نظریه ها و سیستم های مدیریت

لیکرت وهمکارانش،نتیجه مطالعات خود در مورد رهبری را در قالب سیستمهای چهارگانه ذیل ارائه داده اند:

سیستم یک

در این سیستم رفتاری،مدیر به کارکنان اعتماد ندارد هدفگذاری و تصمیم گیری،به طور عمده در سطوح بالای سازمان انجام می شود واز طریق سلسله مراتب ابلاغ می گردد.کارکنان از طریق تهدید و تنبیه به انجام کار وادار می شوند.روشهای تشویق نیز مبتنی برارضاء نیازهای حیاتی اولیه و نیازهای ایمنی است.مراوده با فرادستان همراه با ترس و عدم اعتماد است.کنترل از سطوح بالا به صورت متمرکز اعمال می گردد و سازمانهای غیر رسمی مورد مخالفت شدید قرار می گیرند و وجود آنها نوعی تعارض با اهداف سازمان محسوب می شود.

سیستم دو

در این سیستم رفتاری،مدیردر حد مطلوبی به کارکنان خود اعتماد و اطمینان دارد.بسیاری از تصمیمها در قالب چهارچوبی از پیش تعریف شده،در سطوح پایین سازمان اتخاذ می گردد.برای ایجاد انگیزه از ساز و کارهای تنبیه و تشویق استفاده می شود و رابطه مافوق و کارمند یا کارگر،از جانب مافوق همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب کارمند یا کارگر همراه ترس و احتیاط است .

سیستم سه

در این سیستم رفتاری مدیریت به میزان قابل ملاحظه ای به کارکنان خود اعتماد و اطمینان دارد.خط مشی ها و تصمیمهای عمده در سطح بالا اتخاذ می شوند، ولی میان مدیران و کارکنان ارتباطات دوطرفه بر قرار است.این ارتباطات نسبتا متقابل و با اعتماد و اطمینان همراه است.هر چند گاهی از شیوه های متداول تشویق و تنبیه نیز استفاده می شود، ولی برای ایجاد انگیزه در کاکنان آنان را تا حدی در جریان قرار می دهندو برای آنان احترام قایل می شوند.قسمت عمده فراگرد کنترل به سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی تفویض می گردد و احساس مسئولیت در برابر تحقق اهداف سازمان در همه سطوح سازمان وجود دارد.به همین دلایل،سازمانهای غیر رسمی(در صورت تشکیل)معمولا از اهداف و مقاصد سازمان رسمی حمایت می کنند یا گاهی مقاومتی جزئی در برابر آن ایجاد می کنند.

سیستم چهار

در این سیستم رفتاری،مدیران به کارکنان خود اعتماد و اطمینان دارند.ارتباطات در مجاری افقی و عمودی و مورب جریان دارد وقدرت تصمیم گیری به طور وسیعی درسراسر سازمان توزیع می شود.در فراگرد کنترل نیز عملا رده های سازمانی مشارکت دارند و سازمانهای رسمی و غیر رسمی تقریبا در هم ادغام می شوند. بنابر این همه نیروها برای تحقق اهداف تعیین شده، تلاش می کنند.

خلاصه اینکه در سیستم یک، سبک مدیریت بسیار آمرانه و دستوری است. در سیستم دو، سبک مدیریت دلسوزانه است، در سیستم سه سبک مدیریت مشاوره ای است، در سیستم چهار مدیریت مشارکتی یا حمایتی است، هر چه سبک مدیریت بسوی سیستم رفتاری چهار متمایل می شود، میزان اعتماد و اطمینان مدیر و کارکنان به یکدیگر افزایش می یابد، ارتباطات دو طرفه می شود.

در مطالعات انجام شده دو نوع رفتار رهبری بررسی شد. رفتار آمرانه مبتنی بر وظیفه، و رفتار مبتنی بر روابط انسانی. در این مطالعات فرض بر این بود که انتخاب هر سبک توسط رهبر به چگونگی طرز تفکر و مفروضات وی در باره منشاء قدرت رهبری و طبیعت و فطرت انسانها بستگی دارد به این ترتیب که اگر رهبر قدرت خود را ناشی از مقام خودش بداند و انسان را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد تصور کند، رفتاری آمرانه و وظیفه گراخواهد داشت؛ در حالی که اگر قدرت خود را ناشی از حمایت پیروانش بداند انسان را موجودی مسئولیت پذیر و قابل اعتماد تصور کند، رفتاری مشارکت جویانه و انسانگرا خواهد داشت، بدیهی است که به طور نسبی می توان سبک های دیگر را در حد وسط و مابین رفتارهای وظیفه گرا و انسانگرا، در نظر گرفت.

نظریه موقعیتی و اقتضایی

اصولا جستجوی بهترین راه برای رهبری،که در جمیع موارد بتوان آنرا تجویز کرد امری محال و نشدنی است.از این رو در تحقیقات رهبری بدنبال انعطاف بیشتری در شناخت مسئله رهبری برآمدند که آنها را نظریه های موقعیت و اقتضایی نام نهاده اند.در این نظریه ها بر اساس شرایط و موقعیتهای مختلف شیوه مناسب رهبری تعیین می گردد.که مهمترین آنها به شرح زیر است:

•  زنجیره رفتار رهبری
•  مدل فیدلر
•  مسیر – هدف
•  مدل تجویز رهبری
•  نظریه دوره زندگی
•  زنجیره رفتار رهبری
•  تغییر دادن سبک

یکی از مشکلترین تغییراتی که می توان ایجاد کرد تغییر کامل در شخصیت یک فرد است. مع هذا، هنوز سازمانهای صنعتی سالیانه میلیونها دلار در برنامه های آموزش و توسعه سرمایه گذاری می کنند و تمرکز و توجه این برنامه ها بر تغییر دادن سبک رهبران این سازمانهاست. چنانکه فیدلر می رساند سبک رهبری یک شخص، ساخت انگیزشی و نیازی فرد را منعکس می کند. تحت بهترین شرایط، یک، دو، یا سه سال طول می کشد که با روان درمانی فشرده و متمرکز تغییرات پایداری در ساخت شخصیت ایجاد کرد.

مشکل است تصور کرد که چگونه می توان مجموعه ای از ارزشهای هم اهمیت و اساسی یک فرد را جز در چند مورد، در عرض چند ساعت سخنرانی و بازی نقش یا حتی در جریان یک برنامه تعلیماتی فشرده یک یا دو هفتگی تغییر داد.نکته مورد اشاره فیدلر بجاست. واقعا مشکل است یک شبه تغییراتی در سبکهای مدیران بوجود آورد. مع هذا این کار کاملا نومیدانه نیست. بلکه، در بهترین شرایط، یک فراگرد آهسته و پر خرج است که مستلزم برنامه ریزی خلاق و صبر و شکیبایی است. در واقع،لیکرت دریافت که با توجه به اندازه و پیچیدگی سازمان،از سه تا هفت سال طول می کشد که یک تئوری جدید مدیریت را بطور مؤثر پیاده کرد.

منبع

    صادقی ،منصوره(1392)، رهبری مدیران دبیرستان ها و افزایش انگیزه دبیران، پایان نامه      کارشناسی ارشد،روانشناسی علوم تربیتی،دانشگاه آزاداسلامی تهران

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید