اثر بخشی:در جستجوی یک تعریف

اولین دیدگاهی که نسبت به اثر بخشی ارائه شد ( که احتمالاً در طی دهه 1950 مطرح گردید ) بسیار ساده بود. اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. نمونه ای از ابهامات که وجود داشت عبارت بود از اینکه، اهداف مطرح شده در تعریف اثر بخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلند مدت مد نظرند یا کوتاه مدت؟ اهداف رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟ اگر ما هدفی را که بیشتر محققان و اندیشمندان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرطی ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهیم، آن وقت نقطه نظرات ما روشن تر می شود. این هدف بقاء است.بنا به تعریف دیگر « اثر بخشی درجه و میزانی است که بوسیله آن سازمانها به اهداف مورد نظر خود دست یابند » .

از دیدگاه رابینز آنچه که در تعاریف از اثر بخشی که در دهه 1950 به بعد مرسوم گردید قابل توجه بود اینکه منظور از اهداف چیست،محققین از آن غافلند. نیروی جاذبه زمین قبل از اینکه نیوتن آنرا کشف کند، وجود داشت ولی کسی به وجود آن پی نبرده بود، از اینرو ممکن است محققین در مورد اینکه اثر بخشی سازمانی قابل تعریف است یا نیست بحث و تبادل نظر کنند، ولی واقعیت اینست که همه ما تعریفی کارکردی از اصطلاح اثر بخشی داریم. ما و شما مرتباً در خصوص اثر بخشی به قضاوتهایی دست می زنیم: موقعیکه سهام را می خریم، دانشکده ای را برای ادامه تحصیل بر می گزینیم، تعمیرگاه اتومبیل خود را انتخاب می کنیم و یا اینکه تعیین می نمائیم کدامیک سازمان به ما تخفیف می دهد، در همه این موارد از اصطلاح اثر بخشی بهره می گیریم. بدیهی است که مدیران یا اداره کنندگان واحدهای مختلف سازمانی از اصطلاح اثر بخشی استفاده می کنند. مثلاً وقتی که آنها واحدهای مختلف سازمانی را با هم مقایسه نموده و مورد ارزیابی قرار داده و از واحدهایی قدردانی کرده و یا بودجه ای به واحدهایی اختصاصی می دهند، تصمیماتی منظم براساس اثر بخشی سازمانی اتخاذ می کنند. نکته مهم این است که ارزیابی اثر بخشی یک سازمان فعالیتی مداوم و گسترده است. از دیدگاه مدیریتی، قضاوت در مورد اثر بخشی، بدون توافق روی یک تعریف رسمی، صورت می گیرد. موقعیکه مدیران، در پی پاسخ به این قبیل سوالها که: آیا کارها بخوبی پیش می روند، چه نیازهایی تغییر می کنند یا اینکه برای مقایسه سازمان خود با دیگر سازمانها تلاش می کنند، در همه این موارد آنها قضاوتهایی راجع به اثر بخشی سازمانی می کنند. در ادامه بحث نگرشهای گوناگون که پیرامون اثر بخشی سازمانی وجود دارند مورد بحث و بررسی قرار می دهیم. این قسمت در انتهای بحث، چهارچوب منسجمی ارائه می دهد که ضمن توصیف نگرشهای اولیه، تفاوتهای عمده آنها را بر شمرده و تعریفی روشن اما پیچیده از اثر بخشی ارائه می دهد.

رویکردهای مختلف اثر بخشی

رویکرد نیل به هدف

 یک سازمان به منظور تحقق هدف ویژه ای، ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف بطور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثر بخشی، مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثر بخشی سازمانی باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف، مواردی از قبیل: حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی، نظایر اینها را در بر می گیرد . آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد، این است که همه آنها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهند.

مسائل و مشکلات نیل به هدف: رویکرد نیل به هدف مسائل و مشکلاتی دارد که استفاده وسیع از آن به عنوان یک معیار اثر بخشی با شک و تردید مواجه کرده است. بخشی از این مشکلات مستقیماً به مفروضاتی بر می گردد که در ابتدای بحث عنوان کردیم.مسائل و مشکلات مربوط به مفروضات، تنها یکی از مواردی است که بطور کلی در مورد اهداف بیان گردید، اما وقتی شما رویکرد نیل به هدف را عملی ساخته، مجبور به پاسخگویی به سوالاتی از این قبیل می باشد که اهداف : مربوط به چه کسانی است؟ آیا اهداف مدیریت عالی مد نظرند؟ اگر چنین است چه کسانی را شامل می شود و چه کسانی را در بر نمی گیرد؟

این امکان نیز وجود دارد که برخی از تصمیم گیرندگان سازمانی، که از قدرت و نفوذ واقعی برخوردارند، در ترکیب مدیریت ارشد اجرایی نباشند. همچنین در مواردی متعددی مشاهده می شود که افرادی بخاطر داشتن سالها تجربه و یا تخصصی ویژه در یکی از حوزه های کلیدی سازمان، تأثیر زیادی بر تعیین اهداف سازمانی می گذارند، اگر چه ممکن است جایی در کادر مدیریت ارشد اجرایی نداشته باشند.

آنچه را که یک سازمان رسماً به عنوان اهداف خود معین می کند، همیشه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی کند. اهداف رسمی سازمان، قویاً تحت تأثیر معیارهای مطلوب مورد نظر جامعه قرار می گیرند. عبارات نمایشی از قبیل: « تولید کالاهایی با کیفیت، تحت قیمت های رقابتی» ، « عضوی مسئول در برابر جامعه» ، « حصول اطمینان از اینکه تلاش و کوشش های مولد ما لطمه ای به محیط موارد نمی کند» ، « حفظ شهرت و اعتبار سازمان » و « استخدام اقلیت های جامعه » از بروشورهای شرکتهای مختلف می تواند استخراج شود. این عبارات، ممکن است خوب و جذاب به نظر آیند، اما بندرت، نقشی در درک آنچه سازمانها واقعاً به منظور تحقق آن در تلاشند، ایفاء می کند. بر این اساس، هدف رسمی و واقعی سازمان، احتمالاً متفاوت خواهند بود. از اینرو ارزیابی ای که از اهداف سازمان صورت می گیرد باید اهداف اعلام شده بوسیله ائتلاف حاکم به اضافه فهرست مشاهداتی از آنچه اعضاء سازمان بطور واقعی در حال انجام آنند را در برداشته باشد.

غالباً اهداف کوتاه مدت یک سازمان با اهداف بلند آن، متفاوتند. برای مثال هدف اصلی کوتاه مدت یک شرکت ممکن است، تمرکز بر مسائل مالی باشد، افزایش بیست میلیون دلار سرمایه در گردش، ظرف دوزاده ماه آینده. ولی افزایش سهم بازار محصولاتش از چهارده درصد به ده درصد یک هدف پنچ ساله ( بلند مدت ) است. با توجه به این موضوع، در به کارگیری رویکرد نیل به هدف، اهداف بلند مدت باید مد نظر قرار گیرند یا کوتاه مدت؟

واقعیت اینست که سازمانها، اهدافی چندگانه را دنبال می کنند که این چندگانگی اهداف، خود مشکل آفرین است. این اهداف، گاهی اوقات با هم در رقابتند و در بعضی مواقع با هم ناسازگارند. برای مثال تحقق « کیفیت عالی محصول » و « کاهش هزینه هر واحد » می توانند بطور مستقیم با هم در تضاد باشند. رویکرد نیل به هدف، اجماع در اهداف را فرض می کند. با توجه به چندگانگی اهداف و منافع متفاوت و گوناگون در سازمان و همچنین تا زمانیکه اهداف در قالب عبارات و اصطلاحات مبهم و نامشخص بیان می شوند و همینطور با عنایت به اینکه افراد در سازمان، اهداف را بر مبنای منافع شخصی خود تعبیر و تفسیر می کنند، اجماع در اهداف میسر نیست. در حقیقت این مسئله خود ممکن است. توضیح دهد که چرا بیشتر اهداف رسمی در سازمانهای بزرگ بطور سنتی کلی و نامعین اند. آنها با این عمل خود ( کلی نشان دادن اهداف ) منافع گروههای مختلف داخل سازمان را درون اهداف کلی و مبهم جایی می دهند. اگر اهداف سازمانی برای اعضاء دارای معنا و مفهمومند، باید بر حسب اهمیتشان اولویت بندی شوند. اما چگونه می توانید اهداف را طوری اولویت بندی کنید که با توجه به ناسازگاری برخی از آنها با یکدیگر، منافع مختلف افراد را تضمین کنند. مضافاً اینکه نیروی انسانی سازمان تغییر می کنند، از اینرو شما بخوبی مشکلات عملی ساختن رویکرد نیل به اهداف را تشخیص می دهید.

قبل از نتیجه گیری در مورد مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف، نکته دیگری باید در نظر قرار گیرد، و آن اینست که در خیلی از سازمانها، اهداف، رفتار سازمانها را جهت نمی دهند.این ادعا که توافق در مورد هدف باید قبل از عمل صورت گیرد، این واقعیت را نادیده می گیرد که بدون وجود یک نتیجه ملموس و محسوس نمی توان توافقی حاصل کرد. در برخی حالات مدیران پس از اجرای یک برنامه، اهداف آن را تنظیم و ارائه می کنند و در چنین شرایطی هدف قبل از آنکه راهنمای عمل آینده باشد، نتیجه حاصل از عملیات گذشته را توجیه می کند. سازمانها ممکن است اول عمل نمایند و سپس به تنظیم هدف بپردازند تا آنچه را که رخ داده توجیه نمایند. اگر چنین مساله ای درست باشد، سنجش اثر بخشی سازمان از طریق بررسی اهداف اعلام شده از سوی مدیران عالی، معیار مناسبی برای اثر بخشی سازمان نخواهد بود زیرا این اهداف تنها نظر آنان در مورد عملکردهای قبلی است نه اهداف آتی موارد ذکر شده، چه معنا و مفهومی دارند؟ می توانند این موضوع را آشکار سازند که ساده انگاری است اگر بپذیریم مدیریت عالی سازمان برای نشان دادن اهداف سازمان بیانیه های رسمی را تدوین می کند. همانطور که صاحبنظری پس از پی بردن به این مهم که سازمانها، مجموعه ای از اهداف را به سهامداران اختصاص داده و دسته دیگر از اهداف را به مشتریان و همچنین دسته سوم را به کارکنان و دسته چهارم را به جامعه و دسته پنجم را به مدیریت اختصاص می هند، نتیجه گیری کرد که بیانیه های رسمی اهداف، یک داستان ساختگی است که سازمان به منظور توجیه و عقلانی جلوه دادن حیاتش برای مخاطبین ویژه خود، آنها را مورد استفاده قرار می دهد.

فایدۀ عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران: مسائل و مشکلاتی که در تعیین و سنجش اهداف وجود دارند، بویژه وقتی نسبت به این مسائل و مشکلات با بدبینی نگریسته شود نباید به عنوان عامل منفی علیه اهداف بکار رود. سازمانها به منظور تحقق اهداف بوجود آمده اند، مسائل و مشکلات اهداف، هنگام تعیین و سنجش آنها بروز می کنند.

اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد:

• حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است و لو اینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند.
• دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضاء.
• مشخص نمودن اینکه سازمانها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلند مدت را دنیال می کنند.
• تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش، بجای تکیه بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است.
• در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستخوش تغییر می شوند بجای اینکه به عنوان عباراتی ثابت و لایتغیر مد نظر قرار گیرند.

اگر مدیران خواهان مواجه شدن با پیچیدگی های ذاتی رویکرد نیل به هدف هستند، می توانند برای ارزیابی اثر بخشی یک سازمان بطور معقول اطلاعات معتبری را بدست آورند.اما باید در نظر داشت اثر بخش سازمان چیزی بیش از تعیین سنجش اهداف می باشد.

رویکرد سیستمی

سازمانها را در قالب سیستمی سازمانهایی هستند که داده هایی را دریافت کرده و آنها را در فرآیند تبدیل وارد نموده و ستاده هایی تولید می کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلالی می کند که تعریف اثر بخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفاً یک جنبه از اثر بخشی را می سنجد.سازمان باید براساس توانایی اش در جذب و پردازش و همچنین تعداد کانالهای عرضۀ ستاده ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد.

در رویکرد سیستمی اهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند. مدلهای سیستمی، معیارهایی که بقاء بلند مدت سازمان را افزایش خواهند داد ( نظیر توانایی سازمان برای دریافت منابع، حفظ و نگهداری خود به عنوان یک پدیدۀ اجتماعی و تعامل موفقیت امیز با محیط خارجی خود) تأکید می ورزند. بنابراین رویکرد سیستمی نتایج معین شده بیش از وسائل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.

مفروضات رویکرد سیستمی: مفروضات رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی سازمانی، همان هایی هستند که در بحث سیستم ها در قسمت پیش بکار گرفته شدند. با استفاده از مدارک و شواهد بیشتر می توان تغییرات و تبدیلاتی در آنها صورت داد.رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی چنین اظهار می دارد که سازمانها متشکل از قسمتهای فرعی مرتبط بهم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن، بر عملکرد کل سیستم موثر واقع می شود.اثر بخشی مستلزم آگاهی و تعاملات موثر با عوامل محیطی است. مدیریت نمی تواند روابط حسنه خود را با مشتریان، عرضه کنندگان مواد اولیه، مؤسسات و نهادهای دولتی، اتحادیه ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات با ثبات سازمان را دارا هستند، نادیده بگیرد.

بقاء سازمان مستلزم ذخیرۀ مداوم منابع مورد نیاز است. مواد اولیه باید تأمین شود، مشاغل بلاتصدی ناشی از استعفا و یا بازنشستگی کارکنان، باید پر گردد، خطوط تولید جدید جایگزین خطوط تولید منسوخ شده، شوند، به تغییرات حاصله در اقتصاد و علائق مشتریان با ارباب رجوع پاسخ مناسب داده شود و همینطور مسائل دیگری از این قبیل مد نظر قرار گیرند. قصور در ذخیره نمودن منابع، منجر به سقوط و احتمالاً نابودی سازمان خواهد شد.

رویکرد سیستمی در عمل : اجازه دهید با این موضوع که مدیران چگونه می توانند رویکرد سیستمی را در عمل بکار برند برگردیم. نخست به نمونه هایی از معیارهای مورد تأیید رویکرد سیستمی، نگاهی انداخته، سپس به روشهای مختلفی که مدیران می توانند به مدد آنها، این معیار را مورد سنجش قرار دهند، می پردازیم.

نظریه سیستمی توجه خود را به عواملی از قبیل روابط با محیط برای حصول اطمینان از دریافت مداوم داده ها و تولید ستاده های قابل قبول، انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی، کارآیی سازمان در تبدیل داده ها به ستاده ها، وضوح در ارتباطات داخلی، سطح تعارض در بین گروههای سازمانی و میزان رضایتمندی شغلی کارکنان معطوف می دارد. برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسایل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تدوام و بقاء با سازمان تأکید می ورزد.

باید خاطر نشان نماییم که حامیان نظریه سیستمی، اهمیت اهداف با نتایج نهایی از قبیل تعیین شده را به عنوان یک عامل تعیین کننده اثر بخشی سازمانی نادیده نمی گیرند. بلکه آنها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی میزان و پیشرفت بسوی این اهداف، مشکوک بوده و سؤال دارند. نظریه سیستمی چنین مطرح می نماید که روابط متقابل سیستم های مهم می توانند در متغییرها یا نسبتهای اثر بخشی سازمان متبلور گردند. این نسبت ها عبارتند از : نسبت ستاده به داده، نسبت عملیات درونی به داده، نسبت عملیات درونی به ستاده ها، نسبت تغییرات در داده ها به داده ها و نسبت هایی از این قبیل. جدول زیر برخی از نمونه معیارهای سنجش که می توانند به تنهایی با این متغیرها در یک مؤسسه تجاری، بیمارستان و یا یک دانشکده مورد استفاده قرار گیرند به شرح ذیل ارائه می هد.

محققین دانشگاه میشگان به منظور بررسی عملکرد هفتاد و پنج مؤسسه بیمه، رویکرد سیستمی را مورد استفاده قرار دادند. آنها اسناد موجود در مورد فروش بیمه نامه ها و اسناد مربوط به نیروی انسانی را برای بررسی ابعاد دهگانه اثر بخشی به شرح ذیل بکار گرفتند:

• حجم عملیات تجاری : تعداد و ارزش بیمه نامه های صادره با توجه به اندازه مؤسسه.
• هزینه تولید : هزینه هر واحد از فروش بیمه نامه ها.
• بازدهی عضو جدید : بازدهی نماینده های دارای کمتر از پنچ سال عضویت.
• جوانی اعضاء : بازدهی اعضاء دارای سن کمتر از سی سال.
• آمیخته تجاری : ترکیبی از شاخص های سه گانه عملکرد که از لحاظ مفهومی نسبت به هم ارتباطی نداشته و به عنوان توانایی مؤسسات برای تحقق عملکرد کلی سطح بالا از طریق استراتژیهای چندگانه متبلور می گردد.
• رشد نیروی کار : تغییر نسبی و مطلق در سطوح نیروی کار.
• وفاداری به مدیریت : حق کمیسیونهای دریافتی فروش بیمه نامه ها بوسیله مدیران مؤسسه.
• هزینه نگهداری : هزینه نگهداری حسابها.
• بازدهی عضو : متوسط یا میانگین حجم تجارت برای هر نماینده جدید.
• نفوذ در بازار : نسبت در بازار بالقوه مورد بهره برداری.

بررسی فوق، ستاده های کلیدی را مورد توجه قرار داده است. (حجم تجارت، بازدهی عضو، نفوذ بازار ) اما این نوع بررسی خود یک رویکرد سیستمی است زیرا وسایل و امکانات مهمی که باید مورد استفاده قرار گیرند تا بقاء بلند مدت سازمان تداوم یابد را مد نظر قرار داده است. برای مثال نتیجه متغیرهایی نظیر « بازدهی عضو جدید » « جوان بودن اعضاء » مشخص می سازد که فروش مؤثر مستلزم سرمایه گذاری در پذیرش اعضاء جوان است.

دیگر کاربرد رویکرد سیستمی به اثر بخشی، ممیزی مدیریت است که بوسیله جاکسون مارتین دل و مؤسسه آمریکایی او ارائه شد. ممیزی ( حسابرسی ) مدیریت فعالیت های کلیدی یک سازمان را در زمان گذشته، حال و آینده، به منظور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیجه از منابع خود را برای تحقق اهداف دریافت کرده، تجزیه و تحلیل می کند. ممیزی ( حسابرسی ) مدیریت برگۀ تجزیه و تحلیلی را که مارتین دل براساس آن، عملکرد سازمان را در قالب حوزه های دهگانه ذیل ارزیابی کرده، بکار می برد. این حوزه های دهگانه عبارتند از : کارکرد اقتصادی، ساختار سازمان، مشروع بودن در آمدها، ارائه خدمت به سهامداران، ارائه ی خدمت به تحقیق و توسعه، ارائه ی خدمت به هیئت مدیره، خط مشی های مالی، کارایی تولید، ازدیاد فروش و ارزیابی امور اجرایی. اگر چه تعدادی از این معیارها فقط به سازمانهای انتفاعی مربوط می شوند ولی مفهوم این معیارها میتواند برای استفاده در بخش عمومی (غیرانتفاعی) نیز تغییر داده شود. ده حوزه ذکر شده می توانند ضریب های اهمیت متفاوتی به خود بگیرند و اهمیتی که مارتین دل برای هر متغیر در نظر گرفت بر حسب نقشی بوده که آن متغیر در تحقق عملکرد کلی سازمان ایفا می کند. بار دیگر متذکر می شویم که این شیوۀ عمل، یک رویکرد سیستمی است زیرا مشخص می کند که اگر یکی یا بیشتر، از سیستم های فرعی سازمانی ضعیف عمل کنند آن سازمان هرگز نخواهد توانست به عملکرد بالقوه خود دست یابد.

مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی: دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد. یکی موضوع سنجش اهداف است و دیگری این است که آیا وسایل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟

سنجش اهداف نهایی در مقایسه با تلاش برای اندازه گیری متغیرهای فرآیندی از قبیل « انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی» یا « وضوح در ارتباطات داخلی» ممکن است ساده باشد. مشکل اینست که وقتی اصطلاحات می خواهند توسط افراد عامی بکار گرفته شوند، ایجاد معیارهای معتبر و دقیق برای نشان دادن قدرت و قوت آنها ناممکن است. استفاده از هر نوع معیار نیز در این رویکرد ممکن است مورد شک و تردید واقع شود. بارها در ورزش شنیده ایم که در بازی چه برنده شوید، چه بازنده این امر مشخص کننده نحوۀ بازی شما نخواهد بود، این موضوع در مورد سازمان نیز می تواند صادق باشد. اگر نتایج یا اهداف نهایی محقق شوند. آیا این امر دلالت بر مهم بودن وسایل و امکانات نیل به نتایج نهایی دارد؟ هدف برنده شدن است نه چگونگی برنده شدن. این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسایل و امکانات مورد نیاز برای تحقق اثر بخشی بجای خود اثر بخشی تأکید می ورزد.

اگر هر دو رویکرد نیل به هدف و سیستمی را به عنوان رویکردهای هدف گرا مد نظر قرار دهیم، چنین انتقادی نسبت به رویکرد سیستمی قوت بیشتری پیدا می کند. اولی اهداف نهایی را مورد استفاده قرار می دهد، دومی وسائل و امکانات نیل به اهداف نهایی را بکار می برد. براساس این دیدگاه ممکن است، چنین استدلال شود که چون هر دو، اهداف را مورد استفاده قرار می دهند، شما باید یکی از این دو را که بیشتر معنا دارست ( علی رغم مشکلات مربوط به سنجش اهداف در آن ) بکار گیرید. رویکردی که از جنبۀ کمی کردن اهداف، نسبت به دیگری از سهولت بیشتری برخوردارست، رویکرد نیل به اهداف است.

رویکرد عوامل استراتژیک

جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثر بخشی سازمانی رویکرد عوامل استراتژیک است. از این دیدگاه، سازمانی اثر بخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بردارد.هر دو رویکرد، وابستگی های متقابل ( بین فعالیت های سازمان ) را مد نظر داشته ولی نظریه عوامل استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می تواند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید. بر این اساس، بیشتر دانشگاههای دولتی، باید اثر بخشی را بر حسب تعداد پذیرش دانشجویان مورد توجه قرار دهند و لزومی ندارد که کارفرمایان بالقوه آتی فارغ التحصیلان خود را بشناسند و با آنها ارتباط داشته باشند. چرا؟ چون بقاء این دانشگاه تحت تأثیر اینکه آیا فارغ التحصیلان آنها مشاغلی را تصدی می کنند یا نه، قرار نمی گیرد.

از طرف دیگر، دانشگاههای خصوصی که نسبت به دانشگاههای دولتی مخارج بیشتری را متحمل می شوند، برای اینکه فارغ التحصیلان آنها، در آینده مشاغل را تصدی کنند، مبالغ هنگفتی پول و همچنین زمان زیادی را صرف می کنند. وقتی که والدین، هزینه های زیادی را به منظور اینکه دختر یا پسرشان مدرک لیسانس دریافت کند، متحمل می شوند، انتظار دارند فرزندانشان پس از اتمام تحصیلات، شغلی را تصدی نموده و یا اینکه در مؤسسه ای استخدام شوند. اگر چنین نشود، مدارس خصوصی در جذب متقاضیان خود، به طور فزاینده ای با مشکل مواجه خواهند شد. عکس این مثال روابط دانشگاه با مجلس قانونگذاری کشور است. نهادهای دولتی تلاش زیادی صرف ارتباط با قانونگذاران می کنند.کوتاهی در برقراری ارتباط با قانونگذاران در مجلس، اثرات معکوس روی بودجه دریافتی دانشگاه دولتی دارد.در مقابل، اثر بخشی دانشگاه خصوصی، کمتر تحت تأثیر این مسئله قرار دارد که آیا دانشگاه با افراد کلیدی در مجلس روابط حسنه دارد یا نه.

مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک: رویکرد نیل به هدف، سازمانها را پدیده هایی عقلایی و هدف گرا فرض می کرد. رویکرد عوامل استراتژیک سازمانها را خیلی متفاوت تر می پندارد. جایی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمانها، « عرصه های سیاسی» قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثر بخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه بطور موفقیت آمیزی خواسته های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره « عرصه سیاسی » چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام از آنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند. هر ذینفعی یک سلسله ارزش های منحصر بفرد خود داشته و احتمال خیلی کمی وجود دارد که علائق و ترجیحات آنها با هم سازگار باشند.

نهایتاً اینکه، رویکرد عوامل استراتژیک چنین فرض می کند که مدیران مجموعه اهدافی را دنبال می کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته های همه ذینفع هایی که منابع مورد نیاز، جهت بقاء سازمان را کنترل می کنند، در بردارد. هیچکدام از اهدافی که مدیران انتخاب می کنند. عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف بطور دقیق تعیین شده یا بطور ضمنی، به منافع برخی از ذینفع ها نسبت به برخی دیگر توجه بیشتری معطوف خواهند داشت. برای مثال وقتی که مدیریت، بیشترین سود شرکت را به مؤسسین پرداخت می کند، دلالت بر این دارد که وی به منافع مالکین شرکت اولویت بیشتری داده است. بطور مشابه، ممکن است مدیریت از طریق سازگاری با محیط، جلب رضایت مشتری و ایجاد جو کاری حمایتی، منافع جامعه، ارباب رجوع و کارکنان را مد نظر قرار داده باشد.

رویکرد عوامل استراتژیک در عمل: مدیری که خواهان به کارگیری عوامل استراتژیک است، نخست باید از مدیریت عالی سازمان بخواهد تا عوامل کلیدی مهم و موثر بر بقای سازمان را تعیین کند. این عمل منجر به تدوین فهرستی از کلیه عوامل ذینفع و کلیدی می شود.

سپس می توان با استفاده از فهرست، قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد. اساساً این امر بدین معناست که به هر عامل براساس اینکه تا چه حدی سازمان ما به آن وابسته و متکی است، بنگریم. آیا آنها تسلط قابل ملاحظه ای بر سازمان دارند؟ آیا آنچه را که ذینفعی برای سازمان فراهم می کند می توان از طریق دیگر تأمین کرد؟ چگونه این مؤسسات بر حسب میزان تأثیرشان بر عملیات سازمان مقایسه می شوند؟

گام سوم تعیین انتظارات این عوامل از سازمان است. آنان چه چیزی را از سازمان می طلبند؟ هر ذینفعی مجموعه منافع ویزه خود دارد، برای حصول به آنها چه اهدافی را بر سازمان تحمیل می کند؟ اهداف سهامداران یک سازمان ممکن است در قالب سود و یا میزان افزایش در ارزش سهام بیان شوند. اهداف اتحادیه امکان دارد، تحصیل امنیت شغلی و یا دستمزدهای بالاتری برای اعضاء خود باشد. در صورتیکه مؤسسات حامی محیط زیست، از شرکت ها می خواهند که به منظور حداقل نمودن میزان آلودگی آب و هوا تلاش کنند.

فهرستی از عوامل ذینفع که یک موسسه تجاری داشته و همچنین نمونه هایی از معیارهایی که براساس آن اثر بخشی مؤسسه را مورد ارزیابی قرار می دهند در جدول زیر قید شده است.

رویکرد عوامل استراتژیک می تواند با مقایسه نمودن انتظارات مختلف، تعیین انتظارات مشترک و انتظارات ناسازگار، دسته بندی عوامل استراتژیک و تنظیم نمودن اهداف مختلف براساس اولویت بندی اهداف قدرت نسبی عوامل استراتژیک را نشان می دهد. سپس اثر بخشی سازمانی می تواند برحسب توانایی سازمان در تحقق این اهداف، مورد ارزیابی واقع شود.

فایدۀ عملی رویکرد استراتژیک برای مدیران: اگر برای یک سازمان، بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است که دقیقاً درک کنند بقاء سازمان متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد عوامل استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخوداگاه، اقدام به نادیده گرفتن گروه صاحب قدرتی نمایند، کاهش می دهد. اگر مدیریت بداند برای بقاء سازمان چه کسانی یابد تقویت شوند، می تواند در صورت نیاز برای ایجاد تغییر در روابط قدرت با عوامل استراتزیک خود تغییراتی در اولویت بندی اهداف بعمل آورد.

رویکرد ارزشهای رقابتی

اگر خواهان درک جامعی از اثر بخشی سازمانی هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثر بخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها بهم مرتبط می شوند ارزشمند است. رویکرد ارزشهای رقابتی یک چنین چهارچوب منسجمی به منظور تحقق این مهم ارائه می دهد.

موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثر بخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید. (از قبیل نرخ بازگشت سرمایه گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات، امنیت شغلی ) متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید. تعجب آور نیست که سهامداران، اتحادیه ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، مدیریت، متخصصین داخلی بخش ارزیابی، بخش تأمین نیروی انسانی، بخش تولید و حسابداری هر کدام یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند ولی ارزیابی های آنها از اثر بخشی این سازمان کاملاً متفاوت باشد. برای درک بیشتر این موضوع در مورد چگونگی ارزیابی استاد درس خود، تفکر و تأمل کنید. در یک کلاس سی نفری شما باید انتظار داشته باشید که ارزیابی هر دانشجو از استادش نسبت به ارزیابی سایر دانشجویان همان استاد، کاملاً متفاوت باشد. برخی از دانشجویان احتمالاً استاد خود را یکی از بهترین استادانی خواهند دید که تاکنون داشته اند و برخی دیگر استاد خود را به عنوان بدترین فرد ارزیابی خواهند کرد. رفتار استاد در کلاس درس، معیاری است که مورد ارزیابی قرار می گیرد. دانشجویان با توجه به معیارهای یک استاد خوب وی را مورد ارزیابی قرار داده و بر این اساس وی را از لحاظ خوب یا بد بودن درجه بندی می کنند. این درجه بندی در مورد ارزشهایی که دانشجویان براساس آنها در خصوص اثر بخشی یک استاد خوب، قضاوت کرده اند، اطلاعاتی به ما ارائه می دهد.

مفروضات رویکرد رقابتی: قبل از تبیین رویکرد ارزشهای رقابتی مفروضات آن را می شماریم. رویکرد ارزشهای رقابتی با این فرض شروع می شود که برای ارزیابی اثر بخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد. نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند و نه بر اهداف مرجع بر سایر اهداف، اجماع کلی وجود دارد. مفهوم اثر بخشی، فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می کند متکی به ارزشهای شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. اگر یک سازمان را انتخاب نموده و نظاره کنیم که چگونه معیارهای اثر بخشی آن به منظور انعکاس منافع ارزیاب تغییر می کنند، این موضوع می تواند بهتر ملاحظه شود. رویکرد ارزشهای رقابتی صرفاً تنوع در علایق و ترجیحات ارزیابی کنندگان را مد نظر قرار نداده بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می کند. رویکرد ارزشهای رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثر بخشی قرار گرفته می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند هر کدام از این مجموعه ارزشها، مدل اثر بخشی منحصر بفردی را تعریف می کند.

رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل: برای به کارگیری این رویکرد در عمل، لازم است به جزئیاتی در خصوص چگونگی بوجود آمدن آن بپردازیم. این رویکرد با یک بررسی پیرامون معیارهای سی گانه مندرج در جدول 2-1 برای دست یابی به عناصر مشترک، شروع می شود. آنچه بدست می آید سه دسته اساسی از ارزشهای رقابتی هستند.

دسته نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است. اینها دو بعد ناسازگار ساختار یک سازمان هستند. انعطاف پذیری برای نوآوری و انطباق و تغییر، ارزش قائل است. برعکس کنترل، ثبات، نظم و قابل پیش بینی بودن امور را مطلوب می داند. بعد انعطاف پذیری- کنترل شبیه به دوگانگی فعالیت های انطباقی و نگهدارنده است که در فصل یک پیرامون آن دو بحث شد. دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا باید تأکید روی رفاه ( سلامتی و خوشبختی ) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مدنظر قرار داد. دوگانگی افراد- سازمان مجموعه ی دیگری از ابعاد ناسازگار حیاتی سازمان بشمار می آید، توجه به احساسات و نیازهای افراد درون سازمان در مقابل توجه و التفات به بهره وری و انجام وظایف سازمان.

سومین دسته ارزشها به وسائل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرآیندهای درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهایی کوتاه مدت تأکید می کند. ما این دوگانگی را قبل از مقایسه رویکرد نیل به هدف مشاهده کردیم رویکرد نیل به هدف به نتایج و رویکرد سیستمی به وسایل و امکانات تحقق این اهداف تأکید داشت.

جدول:معیارهای اثر بخشی سازمان

منبع

 ناصری تپه، علی (1393)، اثر بخشی فعالیت های برون سپاری شده،پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید