نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان

یکی از مهمترین چالش‌‌های مدیران عصر حاضر، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت‌‌های بالقوه منابع انسانی موجود است. در اغلب سازمانها از توانایی‌‌های کارکنان استفاده بهینه نمی‌شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند. به عبارت دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، ابتکار و فعالیت بیشتری را دارند، اما در محیط سازمانی به دلایلی از این قابلیت‌ها به طور مطلوب بهره برداری نمی‌شود. اندیشمندان مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان را به عنوان یک راهبرد اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی نموده‌اند و معتقدند که توانمندسازی منابع انسانی یکی از نگرش‌‌های مهم جدید است که امروزه توسط سازمانها به کار گرفته می‌شود و در واقع پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر در پاسخگویی به نیاز تغییر و تحول است.

نقش مدیران در استقرار مدیریت مشارکتی

همانگونه که در بخش پیشین عنوان شد سبک مدیریتی مشارکتی، سنگ بنا و پیش نیاز توانمندسازی کارکنان می‌باشد. بنابراین مدیران می‌بایست برای اجرای این سبک مدیریتی بسترسازی مناسب انجام دهند. یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می‌شوند، آن است که فرض می‌کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند. باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسله مراتبی سنتی کار کرده‌اند، به وضع موجود عادت کرده‌اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسئولیت‌پذیری بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می‌دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم‌گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت و مدیران برای این منظور می‌بایست اقداماتی را انجام داده و نقشهای زیر را اجرا نمایند:

تشریح اهداف، ارزشها و اولویتها

تصمیم‌گیری نمی‌تواند در خلاء اتفاق بیفتد. وقتی به کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجه نشده باشد، قطعاً از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد.

تسهیل دسترسی آسان و سریع به اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم‌گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم‌گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالباً برای تامین نیازهای گروههای مختلف که در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است.بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط‌‌های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می‌تواند به طرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت‌‌های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.

تعریف فرایند تصمیم گیری

برای کارکنان باید فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه‌‌های مختلف مشارکت مانند حلقه‌‌های بهبود کیفیت˝، نظام پیشنهادها˝ و تیم‌‌های کاری خودگردان˝ هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.

سازگاری مدیر با تصمیمات مشارکتی

یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم‌گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی‌بیند، کنار بگذارد. البته این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می‌شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می‌کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مسئله صورت گیرد، نه آنکه به عنوان مرجع حاکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم‌هایی اتخاذ کنند که غیرموثر باشد.

آموزش مشارکت به کارکنان

آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه‌‌های تصمیم‌گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک‌‌های حل مسئله استفاده کنند. اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده‌ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.

تعدیل شرایط محیطی سازمان

موفقیت سیستم مدیریتی مشارکتی سیستم در گرو شرایط محیطی است. بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم‌گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم‌‌های سازمانی بگونه‌ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی و سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند.

اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی

وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می‌شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم‌گیری می‌پردازند که گویا تمامی مشکلان سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم‌گیری ذکر می‌کنند که تحقیقات انجام یافته، آنها را تایید نمی‌کند و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده‌اند، به تمامی شرایط تعمیم می‌دهند و محدودیت‌‌های این سیستم تصمیم‌گیری را نادیده می‌گیرند. چنین مبالغه گویی‌هایی، کار را بجایی می‌رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می‌بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.

مشخص نمودن ساختار مشارکت

یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می‌شود، ابهام در خصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم‌گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم‌‌های تاکتیکی محدود می‌شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیرمستقیم؟

بسط فرهنگ مشارکتی

از آنجا که مدیریت، منشاء فرهنگ رسمی سازمان است و تصمیم به استقرار مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یکی از مداخلات بهبود سازمانی توسط مدیریت اتخاذ می‌شود، لذا تناقض فکری کارکنان را در پی دارد. زیرا آنها از یک سو بر اساس فرهنگ دیوانسالارانه آموخته‌اند که باید فاصله قدرت را در سطح سازمانی رعایت کنند و از سوی دیگر در چارچوب مدیریت مشارکتی به کاهش این فاصله قدرت دعوت می‌شوند. بنابراین مدیران می‌بایست با بسط فرهنگ مشارکتی در سطح سازمان شکاف حاصل از این تفاوت فرهنگی را پوشش دهند.

نقش مدیران در آموزش کارکنان

آموزش، شاید مهمترین نکته فراموش شده وظایف مدیریتی می‌باشد. بسیاری از مدیران به جای آنکه به آموزش به عنوان یک راه حل اساسی و طولانی برای مسائل خود نگاه کنند به آن به شکل یک آزار و بلای پردردسر که آنها را از اهداف فوری خود دور نگه می‌دارد می‌نگرند. هنگامی که از برخی مدیران پرسیده می‌شود چرا آموزش نمی‌دهید آنها پاسخ می‌دهند به دلیل آنکه ما افرادی را استخدام می‌کنیم که قبلاً تجربه و مهارت‌‌های لازم را کسب کرده اند˝. گرچه ظاهراً این پاسخ ممکن است جانشین خوبی برای آموزش به نظر برسد ولی در عمل کاربرد ندارد. هیچ جانشینی برای آموزش وجود ندارد. یک شخص ممکن است بسیار ماهر و باتجربه باشد ولی، باید حتماً از طریق سازمان آموزش ببیند.

او باید ارزشها و فلسفه سازمان و نیز سیاست‌ها وروش‌‌های اعمالی شیوه‌‌های مربوط به یک شغل خاص را بفهمد. اگر شخص، چنین آموزش‌‌های ویژه شغلی – سازمانی را نبیند در توانایی برای استفاده از مهارت‌ها و تجربیات خود محدود خواهد بود.  برخی مدیران معتقدند که نیاز به برنامه‌‌های آموزشی رسمی نیست چرا که کارکنان در حین انجام شغل خود آنها را یاد می‌گیرند. آنها ادعا می‌کنند تجربه بهترین معلم است لیکن فراموش می‌کنند که تجربه، معلم بسیار گرانی است. هنگامی که کارکنان مجبور می‌شوند که توسط آزمون و خطا یاد گیرند، رنج برده و احساس شکست می‌کنند حال آنکه مقصر نبوده‌اند. از طرفی مشتریان نیز با اشتباهات به وجود آمده دچار خسارت شده و در نهایت سازمان متضرر می‌گردد.

آموزش همچنین مسیری برای رشد است. اگر قرار است که کارکنان به سمت رده‌‌های بالاتر مسئولیت حرکت کنند باید آموزش ببینند. رشد سازمان بسته به رشد کارکنان است. اگر سازمان انتظار دارد که فرصت‌‌های جدی را با موفقیت به دست آورد کارکنان داخل سازمان نیز باید به طور دائم مهارت‌‌های خود را رشد داده و خود را برای رویارویی با چالش‌‌های بزرگتر آماده کنند.  یک مدیر باتجربه می‌داند که وقتی کارکنان خود را آموزش می‌دهد مهمترین کار را برای موفقیت خود انجام می‌دهد. زیرا همانگونه که عنوان شد آموزش از جمله عوامل مهم و اثرگذار بر افزایش توانمندی کارکنان بوده و بنابراین می‌بایست نقشی عمده و برجسته در زمینه آموزش کارکنان ایفا نمایند. نکته مهم در این خصوص آن است که تمام آموزش‌ها باید دو موضوع را دربرداشته باشند:

• فراهم نمودن مهارت (به مفهوم توانایی برای انجام کار) برای کارکنان
• ایجاد میل و اراده برای انجام کار

و مدیران برای نیل به این مهم مستلزم ایفای نقشهای زیر می‌باشند:سرمایه‌گذاری در آموزش: برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری بر روی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر اساسی است.

تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده

آموزش هنگامی واقعاً به ثمر می‌نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر سازمان دنیایی از اندیشه‌‌های ارزشمند وجود دارد و تنها راه تبدیل آنها به یک مزیت رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به کار بستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته‌‌های تازه را به مورد اجرا گذاشت. به بیان دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.

توزیع اطلاعات

مدیر باید شرایطی را فراهم کند که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداش‌هایی را در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد.

استفاده از جلسات برای آموزش

جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات، مدیر می‌تواند بسیاری از مطالب موردنظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می‌توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری متقابل را توسعه دهند.

ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها

در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محیط کار چنان است که در آن کارکنان به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می‌دهند؟ و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می‌بندند؟

الگو بودن

کارکنان، معمولاً به مدیر خود به عنوان یک الگو می‌نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در سازمان می‌دانند.

تفویض اختیار

وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالباً احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می‌یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می‌شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقاً در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند و راه رشدشان گشوده خواهد شد.

گردش شغلی

مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه‌‌های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارت‌‌های موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیت‌‌های خود را توسعه بخشند.

نقش مشاور

دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. مدیر یا یکی از کارکنان ارشد می‌تواند مشاور کارکنان دیگر باشد. نقش مشاور این است که مدیران، کارکنان را پرورش داده و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنها را آموزش دهند و در بهتر کردن فعالیت‌‌های خود ارشاد کنند.

مربی و راهنما

مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی می‌کنند. به بیان دیگر مربی‌گری هنر تسهیل کردن اجرای فعالیت‌ها، فرایند یادگیری و پیشرفت فرد است و به طور مداوم بر فرایندهای پیشرفت و رشد افراد تمرکز می‌کند.راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین به کار می‌گیرند. معمولاً این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چند ساله در بر می‌گیرد تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد فراهم می‌آورد. اگر این آموزش به درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.

ارزشیابی

استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص، مشخص شد مدیر می‌تواند فرد را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدینوسیله او تلاش نماید با رفع ضعف‌ها به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.

اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید)

سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می‌شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.

اهدای کتاب

مدیران می‌توانند با اهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است.

نقش مدیران در انگیزش کارکنان

یکی از وظایف مهم مدیران در سازمان‌ها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه‌‌های رشد و شکوفایی آنان است. کسب چنین شناختی می‌تواند به بهبود بکارگیری منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند ودر جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده، مبارزه با ستیز و مجادله کارکنان با یکدیگر و از همه مهمتر در افزایش قابلیت‌‌های منابع انسانی کمک نموده و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود. این مسئله مدیران را وادار می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه‌ای شکل دهند تا اهداف مناسب به منظور ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:

• افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند.
• سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می‌کند.

توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی‌گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه‌ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن با یکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها و در راس هرم اجرایی آن، مدیران سازمان برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که در ادامه به برخی از این برنامه‌ها اشاره می‌شود:

مدیریت مبتنی بر هدف (MBO)

این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدف‌‌های سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.

تعدیل در رفتار

این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می‌دهد یکسان نیست.

مشارکت کارکنان

مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیت‌هایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می‌گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره‌وری در سازمان شوند.

برنامه‌‌های مبتنی بر حقوق متغیر

اجرای برنامه‌هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه‌‌های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه‌‌های حقوق و پاداش سنتی متمایز می‌کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش دریافت می‌کند، بلکه قسمتی از دریافتی‌‌های وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می‌شود. بر اساس چنین برنامه‌ای میزان دریافتی، به موازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهند بود.

برنامه‌‌های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی)

پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می‌کند. این برنامه کارکنان را تشویق می‌کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می‌توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیاری از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه‌هایی باعث می‌شود که رفتارهای ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد از جمله˝آن کار من نیست˝ استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت، موجب بهبود عملکرد می‌شود.

برنامه‌‌های مزایای انعطاف پذیر

طرح مزایای انعطاف‌پذیر به گونه‌ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می‌خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره‌مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی‌تواند درست باشد. بنابراین با استفاده از مزایای انعطاف‌پذیر می‌توان مزایای حاشیه‌ای و هزینه‌‌های مربوط را به نوعی انگیرش برای کارکنان تبدیل کرد .

منبع

داودی، فتانه(1393)، تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان، پایان‌نامه كارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید