ارتباط بین ساختار سازمانی با كارآفرینی استراتژیک

مدیریت و مجموعه تحت نظارت آن، دو رکن اساسی و به هم پیوسته یک نظام محسوب می‌گردند مجموعه تحت نظارت درهراندازه و با هرفعالیتی، سازمان نامیده می‌شود. سازمان یک نهاد اجتماعی هدفمند با برنامه ریزی روشن است که به سبب ساختاری آگاهانه و نیروهای مشخص فعالیت‌های خاصی را به انجام می‌رسانند. از اهداف عالی که مدیریت در سازمان دنبال می‌کند می‌توان به رشد، بقا، نوآوری، خلاقیت، کیفیت زندگی کاری، بهره وری و کارآفرینی اشاره کرد. بدون شک رسیدن به این اهداف، انعطاف پذیری با قصد جلوگیری از دگرگونی‌های نامطلوب و انطباق با تحولات مطلوب و در نهایت اجرای برنامه هایی که شرایط و مقتضیات زمان را طلب می‌کند، ضروری است. این امر محقق نمی شود مگر آنکه تحولی در ابعاد مختلف ساختارهای سازمانی صورت پذیرد. شناخت و بررسی موانع ساختار، سر آغاز هر گونه بهره گیری از منابع و منافع سازمانی، توانمند شدن سازمان جهت شناسایی فرصت ها، ارائه ترکیب‌های جدید از منابع موجود و در نهایت پایه ریزی برای کارآفرینی استراتژیک است.

 از اوایل دهه 1980 هجوم همزمان به سوی کارآفرینی و تاکید سازمان‌ها بر نوآوری برای بقا و رقابت با کارآفرینانی که بیش از پیش در صحنه بازار ظاهر می‌شوند، موجب هدایت فعالیت‌های کارآفرینانه به درون سازمان شد. همراه با رسوخ فرایندهای اداری و دیوان سالاری در فرهنگ سازمان‌ها در دهه‌های 1970 _­­1960 ­–کارآفرینی در سازمان‌های بزرگ بطور فزاینده ای مورد توجه مدبران ارشد سازمان‌ها قرار گرفت تا آنها نیز بتوانند به فرایند اختراع، نوآوری و تجاری نمودن محصولات و خدمات جدید خود بپردازند. آغاز دهه 60 و پیشرفت ناگهانی صنایع در عرصه رقابتهای جهانی اهمیت تفکر و فرایندهای کارآفرینانه در سازمان‌های بزرگ، بیش از گذشته مورد تاکید قرار گرفت و محققین کانون توجه خود را به چگونگی القای کارآفرینی در ساختار اداری سازمان‌های بزرگ معطوف نمودند.

 عوامل موفقیت كارآفرینی استراتژیک

رفتار كاركنان و ساختار سازمان، دو عاملی هستند كه در موفقیت كارآفرینی استراتژیک موثر هستند. كاركنان می‌توانند در سازمان كارآفرین شده و سازمان نیز می‌تواند دارای یك ساختار كارآفرین بوده و این دو مكمل همدیگر شده و سینرژی ایجاد كنند. در این مدل، تئوری زارا در مورد بازسازی استراتژیك، به عنوان یك پایه مورد پژوهش قرار گرفته است، زیرا بازسازی، سازمان‌ها را وادار به چالش می‌كند تا از پتانسیل سازنده منابع انسانی خود بهره گیرند و این كار را به كمك تشویق و تحریك آنها برای تفكر و عمل راحت تر می‌سازد. بازده اقدام و رفتارهای كارآفرینانه، نوآوری و ساختار كارآفرینانه، نوآوری سودآور است. نوآوری ای كه دربرگیرنده رفاه و آسایش برای سازمان خواهد بود.

1. رفتارهای كارآفرینانه افراد

عوامل مورد مطالعه در این زمینه شامل شناسایی فرصت ها، تسهیل فرصت‌ها و انگیزه جهت پیگیری فرصت‌ها است.

2. ساختار سازمانی

ساختار كارآفرینانه، یك ساختار غیر ثابت و زنده است. این ساختارهای حمایت كننده دارای سیستم انگیزاننده عملكرد، استانداردهای روشن و تعهد سازمانی قوی می‌باشند. ساختارهای تخت مطلوب، شامل سطح: رده عملیاتی؛ مشتمل بر یادگیران نوآور، مدیران میانی حمایت كننده و پرورش دهنده و مدیران عالی توانا ساز و شكل دهنده می‌باشند.ساختار سازمانی تحت تأثیر دو دسته عوامل است. متغیر‌های محتوایی که معرف کل سازمان و جایگاه آن در محیط است و متغیر‌های ساختاری که بیانگر ویژگی‌های درونی یک سازمان و وسیله ای برای اندازه گیری آن هستند. به این ترتیب متغیر‌های محتوایی بر متغیر‌های ساختاری اثر می‌گذارند و از نحوه ترکیب و در آمیختن آنها انواع طرحهای ساختاری به وجود می‌آید.

متغیرهای محتوایی تعیین کننده نوع ساختار ارگانیکی و مکانیکی می‌باشند. هر سازمان ساختاری دارد که بر مبنای متغیر‌های ساختاری و محتوایی آن ویژگی‌های خاص خود را دارا خواهد بود. سازمان‌های کارآفرین نیز از این امر مستثنی نمی باشند و با در نظر گرفتن جمیع ابعاد ساختاری و محتوایی می‌توان به ویژگی‌های آنها دست یافت و در طراحی چنین سازمان‌هایی از آن ویژگی‌ها بهره جست. در ساختار‌های ارگانیکی، پراکندگی واحد‌ها در سطوح افقی اندک، همکاری و اشتراک مساعی هم در سطح افقی و هم در لایه‌های عمودی بسیار زیاد، شرح وظایف منعطف، رسمیت بسیار اندک و نظام تصمیم گیری غیر متمرکز است.

در حالی که چنین ویژگی هایی در ساختار‌های مکانیکی چهره کاملاً متفاوتی دارد. اما دقت در ساختارهای سازمان نشان می‌دهد که در یک زمان خاص و در یک سازمان نمی توان تمامی مختصات یک ساختار مکانیکی یا ارگانیکی را مشاهده نمود. در واقع در جایی این ویژگی‌ها در سازمان مورد مطالعه، قابل کشف است. پس ساختار‌های نظری دو سر یک طیف را تشکیل می‌دهند که با در نظر گرفتن همه ویژگی‌های فوق نقاطی از این طیف را می‌توان معین کرد که در عمل ساختار‌های گوناگون با درجاتی از مکانیکی و ارگانیکی بودن را بهنمایش در می‌آورند که در نوشتارهای علمی به ساختارهای عملی شهرت می‌یابند. ابعاد محتوایی: «ابعادی كه معرف كل سازمان هستند؛ مثل اندازه یا بزرگی سازمان، نوع تكنولوژی، محیط و هدفهای آن، آنها نشان دهنده سازمان و محیطی هستند كه ابعاد ساختاری در درون آن قرار می‌گیرند»

• استراتژی

 استراتژی می‌تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه كار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود. استراتژی هم نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن را در بر می‌گیرد. مدافعان این موضع كه استراتژی، ساختار را تعیین می‌كند به این مهم واقفند كه تصمیم گیرندگان، ساختاری را انتخاب می‌كنند كه خود خواهان آن هستند. بعد از بررسی چندلر در اوایل دهه 1960 مهمترین تحقیق پیرامون رابطه استراتژی – ساختار به وسیله مایلز و اسنو انجام شده است. مایلز واسنو سازمان‌هارا براساس انواع چهارگانه سازمان‌های استراتژیك بشرح ذیل طبقه بندی نمودند.اگرچه بحث تدافعی، آینده نگر، تحلیلگرو انفعالی روی شركتهای تجاری متمركزاست.

سازمان‌های تدافعی با تولید محدودی از محصولات برای بخش كوچكی از كل بازار بالقوه ثبات را جستجو می‌كنند و به شدت از ورود به حوزه كاریشان ممانعت به عمل می‌آورند. در نتیجه ساختاری در سازمان ایجاد می‌شود كه از تفكیك افقی بالا، كنترل متمركز و سلسله مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات برخوردار است.آینده نگران تقریباً قطب مخالف تدافعی هستند. توانایی آنها در یافتن و بهره جستن از فرصت‌های بازاریابی و تولید محصولات جدید نهفته است. در اینگونه سازمان‌ها ممكن است نوآوری نسبت به سودآوری از اهمیت زیادتری برخوردار باشد. چون انعطاف پذیری برای آنها مهم است لذا ساختار سازمانی آنان معطوف خواهد بود. در این ساختار واحدهای غیر متمركز متعددی وجود خواهد داشت، ساختار از رسمیت كمی برخوردار بوده، كنترل به صورت غیر متمركز انجام شده و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهد داشت.

سازمان‌های تحلیلگر در تلاش اند تا پی ببرند كه كدام یك از دو نوع وضعیت ذكر شده بهتر است تا در آن سرمایه گذاری كنند. آنها در جستجوی حداقل كردن ریسك و حداكثر نمودن سود هستند. تحلیلگران حیات خود را با تقلید از دیگران طی می‌كنند. تحلیلگران هم انعطاف پذیری و هم ثبات را جستجو می‌كنند. آنها بوسیله ایجاد ساختاری متشكل از عناصر دو گانه فوق الذكر به این مهم صورت عمل می‌پوشانند. قسمتهایی از اینگونه سازمان‌ها سطوح استاندارد شده بالا داشته و وظایف به صورت یكنواخت در آنها انجام می‌گیرد و به منظور كارایی بیشتر چنین بخش هایی از تجهیزات خود كار برخوردارند. برخی قسمتهای دیگر آنها برای انعطاف پذیری به صورت انطباقی عمل می‌كنند.

انفعالی‌ها یك استراتژی محدود و جزئی در پیش می‌گیرند. این عنوان برای تشریح الگوهای بی ثبات و گسسته ای است كه اگر یكی از استراتژیهای از پیش گفته به طور صحیح در پیش گرفته نشود نمایان می‌شود. به طور كلی انفعالی‌ها ضعیف عمل كرده و در پاسخ به محیط واكنش‌های مناسب ارائه نمی دهند و نسبت به تجهیز خود به یك استراتژی وی‍ژه برای آینده تمایل چندانی ندارد. لذا ساختار چین سازمان‌هایی خیلی شبیه به ساختار سازمان‌هایی است كه استرات‍ژی تدافعی را دنبال می‌كنند.

• اندازه:«عبارت است از بزرگی آن كه به صورت تعداد افراد یا كاركنان مشخص می‌شود»

«سازمان‌های كارآفرین اغلب سازمان‌های كوچكی هستند؛ اما این بدان معنا نیست كه در آینده نیز این وضع باقی بماند. امروزه سازمان‌های بزرگ با سازو كارهای خاص مثل شركت‌های «خود مختار تحت پوشش»، سعی می‌كنند شرایط را طوری فراهم آورند كه هم از مزایای سازمان‌های بزرگ بهره مند شوند و هم از مزایای كارآفرینی».

• تكنولوژی سازمان: «تكنولوژی سازمان عبارت است از ماهیت زیر سیستم تولید و شامل عملیات و روش‌های فرآیند تولید (تبدیل داده به ستاده) می‌شود».

اگر فرض تعیین كننده بودن تكنولوژی وجود داشته باشد در سطح شغل بوده و بیشتر در سازمان‌های كوچك و در اشكال ساختار درون یا نزدیك فعالیتهای هسته عملیاتی واحد سازمان كاربرد دارد و میزان تكراری بودن، اساسی ترین عامل مشترك در اغلب بررسی‌های صورت گرفته راجع به تكنولوژی است.  تكنولوژی تكراری با پیچیدگی كم و رسمیت زیاد همراه است و اگر رسمیت كم باشد تكنولوژی با تمركز گرایی رابطه مثبت دارد. ولی تعمیم تأثیر تكنولوژی بر رسمی بودن باید با احتیاط صورت گیرد زیرا اگرچه این دو با هم رابطه دارند اما تردیدهایی هم در این مورد وجود دارند.

• محیط: «محیط شامل عواملی می‌شود كه در خارج از مرز سازمان وجود دارند. برخی از این عوامل عبارتند از: صنعت، دولت، مشتری، عرضه كنندگان كالا و موسسات مالی»

محیط را به عنوان یك تركیب از مؤسسات یا نیروهایی كه بر عملكرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان كنترل كمی بر آنها دارد و یا اینكه اصلاً كنترلی بر آنها ندارد تعریف می‌كنیم. برنز واستاكر بیست شركت صنعتی انگلیسی و اسكاتلندی را مورد بررسی قرار دادند، تا مشخص نمایند چگونه ساختار و اعمال مدیریتی چنین سازمان‌هایی ممكن است بر اساس شرایط محیطی مختلف متفاوت باشند. آنها دو نوع ساختار مكانیكی و ارگانیكی را شناسایی كردند. ساختارهای مكانیكی بوسیله ویژگیهایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمركزگرایی شناخته می‌شوند.

چنین ساختارهایی مناسب وظایف و فعالیت‌های تكراری بودند و تا حد زیادی به رفتارهای برنامه ریزی شده متكی بوده و در واكنش به رویدادهای پیش بینی نشده نسبتاً كند عمل می‌كردند. ساختارهای ارگانیكی نسبتاً‌ منعطف و انطباق پذیر بوده و تأكید بر روابط موازی به جای عمودی داشتند و مسئولیت به صورت انعطاف پذیر تعریف شده بود. به زعم برنز واستاكر مؤثرترین ساختار، ساختاری است كه خود را با الزامات محیط انطباق می‌دهد، یعنی طرح ماشینی در یك محیط با ثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانیك در یك محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد به كار می‌رود.

 لارنس و لورش دریافتند كه سازمانی كه با محیط متلاطم، پیچیده و متنوع مواجه است میزان تفكیك بین واحدهای فرعی اش بیشتر می‌شود. آنها استدلال می‌كنند اگر محیط خارجی سازمان بسیار متنوع بوده و محیط داخلی سازمان از تفكیك بسیار بالایی برخوردار باشد برای اینكه واحدهای درونی سازمانی در جهت‌های مختلف حركت نكنند یك مكانیزم ادغام داخلی ضرورت می‌یابد. بر اساس تحقیقاتی كه صورت گرفته می‌توانیم بیان كنیم دوائری از سازمان كه وابستگی بیشتری به محیط داشته به طور نسبی از لحاظ پیچیدگی در كمترین حد قرار دارند. محیط‌های با ثبات بایستی منجر به رسمیت سطح بالایی شوند. چون محیط‌های با ثبات نیاز به واكنش سریع را حداقل ساخته و صرفه جویی‌های اقتصادی حكم می‌كند كه سازمان‌ها فعالیتشان را استاندارد سازند. هرچه محیط از پیچیدگی‌های بیشتری برخوردار باشند ساختارها بیشتر حالت عدم تمركز به خود می‌گیرند. بدون توجه به بعد ایستا و پویای محیطی، اگر عوامل و عناصر متعدد نامشابه در محیط وجود داشته باشند سازمان می‌تواند از طریق عدم تمركز به نحوی مناسب تر و بهتر با عدم اطمینانهای محیطی برخورد کند.

• فرهنگ: « فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزشها، باورها و هنجارهایی است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد».

«از ویژگی‌های سازمان‌های كارآفرین داشتن «فرهنگ انعطاف پذیری» یا كارآفرینی است بدان معنا كه از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیك به محیط خارجی توجه شده و كوشش می‌شود تا نیازهای مشتریان تامین شود. در این فرهنگ، هنجارها و باورهایی مورد تائید است كه بتوان بدان وسیله علائم موجود در محیط را شناسایی و تفسیر نمود و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داد، یا رفتاری مناسب در پیش گرفت. چنین سازمانی باید در برابر طرحهای جدید به سرعت از خود واكنش نشان داده و توان این را داشته باشد كه تجدید ساختار کند و برای انجام یك كار جدید، مجموعه رفتارهای جدیدی را در پیش بگیرد». « سازمان‌هایی كه دارای فرهنگ وساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همكاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می‌شوند در حالی كه سازمان‌هایی كه امكان برقرار كردن رابطه مخصوصا روابط غیر رسمی و انعطاف پذیر را در ساختار خود پیش بینی می‌كنند، عوامل مثبت و موثری برای ترغیب و رشد خلاقیت و نوآوری در سازمان خود بوجود می‌آورند».ابعاد ساختاری سازمان‌های کار آفرین: «بیان كننده ویژگی‌های درونی یك سازمان هستند. آنها مبنایی به دست می‌دهند كه می‌توان بدان وسیله سازمان‌ها را اندازه گیری و با هم مقایسه كرد». اساساً سازمان‌های کار آفرین ساختاری ارگانیک دارند که مشخصات آن عبارتند از:

 غیر رسمی بودن

 یکی از ویژگی‌های سازمان‌های کار آفرین، غیر رسمی بودن آنها است و چنین سازمان‌هایی مخالف محدود کردن کارکنان از طریق دستور العمل ها، قوانین و آئین نامه‌های رسمی هستند، چون معتقدند هر چه افراد آزاد تر باشند، خلاقیت بیشتری خواهندداشت. معمولاً ایده‌های جدید با شکستن و گذشتن از حصارها و قرار دادهای ضروری (قالب‌های ذهنی)، سازمانی و حتی اجتماعی شکل می‌گیرد. سازمان‌های کار آفرین برای سازگاری با محیط نیازمند تغییر، انعطاف و نو آوری هستند که بالطبع با ثبات و کنترل از طریق مقررات و دستور العمل‌های رسمی مغایر است. بنا براین، رسمی بودن نه تنها کمکی به سازمان‌های کار آفرین نمی کند بلکه خود مانعی برای آنها محسوب می‌شود.

 تجربه نشان داده است که در سازمان‌های بزرگ و بوروکراتیک ایده‌های جدید زیادی به وجود می‌آیند ولی اجرا نمی شوند چون در مرداب سیاست ها، تأییدیه ها، مقررات و آئین نامه‌های خشک و رسمی سازمان فرو می‌روند. سال 1976 تحقیقات پالاک و همکاران نشان داد که هر چه افراد بیشتر مجاز باشند فعالیت‌های مربوط به کار خود را برگزینند، عملکردشان در آن فعالیت‌ها بیشتر خواهد شد.همچنین تحقیق آلکن و هیج نشان داده است، سازمان‌هایی که وجه مشخصه آنها، عدم تمرکز و فقدان نسبی مقررات رسمی است به احتمال بیشتر نو آورند.

کم رنگ بودن سلسله مراتب

 در سازمان‌های کار آفرین سلسله مراتب اختیارات به این معنا که افراد باید گزارش کار خود را به افراد مشخصی بدهند و مدیران حیطه کنترل محدودی داشته باشند که طبیعتاً سطوح سازمانی زیادی به همراه خواهد داشت، کم رنگ تر است و خیلی اوقات سلسله مراتب فدای سرعت عمل و نو آوری می‌شود . در حالی که در سازمان‌های کار آفرین، صاحب ایده جدید بدون رعایت سلسله مراتب مستقیماً می‌تواند با تصمیم گیر اصلی ارتباط برقرار کند و خیلی سریع از نتیجه کارها مطلع شود.

نداشتن پیچیدگی

پژوهش‌های کووین و سلوین در سال 1991 موید رابطه منفی بین پیچیدگی ساختار و کار آفرینی سازمانی است. اما به طور کلی می‌توان پیچیدگی سازمان را از سه بعد سنجید:

• عمودی: تعداد سطوح سازمان
• افقی: تعداد دوایر یا عنوان‌های شغلی
• مکانی: تعداد محل‌ها و مناطق جغرافیایی

 از نظر پیچیدگی عمودی یا تعداد سطوح سازمانی، همان طور که در قسمت سلسله مراتب توضیح داده شد، سازمان‌های کار آفرین با داشتن حداقل لایه‌های مدیریتی، دارای ساختار سازمانی تخت هستند.از نظر پیچیدگی افقی و مکانی: سازمان‌های کار آفرین به دلیل کوچک بودن (یا توصیه برای کوچک شدن)، علاقه ای به ایجاد دوایر متعدد و انجام امور در مناطق جغرافیایی ندارند. البته این موضوع بدان معنا نیست که به نیازهای بازار و شرایطی پیچیده محیطی واکنش نشان نمی دهند. بلکه سعی می‌کنند با ساز و کارهای خاصی مثل شرکت‌های خود مختار تحت پوشش، واحد‌های خود گردان، آزادی عمل و توانمند کردن کارکنان و غیره از تعداد دوایر سازمانی یا عناوین شغلی جدید و گسترش جغرافیایی جلوگیری کنند.

عدم تمرکز

 تمرکز به این معنا که تصمیمات در سطوح بالای سازمان گرفته شود، اساساً در سازمان‌های کار آفرین دیده نمی شود، زیرا اینگونه سازمان‌ها نیاز دارند تا نسبت به تغییرات محیطی و خواست‌های مشتری واکنش سریع نشان دهند از این رو بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین اتخاذ می‌شود. یکی از مشخصات سازمان‌های کار آفرین داشتن کارکنان توانمند است و به این منظور تشویق تفویض اختیار، گزینش بر اساس ضوابط (نه روابط)، ایجاد جو اعتماد، پذیرش و تحمل ریسک و خطا، خارج کردن اطلاعات از انحصار افراد و مدیریت مشارکتی، از ایجاد «تمرکز» در سازمان جلوگیری می‌کنند. الیزابت معتقد است که بوروکراسی به وسیله عده ای هماهنگ کننده در بالای سازمان، هوش سازمان را تکه تکه می‌کند و تحقیقات مک کله لند، آندراد و روزن نشان می‌دهد که هر چه شخص بیشتر به تفکر مستقل ترغیب شود و بیشتر در تصمیم گیری‌ها شرکت کند و از آن انتظار رود که به معیار‌های بالایی از موفقیت دست یابد موفقیت او بیشتر می‌شود.

جدول : مقایسه سازمان‌های کار آفرین و سنتی از لحاظ ساختار سازمانی.

منبع

 نسرانی، غلامرضا(1394)، رابطه ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت کارآفرینی، دانشگاه خوارزمی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید