسات و سایت­های کاریابی و شبکه­های اجتماعی به کارجویان این اجازه را می­دهد تا به جستجوی مشاغل و مقایسه آن­ها براساس حقوق و مزایا بپردازند. این امر سازمان­ها را مجبور خواهد کرد از طریق روش­های افزایش نرخ پیشنهاد استخدام، سیستم حقوق و مزایا بپردازند. این امر سازمان­ها را مجبور خواهد کرد از طریق روش­های افزایش نرخ پیشنهاد استخدام، سیستم حقوق و مزایای منعطف و نامحسوس، عوامل نرم مثل کیفیت رهبری، ارتباطات، اعتبار سازمان، ایجاد فرصت­های توسعه، فرهنگ برتر، سلامت روانی و جسمی، امنیت، فلسفه­های محیط، طرح­بندی زیبای اداره سازمان و ایجاد امکانات رفاهی بیشتر مثل رستوران، باشگاه، تسهیلات ورزشی در زمینه استخدام افراد دارای پتانسیل بالا رقابتی­تر عمل کنند.

بنابراین با توجه به اینکه شناسایی و جذب کارکنان از فعالیت­های حیاتی هر سازمان به شمار می­آید. مسئولیت استخدام استعدادها، نه تنها زمان­بر می­باشد، بلکه نیازمند سرمایه­گذاری مالی در این زمینه است. سازمان­ها باید در زمینه توسعه استراتژی استخدام خلاق بوده و از بکارگیری روش­های سنتی استخدام در جذب نیروی کار جدید پرهیز نمایند. استراتژی­های پیشنهاد شده سایت­های شبکه­ای محاوره­ای، برنامه­های ارجاعی و صفحه­های شغلی آنلاین می‌باشند.

پس برنامه­ریزی در این عرصه می­تواند بسیاری از هزینه­ها را کاهش داده و نتیجه خوبی به دنبال داشته باشد. با شناسایی استعدادهای درون سازمان، مدیران قادر خواهند بود استعدادهای برجسته را در جهت اهداف سازمان هدایت کرده و آنها را پرورش دهند و با جذب افراد با استعداد خارج از سازمان، انرژی و نیروهای تازه­ای را به تزریق کنند. در این مرحله نیازمند راهبردهای مناسبی برای جذب استعداد می­باشیم.

در گزارشات تاوپرین از عوامل زیر به عنوان استراتژی­های جذب افراد با استعداد برای استخدام در سازمان نام برده شده است. رقابت برپایه پرداخت، تعادل میان کار و زندگی، فرصت­های پیشرفت شغلی، مزایای رقابتی،کار چالشی، افزایش حقوق بر پایه عملکرد فردی و فرصت­های توسعه و یادگیری و شهرت سازمان به داشتن کارفرمای خوب .ترنک و همکارانش افراد با استعداد را به دو دسته افراد با توانایی و پتانسیل شناختی بالا و افراد با مدرک تحصیلی بالاتر تقسیم بندی می­کند و چند عامل را به عنوان عوامل جذب آن به سازمان بیان می­کند که عبارتند از:

1)چالشی بودن کار،کار چالش برانگیز یکی از انگیزه­های مهم این دو گروه برای جذب شدن به یک سازمان است زیرا کسانی که در حال حاضر دارای توانایی­های بالا می­باشند در جستجوی شغلی می­باشند که دارای چالش­های بیشتر و همچنین نیازمند سطوح بالای شایستگی باشد. از طرفی، این گروه­ها انتظار بالاتری از موفقیت دارند. موقعیت­های چالشی یکی از رجحان­های افراد با تحصیلات بالاتر می­باشد، زیرا آنها فرصت می­یابند خودشان را در برابر همکاران مستعد بسنجند.

2)پاداش و شناخت شدن ،افراد دارای مدرک تحصیلی بالا به سیستم­های پاداش فرد محور نسبت به پاداش مبتنی بر عملکرد گروه اهمیت بیشتری می­دهند و به طرح­های پرداخت متغیر نسبت به پرداخت ثابت تمایل بیشتری دارند آنها همچنین به فرصت­های ارتقا و سیستم­های دارای مسیر شغلی سریع­تر توجه بیشتری دارند و برتحسین شدن و شناخته شدن در سازمان تاکید دارند.

3)تعهد و التزام به سازمان، افراد با مدرک تحصیلی بالا به دلیل تخصص و تبحری که دارند، بیشتر به فرصت­های کار­آفرینانه تمایل نشان می­دهند و کمتر به کارفرمایان متعهد باقی می­مانند و به محض یافتن فرصت­های بهتر در سایر ­ سازمان­ها جذب آنها می­شوند. به همین خاطر سازمان­ها برای جلوگیری از ترک خدمت کارکنان مستعد باید زمینه­های حفظ کارکنان نخبه را از طریق کارکردهای مناسب و همچنین تناسب شاغل با موقعیتش در سازمان فراهم کنند.

انتخاب استعدادها

انتخاب مرحله­ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه­ای که شایسته­ترین، مناسب­ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روش­های متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روش­ها عبارتند از: مصاحبه ساختار یافته،کانون ارزیابی و فرایند اجتماعی کردن. هدف از فرآیند انتخاب کارکنان با استعداد، گزینش افراد از میان منبعی از کاندیداهای واجد شرایط است که بتوانند به بهترین نحو کار مورد نظر را انجام دهند .موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه در فرآیند انتخاب خود از روش­های متعددی استفاده کرده است که عبارتند از :مصاحبه مبتنی بر شایستگی، مصاحبه مبتنی بر فرم تقاضای کار، مصاحبه ساختار­یافته، مصاحبه تلفنی، آزمون مهارت­های تخصصی، پرسشنامه شخصیتی، نگرشی و روان­سنجی، آزمون سطح دانش، تمرینات گروهی، آزمون مهارت­های عمومی.

توسعه استعدادها

توسعه استعدادها فرآیند تغییر سازمان، کارکنان، سهامداران و گروه­های افراد در محدوده­ی سازمان می­باشد که از یادگیری برنامه­ریزی شده و برنامه­ریزی نشده برای دستیابی و حفظ مزیت­های رقابتی سازمان استفاده می­کند. همزمان با کاربرد مستمر تکنولوژی­های جدید، مدل­های جدید رشد سازمان، استراتژی­های جدید بازار کار و همچنین بهبود مهارت نیروی کار امری پایدار و مستمر به حساب می­آید.

سیاست­ها و برنامه­های آموزشی و بهسازی در فرآیند پرورش استعداد، مولفه­های اساسی این امر محسوب می­شوند بدین جهت که مطمئن گردیم کارکنان، مهارت­ها و شایستگی­های مورد نیاز خویش را کسب و تقویت خواهند نمود. این سیاست­ها باید از طریق رجوع به “نیمرخ­های موقعیت کارکنان” فرمول بندی شوند، نیمرخ­های که بر حسب شایستگی­ها توصیف می­شوند و صلاحیت­هایی را تعریف می­نمایند که نیاز به پرورش دارند. همچنین فعالیت­های آموزش و بهسازی ابزارهای مهم برای پرورش مدیران و جذب کارکنان با­استعداد و متعهد محسوب می­شوند، که از طریق ارائه فرصت رشد در نقش­های کنونی در پیشرفت بسوی نقش­های سطح بالاتر موثر می­باشد .

جدول:دیدگاه­های توسعه استعداد

حفظ استعدادها

حفظ و نگهداری تقلای نهایی در جنگ استعداد­هاست، که هدف از آن تشویق کارکنان برای ماندن در سازمان برای بیشترین دوره زمانی می­باشد . ترک کارکنان نخبه برای بهره­وری سازمان بسیار مضر است، زیرا هزینه فرسایش نیرو­ها بسیار بالا  می­باشد . هزینه­های مستقیم شامل هزینه ترک، هزینه جایگزینی و هزینه انتقال می­باشد و هزینه­های غیر مستقیم آن شامل کاهش تولید، پایین آمدن سطح عملکرد، اتلاف وقت بی­مورد و کاهش روحیه کارکنان می­باشد.

ترک شغل کارکنان اصلی سازمان­ها، اثر ناگواری بر کسب و کار خواهد داشت. در بسیاری از موارد، کسانی که بیشترین احتمال ترک سازمان را دارند کارکنانی هستند که سازمان مشتاق به حفظ­­شان می­باشد. رید ادعا دارد که : هر کارمند فقط دقایقی اندکی از افعال حضور خویش فاصله دارد، در حالیکه خروج از شرکت  و جذب پیشنهاد کار بهتر 150 ساعت فاصله دارد. اما هیچ چیز همانند داشتن یک شغل مادام­العمر و داشتن امنیت شغلی بالا نیست. بی­تردید اقدامات محسوس برای حفظ کارکنان ضرورت دارد، اما هر سازمان برای اجرای چنین اقداماتی دچار محدودیت­هایی است. به علاوه ضروری است که استعداد­های سازمان به عنوان بهترین مشارکت دهندگان در ماموریت­ها ترغیب و طبق آن نیز برای آنان ارزش قائل شوند .

سازمان­ها تنها از طریق استفاده از ابزارهای مناسب می­توانند کارکنان خود را، در سازمان حفظ کنند. وایمن و ونس دو طبقه­بندی به عنوان ابزارهای حفظ و نگهداری کارکنان مطرح کردند که به انتظارات کارکنان بسنده می­کنند. مشوق­های بیرونی و درونی، مشوق­های بیرونی شامل انواع مختلف پاداش­های پولی است که نیازهای فیزیولوژی کارکنان را ارضا می­کند در حالی که مشوق­های درونی به پاداش­های غیر پولی اشاره دارند که نیازهای روانشناختی کارکنان را ارضا می ­کند.

پاداش مالی به عوان ابزار ضروری برای نگهداشت استعدادها  پذیرفته شده است. طبق طبقه­بندی نیاز­های مازلو نیز نیازهای فیزیکی باید قبل از نیازهای سطح بالاتر یعنی نیاز­های روانشناختی ارضا شوند. مشوق­های درونی ابزار نگهداری غیر قابل اجتنابی برای ارضای نیازهای سطوح بالاتر افراد مثل نیاز به موفقیت، وابستگی و قدرت می­باشد. کارکنان امروزی، چالش­ها و فرصت­های توسعه، کار در یک شرکت برتر با مدیران عالی و همکاری در سازمان دارای فرهنگ مورد اعتماد و عملکرد محور را درست دارند که این عوامل به عنوان عوامل حفظ و نگهداری کارکنان مستعد هم محسوب می­شود .

برای حفظ و نگهداشت کارکنان نخبه که به عنوان کارکنان دانش مدار نیز نامبرده می­شوندراهبردهایی مطرح می­شود که عبارتند از : بیان واقعیت­های شغلی در بدو استخدام، مشارکت کارکنان در تصمیم سازی، تفویض اختیار به آنها یا استقلال شغلی، تاکید مدیران بر توسعه دانش و شایستگی­های فردی و جمعی، سیستم پاداش­دهی متناسب با عملکرد فردی، توسعه ارتباط بین گروه­های کاری، تناسب بین توانایی فرد و وظایف محوله، ایجاد فرصت­های مادی و عاطفی در شغل، طراحی شغل، هماهنگی فرهنگی، تقویت اعتبار حرفه­ای فرد و ساختار مناسب سازمانی .

بکارگیری استعدادها

در مرحله بکارگیری به تطبیق نقش­ها با افراد پرداخته می­شود، بدین منظور نقش­ها چنان مدیریت می­شوند که با افراد و نیازهای آنها منطبق باشند و نوعی تناسب بین فرد و نقش حاصل گردد. برای همسویی بین فرد و شغل دو گزینه استراتژیک در رابطه با مدیریت استعداد وجود دارد:

• همسویی افراد با نقش­­ها

 در این جا فرض بر این است که نقش­ها پذیرفته شده­اند و هدف تطبیق افراد با این نقش ها می­باشد. اقداماتی که در این رابطه انجام می­شود عبارتند از :

انتخاب، استخدام، انتصاب و ارتقا : افراد براساس نیازهای سازمان این فرآیندها را دنبال می­کنند.

یادگیری و توسعه : طبق نیاز نقش­های موجود در سازمان، آموزش­های لازم به افراد داده می شود .

جانشین­پروری : به موجب ایجاد اتفاقات غیر مترقبه در سازمان ناگهان پست­های کلیدی در سازمان خالی می­شوند و سازمان نیازمند برنامه­ای است که افراد مناسب را برای این نقش­های کلیدی آماده کند.

هدایت شغلی :برعکس جانشین­پروری است، که به افراد و انتخاب­های شغلی آنها تاکید دارد نه نقش­هایی که نیازمند پر شدن می­باشند. یعنی افراد باید مسیر ارتقای شغلی خود در آینده را بدانند و خود را با آنها متناسب کنند.

• همسویی نقش­ها با افراد

این حوزه استراتژیک مبتنی بر ثابت ماندن افراد و تعدیل عوامل سازمانی براساس وضعیت افراد می­باشد. در اینجا نقش­ها مدیریت می­شوند تا با نیازها و ویژگی­های افراد سازگار گردند و اقدامات زیر بعمل می­آیند:

طراحی سازمان : اگر سازمان بواسطه طراحی نا­مناسب شغل، بستر توسعه شغل و فرصت های ویژه را برای افراد با استعداد فراهم نکند افراد سازمان را ترک خواهند کرد.

طراحی نقش : منظور انجام فعالیت­هایی فراتر از شرح شغل می­باشد. مفهوم نقش شامل ارتباط با دیگران و چیزی بیش از وظایف و مسئولیت­هایی است که در شرح شغل افراد می­آید.

پاداش : پاداش­ها به غیر از پاداش­های مالی باید به پاداش­های غیر مالی نیز توجه شود.

محیط کار : محیط کار زمانی باعث توسعه افراد می­شود، که به راحتی بتوانند با سایر افراد رابطه برقرار کنند .

رویه­های مربوط به شغل : انجام روتین فعالیت­ها و یا درگیر شدن در بخشی از کار آگاهی می­یابد و با علاقه بیشتری به انجام وظایف می­پردازد، فرق بین این دو حوزه استراتژیک توجه روی گزینه­های استراتژیک خاص و تاکنیکی می­باشد اما برای بکارگیری افراد با استعداد در سازمان استفاده از هر دو روش ضروری می­باشد.

آثار نتایج تلاش­های سه گانه­ای که در جذب، بهسازی و توسعه و نگهداری منابع انسانی انجام می­گیرد، عمدتا در بکارگیری موثر این منبع استراتژیک در سازمان متجلی می­گردد. این نقش را مهارت­های انسانی و یا دانش بکارگیری منابع انسانی نیز نامیده­اند. در بکارگیری موثر منابع انسانی رعایت تناسب شغلی در انتصابات و مدیریت عملکرد اثر کاملا چشمگیر داشته و باعث تقویت محرک­های درون زا برای کارکنان می­گردد.در بکارگیری موثر منابع انسانی سه عامل کلی نقش موثری ایفا می­کند: نقش رهبری اثربخش، ارتباطات و انگیزش و انضباط کار، جابه­جایی .موفقیت در برنامه مدیریت استعداد، نیازمند یکپارچگی سیستماتیک در موارد زیر است :

• یک تعریف مشترک و موافقت شده بر روی تعریف استعداد و مدیریت استعداد
• یک زبان مشترک برای فعالیت­های مدیریت استعداد
• یک نگرش استراتژیک و فعالانه به مدیریت استعداد
• درگیر کردن مدیران صنفی در مراحل اولیه
• استفاده از مفهوم مدیریت استعداد برای توسعه تصویر سازمانی و حمایت از نام صنعت
• توسعه فعالیت­های مدیریت استعداد همراه با دیگر اصول و مهارت­های منابع انسانی
• توسعه استعدادها بر پایه روش­های رسمی و غیر­رسمی .
• درگیر کردن کردن فعالانه کارشناسان منابع انسانی
• دنبال کردن عملکرد و پیشرفت افرادی که به عنوان استعداد در صنعت شناخته شده­اند.

مدل­های مدیریت استعداد

مدل­های متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد، توسط کارشناسان و نظریه­پردازان مختلف ارائه شده که مهم­ترین آنها عبارتند از:

مدل جامع مدیریت استعداد درخشان DDI

این مدل بر پایه چشم­انداز سازمان و اهداف تعیین شده و تقاضا را برای استعداد مشخص میکند، که این تقاضا نیز براساس اولویت­های فرهنگی و استراتژیکی سازمان تعیین شده است. پس از تعیین استعدادهای مورد نیاز در مرحله مدیریت استعدادها، موجودی استعدادهای سازمان اداره می­شوند که شامل مراحل زیر می‌باشد:

• شناسایی پتانسیل­های موجود
• ارزیابی میزان آمادگی آنها
• توسعه دادن استعدادها
• انتخاب و بکارگیری استعدادها
• در نهایت تاکید بر عملکرد آنها

مدل بعدی یک چارچوب مفهومی است که سوالات مربوط به ادبیات مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را برای ایجاد یک چشم انداز مشخص، از هم جدا می­کند. اجزای سلسله مراتب در ستون سمت راست و سوالاتی که مفاهیم این سیستم سلسله مراتبی را مشخص می­سازد در ستون سمت چپ قرار گرفته است سوالات در هر طبقه، حاصل تصمیم­گیری براساس سوالات مرحله قبل است. این چارچوب با ستاده­های مورد علاقه بیشتر سازمان­ها، استراتژی و مزیت رقابتی آغاز می­شود. سازمان­ها براساس تصمیم­گیری در این مرحله وارد مرحله بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین می­کنند، پس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله بعد براساس زمان و محل مناسب قرار گرفتن آنها تعیین و در راستای استراتژی­های سازمان آنها را تقسیم بندی می­کنند. پس از استعدادها، شناسایی و تقسیم بندی باید توسعه داده شوند. مرحله بعد در این سلسله مراتب سیستم مدیریت استعداد است که شامل سطوح زیر می­باشد:

• انتخاب
• استخدام
• مدیریت عملکرد
• جبران خدمات

جدول : ترسیم سطح بالای سلسله مراتب مدیریت استعداد

مدل فلیپس و روپر

 این مدل جدول که برای صنعتreal stste  طراحی شده شامل پنج عامل می­باشد

1. جذب کردن
2. انتخاب
3. درگیر کردن
4. توسعه دادن
5. نگهداری از کارکنان

در مرکز این مدل شایستگی­ها و ارزش­های اصلی سازمان وجود دارد. این عوامل از طریق فرایند مداوم استراتژی، اجرا و پیاده­سازی و ارزیابی به هم متصل هستند، مدیریت استعداد از هسته این مدل آغاز و توسعه می یابد. سازمان­های با عملکرد بالا، از فرهنگ و پیشینه قوی برخوردار هستند. فرهنگ شامل ارزش­ها، ویژگی­ها، رفتارها و عملیات اعضای سازمان می باشد.رفتارهایی که با سطح خاصی از عملکرد همراه می­شود به عنوان شایستگی تعریف شده و زمانی که اعضای سازمان و ویژگی­های اصلی آن همراه می­کنند ارزش نامیده می­شود. شایستگی در حقیقت ویژگی­های یک فرد است که به عملکرد بالا و مطلوب او مربوط می­شود. در این چارچوب، مدل شایستگی همراه با ارزش­های مشترک در مرکز سازمان قرار گرفته است. براساس این مدل همه فعالیت­های مربوط به مدیریت استعداد می­توانند هدایت شوند.

مدل نظری مدیریت استعداد استراتژیک :کالینگ و ملاهی

این مدل از چند بخش کلی تشکیل شده که شامل فرآیند­های زیر می شود:

1-شناسایی پست­های کلیدی : در اینجا باید بین مشاغل استراتژیک و غیر استراتژیک تفکیک قائل شد. اما تشخیص استراتژیک و غیر استراتژیک بودن مشاغل و عوامل تعیین­کننده تفکیک آنها کار ساده­ای نیست. بطور سنتی شغل، متفاوت از مواردی همچون مهارت، تلاش و شرایط کاری بوده است. در اینجا رویکرد، ارزیابی خروجی­ها یا خروجی­های بالقوه مشاغل مطابق با اهداف استراتژیک سازمان است. با این حال، تنوع عملکرد بین عملکرد بین کارکنان در نقش­های استراتژیک نیز بسیار مهم است. برخی از مشاغل استراتژیک آنقدر مهم هستند که مقررات و استانداردهای آموزشی یا شرایط احراز صلاحیت حرفه­ای به گونه­ای تعریف شده است که تنها افرادی با استانداردها و عملکرد بالا قادر به احراز آن هستند . بنابراین مشاغل مهم استراتژیکی که برای تصدی آنها باید عملکرد ویژه­ای داشت، در مرکز سیستم مدیریت استراتژیک استعداد قرار دارد.

2-استفاده از ذخایر استعداد : واژه ذخایر اشاره به خزانه­ای از کارکنان با عملکرد بالا دارد، که سازمان می­تواند برای پر کردن مشاغل کلیدی از آنها استفاده نماید. در اینجا نیز تمرکز بر مشاغل کلیدی سازمان است. شامل شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا برای پر کردن مشاغل کلیدی سازمان است که ممکن است در دسترس قرار گیرند.

در واقع، مطالعه مدیریت استعداد جهانی موید این است که، سازمان­های برتر به دنبال استخدام بهترین افراد جهت پر کردن ذخایر استعداد و سپس پیدا کردن مشاغل مناسب برای آنهاست. در این کار باید جوانب احتیاط را رعایت نمود . زیرا کارکنان انتظارات بالایی دارند.عوامل زیر توسعه ذخایر استعداد را تسهیل می کند : اول، سازمان باید هم از توسعه داخلی و هم به استخدام از خارج جهت پر کردن ذخایر استعداد توجه نموده و ترکیبی از هر دو روش را داشته باشد. این امر موجب کاهش ریسک و ایجاد اطمینان از وجود استعداد کافی برای رفع نیازهای سازمانی می­شود و به علاوه بر آن نشان­دهنده عرضه بیش از حد یا وجود ضایعات در منابع نیز خواهد بود. همچنین سازمان را مطمئن می­سازند که مجموعه مهارت­های مورد نیاز در هر زمان در دسترس است. دوم، بهتر است که توسعه استعدادها در چارچوب سازمان باشد و نه برای یک نقش جانشینی خاص، توسعه استعدادها برای یک نقش خاص، به عنوان جانشین، سبب می­شود که آنها در برخی شایستگی­ها رشد یابند، در حالیکه با توسعه استعدادها در چارچوب سازمان می­توان با یک بار توسعه، شایستگی­های گسترده­تری را توسعه داد و آنها را برای نقش­های مختلفی آماده نمود.

3-ایجاد ساختار متمایز منابع انسانی : در دو دهه گذشته، ردیابی ارتباط بین عملکرد منابع انسانی و عملکرد سازمانی موضوع مهمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده است. دو جریان کلیدی را می توان در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی شناسایی نمود، اول، رویکرد بهترین تجارب، فرض بر این است که ترکیب جهانی تجارب منابع انسانی می­تواند در بهبود سودآوری سازمان موثر باشد. این تجارب مجموعه­ای از شیوه­های قابل اجرا بدون در نظر گرفتن چارچوب سازمانی است. دوم، نویسندگان “بهترین تجارب” سنتی دریافتند که چارچوب خاص داخلی و خارجی سازمان در اجرای تجارب منابع انسانی موثر است. همچنین این رویکرد پیشنهاد می­دهد که سازمان­ها باید استراتژي­های منابع انسانی خود را با استراتژِی سازمان و حتی محیط تطبیق دهند.

4-نتایج : واضح است که هدف از سرمایه­گذاری در سیستم مدیریت استعداد استراتژیک، مشاهده تاثیر مثبت در نتایج کلیدی در سطح فردی یا سازمانی است. در برخی تحقیقات صورت گرفته تفاوت بین نتایج مالی، نتایج سازمانی و نتایج مرتبط با منابع انسانی بررسی شده است. پاور بیان کرده است که معیار نتایج منابع انسانی فقط عقلانیت اقتصادی نیست. از این رو رویکرد مدل بر نقش کلیدی نتایج کارکنان در سطح سیستم استعداد مدیریت استراتژیک پرداخته و اهمیت حصول اطمینان از تعهد و انگیزه آنها به سازمان را به عنوان متغییرهای سیستم مدیریت استعداد استراتژیک و نتایج سازمانی در نظر می­گیرد.

درک سوابق و عواقب ناشی از عوامل که پل ارتباط بین مدیریت استعداد موثر و عملکرد کلی سازمان است، بشدت با چارچوب مدل همخوانی دارد. مشخص کردن متغییرهای مداخله گر که واسطه ارتباط بین ورودی و خروجی در مدل هستند نیز به دلایل متعدد مهم است. آنها کمک می­کنند تا درک ما از ارتباط بین ورودی و خروجی­های مدل بیشتر شود. از طریق انگیزش، تعهد سازمانی و رفتار خارج نقش که می­توان اثرات مدیریت استعداد را در عملکرد کلی سازمان بطور کامل درک و پیش بینی نماید. بویژه انتظار می­رود که مدیریت استعداد موثر رابطه مثبت و غیر مستقیم با عملکرد سازمانی داشته باشد، از طریق واسطه­هایی مانند انگیزش، تعهد سازمانی و رفتار خارج نقش که بصورت جداگانه یا ترکیبی بر هم تاثیر دارند، در نظر گرفته شده­اند.

ایده اصلی برای توسعه تئوری توجه به عملکرد سازمان است، برای بررسی عملکرد سازمان در مرحله اول باید بر عملکرد فرد تمرکز کرد. در زمینه مدیریت استراتژیک مدیریت استعداد سوالی که مطرح است این است که چگونه می­توان سهم ذخایر استعداد را در ماکسیمم کردن عملکرد سازمان تعیین نمود؟ بررسی­ها نشان داد که عملکرد مجموعه­ای از رفتارهای مرتبط با اهداف سازمان است. می­توان عملکرد کارکنان (P) را تابعی از توانایی کارکنان (A)،انگیزش (M) و فرصت انجام کار(O)به این صورت در نظر گرفت :P=^f(A,M,O)

این معادله نشان دهنده این واقعیت است که گرچه ارتباط دقیقی بین متغیرها ثابت نشده، اما هر سه متغییر در عملکرد کارکنان تاثیر دارند. با توجه به مدیریت استعداد استراتژیک، توانایی را می­توان پیش­بینی نمود. افرادی که به عنوان کارکنان با عملکرد بالا در ذخایر استعداد انتخاب می­شوند. به احتمال زیاد سطح نسبتا بالایی از توانایی را دارند. از طرفی قرار دادن این افراد در مشاغل کلیدی از پیش تعیین شده، فرصت مشارکت در عملکرد سازمانی را نیز افزایش می­دهد. از اینرو انگیزش به عنوان یک متغیر کلیدی واسطه در مدل ظهور پیدا کرده است.

مدل مدیریت استعداد کنونی و مک گی

پس از ارزیابی عملکرد کارکنان پیش بینی افراد بالقوه، گروه کارکنان نخبه یا با استعداد مشخص می­شوند. پس از رویارویی افراد با معیارهای مشخص و در سطح عالی می­توانند برچسب افراد با استعداد را دریافت کنند یا اینکه این گروه از افراد با استعداد به سه گروه استعدادهای عالی، استعدادها و استعدادهای بالقوه تقسیم شوند. طبقه­بندی استعدادها در سازمان بستگی به دیدگاه­های طبقه­بندی سازمان در این مورد دارد. واژه “قابلیت” برای مشخص کردن یک مفهوم وسیع تر نسبت به “شایستگی” استفاده شده است. قابلیت در برگیرنده همه عواملی است که یک شخص با خود به شغل می­آورد در حالیکه شایستگی به مفهومی دقیق­تر و جزئی­تر اشاره دارد. این مدل یک مدل کلی است و به جای برچسب­های “ستاره”،”افراد با پتانسیل بالا”،”شهروندان قوی” ،…… از واژه افراد با استعداد استفاده کرده است.

مدل دینش کابولت و همکاران

دو عامل اساسی در فرآیند مدیریت استعداد نقش مهمی بازی می­کند. نخست، سازمان­ها باید افراد مستعد را در بازار تقاضای کار جذب کنند و بکار گیرند. بنابراین کاری که آنها باید انجام دهند، این است که آنها باید ظرفیت­های استراتژیک خود را از طریق استفاده از کارکردهای ویژه و متنوع منابع انسانی افزایش دهند(جذب و بکارگیری). این امر متضمن این نکته است که استعدادهای خاص شناسایی شوند و هویت خود را با سازمان تطبیق دهند. دوم اینکه، سازمان­ها در تلاش‌ هستند، تا کارکنان با استعدادهای ویژه­ای را شناسایی کنند که بتوانند در زمینه­های خاص و مورد نیاز سازمان توسعه یابند. این امر نیز نیاز به اجرای کارکردهای متنوعی جهت تربیت و توسعه فرد با استعداد دارد. در اینجا سطوح و منابع عملکردی جهت رشد و پیشرفت مورد نیاز است. فرض بر این است که بین پتانسیل افراد و محیط حرفه­ای کار که فرد در آن مشارکت می­کند و استعدادش در آن به صحنه ظهور می­رسد رابطه وجود دارد. محیطی که فرد در آن به طور حرفه­ای توسعه می­یابد بسیار دارای اهمیت می­باشد. مسئله طول عمر خدمت نیز در اینجا مهم است زیرا در سراسر مسیر شغلی شخصی و از طریق تجارب متوالی که استعداد توسعه می­یابد، ظهور می­یابد.

در زمینه کارکردهای مدیریت استعداد این دو بعد (سازمان و بازار تقاضا) بسیار دارای اهمیت می­باشند. در مجلات مختلف مدیریت که روی ابزارها و روش­های مدیریت استعداد بحث می­کنند، این دو بعد به کارکردهای ویژه منابع انسانی مربوط می­شوند.این کارکردها اساسا همان انواع کارکردهای “کلاسیک” منابع انسانی می­باشند، که در ادبیات موجود می­باشد اما در مورد مدیریت استعداد کارکردها دوباره فرمول­بندی می­گردند. به این خاطر که استعدادها همان استعدادهای ویژه هستند، پس لازم است که کارکردهای ویژه و مشخصی برای توسعه آنها به کارگرفته شود. کارکردهای ویژه منابع انسانی یا کارکردهای مدیریت استعداد عبارتند از :

• جذب : ایجاد شهرت قانونی و جذابیت سازمان تحت این عنوان که سازمان کارفرمای خوبی است .
• به کار گیری : پاداش به استعداد، پیشنهاد توسعه مسیر شغلی خوب که چالش­برانگیز، همراه با پاداش تامین کننده.
• احراز هویت : القای فرهنگ موفقیت، پاداش به شایستگی­های مورد انتظار، (ارزیابی از طریق) بازخورد 360درجه .
• توسعه : پیشنهاد توسعه مسیر حرفه­ای شخصی، سرمایه­گذاری در شرایط کاری برابر و تضمین تصدیق روزانه و ارائه پاداش، بهره­گیری از مربیگیری و نظارت کارکنان­، تعیین هدف برای نتایج و مسئولیت­ها، ارزیابی و نظارت مستمر.
• حفظ و پرورش وفاداری : داشتن درک از عوامل انگیزشی کارکنان .

نتایج مدیریت استعداد

به طور واضح هدف از ایجاد سیستم مدیریت استعداد، تاثیر مثبت آن بر ستاده­های فردی و سازمانی است. یکی از عواملی که عملکرد کارکنان را از یکدیگر متمایز می­سازد مدیریت استعداد افراد است، اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت، افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار گیرند متوجه خواهیم شد تفاوت موجود در عملکرد آنها به دلیل عوامل درونی فرد بوده است.

منابع انسانی در سازمان­های امروزی از ارزش ویژه­ای برخوردارند و در واقع نقش سرمایه­های استراتژیک را ایفا می­کنند. شناخت توانایی­ها و شایستگی­های بالقوه کارکنان و اداره آنها برای بالفعل کردن این قابلیت­ها از وظایف خطیر مدیران می­باشد. تجربه نشان داده سازمان­هایی که منابع انسانی خود توجه نموده و از مدیریت استعداد استفاده می­کنند، نسبت به سازمان­های رقیب از عملکرد بهتری برخوردارند. سانترل و بنتون پنج فعالیت اصلی را برای بهبود عملکرد این سازمان­ها از طریق اجرای مدیریت استعداد در نظر می­گیرند:

1. همراستایی فعالیت افراد با نیازهای کسب و کار
2. انجام فعالیت­ها به بهترین نحو
3. کمک گرفتن از مدیران صنفی در مدیریت منابع انسانی
4. ایجاد سیاست­های روشن، پایدار و منصفانه
5. ایجاد محیطی مناسب برای تسهیم اطلاعات

مدیریت استعداد با ایجاد محیطی مناسب، یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان به وجود می­آورد. که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد فردی و سازمانی نیست. با شناسایی قابلیت­های کارکنان و قرار دادن آنها در جای مناسب و استفاده بهینه از این توانایی­ها و توسعه آنها و قدردانی به موقع و مناسب از عمکردهای مطلوب، هم رضایت کارمند برآورده شده و هم سازمان به اهداف خود نائل می­شود. طبق گفته برگ سازمانی که مدیریت استعداد موثری را پیاده نموده و کارکنان را رده بندی کرده و بر توسعه سرمایه­ گذاری در این بخش آنها تمرکز نماید، از عملکرد سازمانی بالا و افراد با پتانسیل بالا برخوردار خواهد بود.مدیریت استعداد، مجموعه­ای از افراد با پتانسیل و توانایی بالا را انتخاب نموده و پرورش می­دهد و فرصتی برای پیشرفت و انجام بهینه کار فراهم می­نماید. در مجموع افراد با استعداد، نیروهای پر انرژی و پویایی هستند، که اداره صحیح آنها موجب بهبود عملکرد فردی و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی خواهد شد.روگرز و همکاران در مورد چگونگی تاثیر مدیریت استعداد بر عملکرد سازمانی این گونه بیان می­کنند:

• استراتژی­های سازمان را به کمیت و کیفیت رهبری مورد نیاز برای اجرایی کردن این استراتژی­ها متصل می­کند
• افراد با پتانسیل بالای رهبری، مورد نیاز در آینده را شناسایی می­کند.
• توسعه استعدادهای با پتانسیل بالا را تسریع نموده و کیفیت رهبران اجرایی را بهبود می­بخشد
• تاکید بر رشد مدیران بهتر در همه سطوح را افزایش می­دهد

سازمان­هایی با عملکرد بالا، افراد با استعداد در سازمان را به عنوان یک منبع اولیه مزیت رقابتی می­شناسند. زیرا امروزه با تغییرات سریع در محیط سازمانی و نیاز به رشد آگاهی مدیران در مورد وظایف چندگانه سازمانی، تغییرات تکنولوژیکی، مهارت­های کارآفرینی و توانایی عمل در فرهنگ­ها، ساختارها و بازارهای مختلف، سازمان­ها نیاز به استعدادها و نخبگانی دارند تا در چنین شرایطی بتوانند عملکرد سازمان را ارتقا داده و از رقبای خود پیشی بگیرند.برای برخی از سازمان­ها هر گونه احساس نیاز به استعدادها، باعث ایجاد اختلال در سازمان می­شود. ترک سازمان توسط هر کارمند، برای آنها یک فاجعه و هر تقاضایی برای مهارت­های جدید باعث ایجاد یک بحران می­شود.

در این گونه سازمان­ها هیچگونه برنامه­ریزی برای نیروی انسانی در آینده وجود ندارد و بنابراین نخبگان و استعدادها در سازمان مدیریت نمی­شوند و سازمان خیلی زود آنها را از دست می­دهد. استعدادها جذب سازمان­هایی می­شوند که به آنها اهمیت داده و روند رو به رشد و برنامه­ریزی لازم را برای آنها در نظر بگیرد، در نهایت وقتی آنها کمبود نیروی زبده در سازمان را احساس کردند با مشکل بزرگی مواجه شده و تازه شروع به یافتن راه حل می­کنند.

مدیریت استعداد یک فرایند طولانی مدت است که علاوه بر بررسی وضعیت موجود سازمان، رقبا و محیط، باید نیاز به نیروی انسانی زبده به خصوص در پست های کلیدی سازمان را پیش­بینی نموده و سعی در شناسایی استعدادها در درون سازمان و یا جذب آنها از بیرون سازمان نماید و با توسعه و نگهداری این استعدادها بر رقبا برتری یابد. در حقیقت جایگزین کردن یک جای خالی با فردی که متناسب با آن باشد به هیچ وجه کار ساده­ای نیست و نیاز به بررسی چند جانبه دارد. مشکل تنها کمبود نیروی کار نیست، بلکه مشکل اصلی کمبود کارکنان با تجربه، ماهر و با استعداد است. این موضوع از چند جنبه بر سازمان تاثیر می­گذارد، برای مثال وقتی سازمانی در پست کلیدی نیاز به نیروی زبده داشته باشد، بدون برنامه­ریزی قبلی و بکارگیری مدیریت استعدادها، زمان نسبتا زیادی برای پر کردن آن پست­ها در نظر گرفته خواهد شد، هزینه بیشتری نیاز خواهد بود و در نهایت انتظار نامزدهای این پست­های کلیدی در مورد حقوق و مزایا افزایش خواهد یافت.

هرگاه کارمندی سازمان را ترک می­کند، مقدار زیادی از سود سازمانی کاهش خواهد یافت. زمان، انرژی و پول سرمایه گذاری شده برای آموزش و توجیه این افراد در مورد عملکرد سازمان هم از دست خواهد رفت. همچنین جذب فرد دیگری برای پست مورد نظر نیازمند زمان، پول و انرژی(حتی بیشتر) برای آموزش دوباره خواهد بود(فیلیپس و روپر،2009). پس می­توان گفت یکی از مهم­ترین عوامل تاثیر گذار بر موفقیت سازمان و افزایش عملکرد آن، حفظ و نگهداری استعدادها و برنامه ریزی برای شناسایی، جذب و توسعه آن ها در سازمان می­باشد.

منبع

چراغی، نازنین (1393)، بررسی اثر مدیریت استعداد بر جانشین پروری نیروی انسانی مستعد، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت دولتی ،دانشگاه طباطبایی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید