« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »تاثیر توانمندسازی بر اجرای مدیریت کیفیت جامع (TQM) در سازمان
مدیریت کیفیت جامع یکی از کاملترین و کارآترین فلسفه‌‌های مدیریتی است که به نحو شایسته‌ای مباحث کیفیت و رضایت مشتری را در بردارد. در دنیای امروز که از یکسو رقابت‌‌های ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی بسیار شدید و تنگاتنگ و از سوی دیگر تغییرات و تحولات در تکنولوژی، نیاز بازار و… بسیار سریع و پرشتاب بوده، مسلماً تجزیه و تحلیل شناخت صحیح و بکارگیری مناسب مباحثی از قبیل مدیریت کیفیت جامع می‌تواند بسیار راهگشا و موثر باشد. از نکات برجسته و ممتاز بحث مدیریت کیفیت جامع این است که بسیاری از فنون و روشهای مرتبط با مسائل مدیریتی و کیفیتی را بطور جامع و با تلفیقی مناسب و بصورت یکپارچه در خود جای داده است. بطور کلی شرکتهایی که در جهت اجرای فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر قدم برمی دارند، بایستی از تلاشهای بهبود مستمر کیفیت که در تمام اجزای سازمان جریان دارد، مطمئن شوند.
منابع انسانی بعنوان رکن مدیریت کیفیت جامع
مدیریت بایستی بتواند پاسخگوی تغییر سبک مدیریت در سازمانش باشد. این موضوع، هر موردی را از تغییر منابع لازم جهت انجام عملیات تا ایجاد یک سیستم پیگیری در تمام سطوح، شامل می‌شود. زمانی مدیریت کیفیت فراگیر در یک سازمان متبلور می‌گردد و منجر به رضایت مشتریان داخلی و خارجی می‌گردد که کیفیت در سه حوزه سیستمی، فرایندی و فردی (کارکنان) متحول گردد. از آنجائیکه کارکنان به عنوان سرمایه‌‌های اصلی سازمان در نظر گرفته می‌شوند ضروریست با سرمایه‌گذاری، توانمندسازی و بهسازی آنان زمینه تولید محصولات با کیفیت و ارائه خدمات مطلوب را فراهم نمود.
عناصر اصلی (TQM) مرتبط با منابع انسانی
از آنجائیکه منابع انسانی شامل افراد، کلیه شبکه‌ها و ساختارهای مرتبط به منظور ارائه یک کار دسته جمعی با کیفیت می‌باشد لذا یک سازمان موفق می‌کوشد تا منابع انسانی خود را در جهت تولید محصولات و ارائه خدمات با کیفیت بالا ترغیب نماید. در این راستا شواهد بسیار زیادی وجود دارد که موفقیت سازمان و کیفیت به صورت دست در دست و موازی حرکت می‌کنند و (TQM) یک استراتژی جهت تحقق بخشیدن به این امر می‌باشد. عناصر اصلی (TQM) که ارتباط مستقیم با منابع انسانی دارد عبارتند از:
- افزایش کارایی و سیستمهای کاری از طریق توانمندسازی منابع انسانی
- بهبود مستمر سیستم از طریق بهینه‌سازی منابع انسانی
- رضایتمندی و خشنودی کارکنان (مشتریان داخلی)
- افزایش اثربخشی فعالیتهای منابع انسانی
- برنامه ریزی و ارزیابی منابع انسانی
- آموزش و توسعه منابع انسانی
توانمندسازی و مدیریت کیفیت
نتایج مدرن کیفیت جامع بر تلاشهای بهبود مستمر متمرکز بوده و توانمندسازی کارکنان که یک شکل پیشرفته‌ای از مشارکت کارکنان و درگیر نمودن افراد در کار می‌باشد از مهمترین اصول موجود در (TQM) تلقی می‌گردد. اصولاٌ منظور از توانمندسازی آن است که کارکنان دارای دانش، مهارت، اختیارات و علاقمندی برای تصمیم‌گیری و انجام وظیفه در یک سازمان توانمند، دارای شرایط لازم برای پاسخ گفتن به نیازها، ایجاد رضایت در مشتری، انجام فعالیتهای با قابلیت اطمینان بالا، تولید محصولات و خدمات باکیفیت و بهبود مستمر باشند. در سازمانهای مذکور، کارکنان از شرایط کامل و بالقوه برخوردار می‌باشند، به گونه‌ای که آنان اهداف خود را با اهداف بالاتر سازمان همسان کرده، دارای اختیارات و فرصت حداکثر مشارکت بوده و قادر به هرگونه عمل می‌باشند. همچنین، نسبت به اهداف سازمان متعهد گشته و دارای ابزاری برای نائل آمدن به اهداف هستند. توانمندسازی کارکنان یک راه حل کلیدی در اجرای مدیریت کیفیت جامع است که مدیران برای افزایش موفقیت به آن اهمیت می‌دهند.
علت تاکید TQM بر فرهنگ سازمانی این است که همه کارکنان را در فرایند توسعه و کمک به اجرای آن مشارکت دهد. توانمندسازی کارکنان با اهمیت فرهنگ کیفیت سازمانها ارتباط دارد. آشکار شدن اهمیت جریان توانمندسازی به اندازه فرایند مدیریت در سازمانها، مفهوم توانمندسازی را برای کارکنان ایجاب کرده است. این دو معتقدند که مفهوم توانمندسازی کارکنان سهم قابل ملاحظه‌ای در درک مدیران از TQM دارد. بعلاوه یافته‌‌های آنها نشان داد که فرهنگ توانمندسازی به اندازه جریانهای TQM در افزایش نتایج سیستمهای TQM نقش دارد. همچنین اهمیت توانمندسازی کارکنان می‌تواند از نقش فرعی TQM روی سود شرکتها مطرح شود. بعبارت دیگر TQM جانبی، جریانی است که با مفاهیم، فرایندها و جریانهای مدیریت مانند توانمندسازی کارکنان و رهبری متصل می‌شود.توانمندی کارکنان مانند یک جریان TQM است که تاثیر مثبت و مهمی روی عملکرد سازمان، رضایت مشتری و رضایت شغلی خواهد داشت.
ویژگی‌‌های کارکنان توانمند
برای اثربخش شدن فعالیتهای توانمندسازی، کارکنان باید زمینه و پتانسیل لازم و کافی را برای درک و پذیرش موضوعات مورد نظر داشته باشند. مهمترین زمینه‌‌های فردی برای فرایند توانمندسازی عبارتند از:
مهارت، شایستگی و لیاقت: مهارت و تجربه در رشته و حرفه‌ای که فرد انتخاب نموده، مبنای اصولی برای توانمندسازی است. این بدان مفهوم است که کارکنان جدید که فاقد تجربه هستند، تا زمانی که ظرفیت مسئولیت‌پذیری پیدا نکرده‌اند، نمی‌توان فرایند توانمندسازی را در مورد آنها به اجرا درآورد.
بهبود رفتارهای کمکی: افرادی که دارای رفتارهای تشریکی و کمک کنندگی هستند، دستاوردهای اعضای تیم را افزایش می‌دهند. باید به خاطر داشت که ایجاد حس رقابت‌پذیری و شخصیت دادن به افراد از جمله مواردی است که همکاری تیمی افراد را افزایش می‌دهد.
مهارت‌‌های ارتباطی: این مهارت‌ها شامل مهارت‌‌های گفتاری و شنیداری است. به طور مسلم، توانمندسازی در تیم کاری اجرا نمی‌شود مگر این که اعضاء همان گونه که به دقت به صحبت دیگران گوش می‌کنند، توان بیان دیدگاه خود را داشته باشند.
در ادامه به برخی ویژگی‌‌های کارکنان توانمند اشاره می‌شود:
- خودکارآمدی و شایستگی شخصی
وقتی افراد توانمند می‌شوند از احساس خود اثربخشی برخوردار می‌گردند که قادرند کارها را با کفایت لازم انجام دهند و معتقدند که می‌توانند راهی برای رویارویی با چالش‌‌های جدید بیاموزند و رشد کنند خوداثربخشی مهمترین عنصر توانمندی است زیرا احساس خود اثربخشی است که نشان می‌دهد افراد برای انجام کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. باندورا سه شرط زیر را برای احساس خود اثربخشی افراد پیشنهاد می‌کند:
- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.
- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.
- باور به اینکه مانعی خارجی آنها را از انجام کار موردنظر باز نخواهد داشت.
- خودسامانی (خوداختیاری)
خوداختیاری به احساس قابلیت برخورداری از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن بکشند، داوطلبانه کنترل اقداماتی را آغاز می‌کنند، احساس خود اختیاری می‌کنند. در این وضعیت فعالیتهای افراد نتیجه آزادی و اقتدار شخصی شان است. این افراد قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم‌‌های مستقل اتخاذ نمایند و افکار جدید را بیازمایند و به جای اینکه احساس کنند فعالیت‌هایشان از پیش تعیین شده و تحت کنترل دیگران یا اجتناب ناپذیر و همیشگی است، اختیار و اراده فردی خویش را حاکم می‌دانند. خوداختیاری همچنین به برخورداری از حق انتخاب درباره روشهای تلاش و انجام وظیفه، سرعت کار و چارچوب زمانی کار تاکید دارد. همچنین افرادی که با احساس معنی‌دار بودن شغل، توانمند شده‌اند نوآورتر، تاثیرگذارتر و شخصاً کاراتر از دیگران ظاهر می‌شوند.
- پذیرش نتایج شخصی
افراد توانمند از احساس کنترل شخصی بر نتایج کار برخوردارند. آنان بر این باورند که می‌توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیط یا نتایج کار، موجب ایجاد تغییر شوند. پذیرفتن شخصی نتیجه، عبارت است از باورهای فرد در مقطعی از زمان، درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می‌کنند. بلکه بر این باورند که خود قادرند این موانع را کنترل کنند. البته باید در نظر داشت حتی توانمندترین افراد قادر نخواهد بود همه آنچه را روی می‌دهد کنترل کند و چنین هم مدنظر نیست.
عدم احساس کنترل از آن رو که با پیامدهای منفی و زیان‌‌های جسمی و عاطفی همراه است حائز اهمیت می‌باشد. برای مثال معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، نگرانی، روحیه پایین، فقدان بهره‌وری، رخوت و ناتوانی و حتی افزایش احتمال مرگ منتهی شود. در مجموع کنترل‌پذیری از یک سو به توانایی تشخیص حوزه‌‌های تحت تاثیر و نفوذ افراد و از سوی دیگر به اراده و نیز تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن وابسته است.
- احساس ارزشمندی
افراد توانمند احساس معنی‌دار بودن می‌کنند. برای اهداف و فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و در کار از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می‌شوند. بنابراین، معنی‌دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیتهای معنی‌دار نوعی احساس هدفمندی، هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می‌کنند. به طوری که کسب درآمد یا تنها انجام دقیق یک شغل، برای آنها احساس معنی‌داری ایجاد نمی‌کند بلکه موارد بنیادی‌تر و ارزشمندتر در این زمینه اهمیت می‌یابند.
- اعتماد
افراد توانمند دارای حس اعتماد هستند. مطمئن‌اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهای آنها، نه آسیب و زیان که عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند و یا این که با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی‌دهند افراد توانمند باز هم گونه‌ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می‌کنند. افراد دارای اعتماد، ضمن ابراز علاقه به دیگران، تلاش می‌کنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند، پژوهش گرا، خودسامان و مشتاق به یادگیری. همچنین افشاگرتر، در ارتباطات مربوط به خود، صادق‌تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران، تواناترند.
فرایند توانمندسازی
اولین چیزی که در ارتباط با توانمندسازی می‌بایست محلوظ نظر قرار گیرد این است که توانمندسازی یک فرایند است نه یک رویداد و اجرای موفقیت آمیز آن، نیازمند تعهد، صبر و حوصله از سوی طرفین یعنی مدیریت و اعضای گروه است.فرایند توانمندسازی دارای شش مرحله اساسی است که این مراحل عبارتند از:
- تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی به اعضای سازمان
- هدف‌گذاری و تدوین راهبردها، که برای کارکنان در هر سطح سازمان در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چارچوب سازمانی تبدیل شود.
- آموزش کارکنان برای ایفای نقش‌‌های جدید و انجام وظایفشان به شیوه‌هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگار باشند.
- تطبیق ساختار سازمان به گونه‌ای که مدیریت ناب، کاهش دیوانسالاری یا کاغذبازی و همچنین ایجاد استقلال و آزادی عمل بیشتر را بطلبد.
- تطبیق نظام‌‌های سازمان (از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام، انتصاب و مانند آن) برای حمایت از توانمندسازی کارکنان
مرحله اول: تعریف و انتقال توانمندسازی
اولین مرحله در فرایند توانمندسازی این است که باید برای پرسش‌‌های مدیران و پرسنل در ارتباط با توانمندسازی پاسخ مناسب آماده کرد. پرسش‌هایی از قبیل اینکه: چگونه کارها را انجام دهم؟ از من چه انتظاری برای انجام دادن کار به شیوه دیگر دارند؟ عملکرد من چگونه ارزیابی می‌شود؟ چگونه شروع خواهیم کرد؟ چه کاری را نباید انجام دهیم؟ پاسخ به سوالات فوق، تعریفی کامل و جامع از توانمندسازی ارائه خواهند نمود، البته فقط تعریف کافی نیست بلکه می‌بایست این مفهوم به درون سازمان راه یافته و در آن نهادینه شود.
مرحله دوم: تعیین اهداف و راهبردها
تعیین اهداف و راهبردها به نحوه تعریف ما از توانمندسازی بستگی دارد. براساس تعریف سازمان از مفهوم توانمندسازی، راهبرد و اهداف موردنظر تعیین می‌شوند.
مرحله سوم: آموزش
ایده سنتی آموزش به تنهایی نمی‌تواند باعث توانمندی کارکنان شود. مفهوم توانمندسازی می‌بایست از طریق دانش و مهارت‌‌های جدید که بسیار فراتر از حوزه سنتی آموزش است، حمایت شود.
مرحله چهارم: تطبیق ساختار سازمان
در این مرحله اقداماتی انجام می‌گیرد تا بهره‌وری و عملکرد کارکنان را تا حد مطلوب ارتقاء دهد اقداماتی از قبیل: حذف مشاغل بدون ارزش افزوده، ترکیب مشاغل در واحدها، کاهش لایه‌‌های مدیریت و سرپرستی.
مرحله پنجم: تطبیق نظام‌‌های سازمان
هر نظامی از قبیل نظام اطلاعاتی، نظام مدیریتی، نظام ارزیابی عملکرد و… که با مدیریت و کنترل کارکنان ارتباط دارد، در هنگام فرایند توانمندسازی مورد تردید قرار می‌گیرد. در این راستا کلیه نظام‌ها می‌بایست با فرایند توانمندسازی سازگار شده و در راستای آن حرکت نماید.
مرحله ششم: ارزیابی و اصلاح
پس از انجام کلیه مراحل قبل، نوبت به این می‌رسد که میزان نیل به اهداف تعیین شده را مورد سنجش قرار داده و در صورت انحراف از برنامه تعیین شده اصلاحات لازم را انجام دهیم.
گامهای فرایند توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل جامع راهبردی
مدل جامع راهبردی توانمندسازی منابع انسانی، توانمندسازی را در سه فرایند معرفی نموده که در درون این فرایند، هفت روش یا گام دنبال می‌شود. این مراحل و گام‌ها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انسانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند . توانمندسازی شامل سه فرایند است و مجموع فرایندها در هفت روش یا گام دنبال می‌شود:
- فرایند استراتژیک
گام اول: بیان فلسفه وجودی و ماموریت سازمان
گام دوم: شناخت دقیق و کافی از وضعیت استراتزیک سازمان، این گام شامل مراحل زیر است:
- بررسی استراتژی‌‌های محیط کار:
پس از بررسی استراتژی‌ها، نیروهای بازدارنده اصلی کسب و کار شناسایی می‌گردد. همچنین، کاربرد نیروهای بازدارنده برای مدیران و افراد درگیر در کسب و کار، چگونگی مشارکت کارکنان سطوح پایین‌تر و نقش آنان در عملکرد سازمان مشخص می‌گردد.
- تجزیه و تحلیل محیط داخلی:
عوامل متعددی از محیط درونی سازمان برتصمیمات مدیر اثر می‌گذارند ولی عمده‌ترین اثر را ویژگی‌‌های کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و مهارت‌‌های شغلی دارند که باید مورد نظر کارشناسان و مدیران منابع انسانی قرار گیرند.
- تجزیه و تحلیل محیط خارجی:
شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل کلیدی در محیط خارج از سازمان می‌شود که بر مدیریت منابع انسانی سازمان تاثیر بالقوه دارد.
- فرایند تجزیه و تحلیل وضعیت منابع انسانی
گام سوم: تجزیه و تحلیل وضعیت قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها
در این گام، استراتژی‌ها و خط مشی‌‌های منابع انسانی مشخص می‌شود که چگونه یک سازمان، کارکنانش را برای رسیدن به هدف‌‌های سازمانی آماده کند و برنامه‌‌های توسعه منابع انسانی از راههای متعدد (آموزش، گردش شغلی، ارتقاء و… ) را مورد بررسی قرار دهد.
در تجزیه و تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها، بایستی به این عوامل توجه داشت: ضعف‌ها و قوت‌‌های محیط درونی سازمان، نقش افراد بر عملکرد سازمان، توجه به کمبود مهارت کارکنان، بررسی شایستگی کارکنان، بررسی تکنولوژی‌‌های جدید بر سطوح مهارت کارکنان، توجه به جزئیات عملیات جاری بخش‌ها و ارائه مدل تجزیه و تحلیل swot برای واحد سازمانی.
گام چهارم: تجزیه و تحلیل منابع انسانی با توجه به عناصر سازمان
در این مرحله باید بدانیم در کجا هستیم و به کجا می‌رویم؟ شکاف‌‌های موجود بین آنچه در آن واقع هستیم و آنچه می‌خواهیم به آن برسیم چقدر است؟ پس برای شناسایی و رسیدن به این هدف، عناصر سازمانی (فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی) که در سیستمهای منابع انسانی می‌توانند دخیل باشند مهم هستند. سیستمهای منابع انسانی نیز، کارکنان و‌ساز و کارهای انتخاب کارکنان، ارتباطات، آموزش، پاداش و توسعه مسیر شغلی را مورد توجه قرار خواهد داد.
گام پنجم: بررسی مجدد تجزیه و تحلیل ضعف‌ها، قوت‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات و عناصر سازمانی
در این مرحله، تمامی مراحل 3 و 4 با توجه به عواملی مانند تاکید و تمرکز بر منابع موجود سازمان، تعیین و شناسایی افراد کلیدی که تاثیر مهمی بر استراتژی کسب و کار سازمان دارند و نیز اولویت‌بندی افراد بر حسب کلیدی بون آنها در فعالیتهای سازمان دوباره بررسی می‌شوند.
- فرایند توانمندسازی منابع انسانی
گام ششم: برنامه‌‌های عملی توانمندسازی منابع انسانی
آنچه در این مرحله مهم است، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالش‌‌های جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیت‌ها و اعمال مدیریتی سازمان می‌توانند در این امر، مهم به نظر برسند چون که اعمال مدیریت، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند، ارائه برنامه‌هایی چون جامعه‌پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی که در نهایت منجر به توانمندی کارکنان می‌شود.
گام هفتم: اجرا و ارائه بازخورد
برنامه باید پیش از اجرا، به تصویب مدیریت ارشد برسد. بکارگیری ابزار اندازه‌گیری، باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود. هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی، این است که مجموعه هدف‌ها به گونه‌ای متقابل، از راه سیستمهای پاداش و پرداخت منسجم، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی حمایت شوند. از آنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است، برخی از برنامه‌‌های توسعه با شکست مواجه می‌شوند.
در مدل مفهومی سیدو، با تکیه بر دیدگاه مبتنی بر منابع و نظریه‌‌های مبادله اجتماعی و انگیزش درونی، یک مدل چندسطحی مطرح شده که بطور همزمان مکانیزم‌ها یا ارتباطات متوسط را مورد بررسی قرار می‌دهد که از طریق سیستمهای کاری با عملکرد بالا (HPWS) روی عملکرد فرد و سازمان تاثیر می‌گذارد. با تکیه بر دیدگاه مبتنی بر منابع در سطح اول، سرمایه انسانی جمعی و مزیت رقابتی بعنوان مسیر، بررسی شده است که از طریق استفاده از HPWS عملکرد شاخه بازار را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
در سطح دوم با تکیه بر نظریه مبادله اجتماعی و نظریه انگیزش درونی مکانیزم‌‌های سطح فردی بررسی شده است که از طریق سیستمهای کاری با تجربه و با عملکرد بالا، عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. نتایج نشان داد که سرمایه انسانی جمعی تا حدی در ارتباط بین مدیریت امتیاز در HPWS و سود قابل رقابت بعنوان واسطه قرار گرفته است در صورتی که سود قابل رقابت بطور کامل در تاثیر سرمایه انسانی بر عملکرد شاخه بازار واسطه شده است.
منبع
داودی، فتانه(1393)، تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان، پایان‌نامه كارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید