نظریه رهبری تحول گرای بس

بس با استناد به یافته های برنز، مفهوم توسعه یافته تری از رهبری تحول گرا را ارائه کرد. بس رهبر تحول گرا را کسی می داند که آگاهی و علاقه را در گروه یا سازمان رواج می دهد ، اطمینان از افراد و گروه افزایش داده و برای جلب نظر زیردستان به موفقیت و رشد نسبت به موجودیت می کوشند تا زیردستان بیشتر به موفقیت و رشد جلب کنند تا موجودیت بس بر این نظر بود که رهبران تحول گرا از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان پا فراتر می نهند و همواره سعی می کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هرچه فعال تر شدن نیازهای برتر بیانجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. بس در تالیفات بعدی خود، جوهره مفهومی رهبری تحول گرا را چنین توصیف می کند :« رهبری تحول گرا به عملکرد رهبری اطلاق می شود که درصدد است از طریق نفوذ آرمانی الهام بخشی، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرایانه ، پیروان را در مداری فراتر از منابع زودگذر شخصی به حرکت وادارد. »

در این راستا، دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخشی ، زمانی ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نویدبخشی از آینده ترسیم کند، روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند، الگوی هدایت گری را به دیگران ارائه دهد ، استاندارد های بالایی را برای دیگران تعریف کند و سرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد. تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل می شود که رهبر، آنان را برای رسیدن به ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد. حمایت توسعه گرایانه زمانی به منصف ظهور می رسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و هیچ گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. براین اساس، رهبر تکالیفی را برعهده پیروان می گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد. وی با صراحت به این نکته تاکید دارد که آرمانی جزء لازم از رهبری تحول گرا است، اما به تنهایی نمی تواند فرآیند رهبری تحول گرا را شامل شود مراتب تحول گرایی را می توان بر حسب تاثیری که هر رهبر بر پیروان برجای می نهد مورد اندازه گیری قرار داد .

پس در ادامه تحقیقات خود درباره ی رهبری تحول گرا پرسشنامه ای را تحت عنوان پرسشنامه رهبری چند عاملی به کار گرفت. این پرسشنامه علاوه بر ارزیابی رهبران از رویکرد تحول گرایی به سنجش رهبری از دیدگاه عملگرا و مداخله گر نیز می پرداخت. در طول دهه گذشته که پرسشنامه رهبری چند عاملی به طور مداوم در حال تغییر بود. بس و همکارش اوولیو جدیدترین ویرایش آن را در سال 2000 تنظیم کردند. این پرسشنامه که به عنوان نظریه رهبری تحول گرای بس و آوولیو مطرح شد ، براساس پنج بنیان با اصول کلی زیر استوار شده است

• ویژگی آرمانی

این شاخص شامل موارد زیر می شود :

• القای افتخار و غرور به اعضا برای همکاری و مشارکت با دیگران
• صرف نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه
• عمل به شیوه ای که احترام دیگران را برانگیزد
• نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
• فداکاری منافع شخصی به خاطر منافع دیگران
• اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران
• رفتارهای آرمانی
• این شاخص شامل موارد زیر می شود :
• صحبت کردن در مورد مهمترین ارزش ها و اعتقاداتشان
• تصریح در اهمیت داشتن یک احساس قوی نسبت به هدف
• توجه به منافع معنوی و اخلاقی و تصمیمات
• گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر
• ترغیب ذهنی

ترغیب ذهنی عبارت است از برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل های جدید و تفکر مجدد در مورد ح مشکلات سازمانی توسط پیروان. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می کند که دوباره در مورد کاری که انجام می دهند ، کوشش و تلاش نمایند و در مورد چیزی که می تواند انجام یابد ، دوباره تفکر کنند .

• انگیزش الهام بخش

انگیزش الهام بخش عبارت است از برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات زیردستان صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات بین رهبر و پیرو.

• ملاحضات فردی

رهبران تحول گرا توجه ویژه ای به نیازهای هر پیرو به عنوان رفتار مربی یا استاد برای دستیابی به موفقیت یا رشد دارند. پیروان رشد یافته به صورت پیاپی سطوح توانمندی های بالقوه شان را بالاتر می برند ف فرصت های جدید یادگیری به همراه یک جو حمایت کننده از رشد و پیشرفت ایجاد می شود

رهبری بی قید و بند:

مدیریت بی قید و بند به فقدان رهبری بر می گردد. رهبران بی قید و بند در رابطه با رهبری هیچ نوع فعالیتی انجام نمی دهند و هنگامی که مسائل مهمی نیز مطرح می شود آن ها معمولاً مداخله ای انجام نمی دهند. علاوه بر این، آن ها نسبت به تصمیم گیری بی میل بوده و نمی خواهند که از اختیار خود استفاده کنند و لذا فعالیتهای خود را به تأخیر انداخته و مسئولیت های رهبری خود را نادیده می گیرند. آن ها معمولاً برای پیروان جهت دهی خیلی کمی فراهم می کنند و تلاش کمی برای رضایت آن ها انجام می دهند و خود یا پیروانشان را رشد نمی دهند.

جدول ویژگی های رهبری تحول گرا را از دیدگاه صاحب نظران مختلف نشان می دهد.

 نقاط ضعف و قوت سبک رهبری تحول گرا:

برخی از نقاط قوت عبارتند از :

رهبری تحول گرا به طور گسترده ای از دیدگاه های مختلفی مورد بررسی قرار گرفته است که شامل مطالعه ویژگی های رهبران و مدیر عاملان برجسته در سازمان های بزرگ و مشهور می باشد رویکرد تحول گرا دیدگاهی گسترده از رهبری ارائه می دهد که مطرح شده مقوله ای فراتر از دیدگاههای پیشین نسبت به رهبری می باشد . بسیاری از مدل های رهبری اساساً بر روی اینکه چنین رهبران پاداش هایی را برای رسیدن به اهداف با پیروان مبادله می کنند تاکید می نمایند اما دیدگاه رهبری تحول گرا دربرگیرنده توجه رهبران به نیازها و رشد پیروان نیز می باشد.رهبری تحول گرا تاکید زیادی بر روی نیازها ، ارزش ها و روحیات پیروان دارد برنز بیان می دارد که رهبری تحول گرا شامل تلاش رهبران جهت ایجاد استاندارد های بالای مسئولیت اخلاقی در پیروان می باشد .

بعضی از نقاط ضعف رهبری تحول گرا عبارتند از : رهبری تحول گرا به جای اینکه رهبری را رفتاری بداند که افراد بتوانند تعلیم ببینند رهبری را به عنوان یک حالت شخصی تصور می کنند.ای تئوری فاقد شفافیت مفهومی است. از انجائیکه رهبری تحول گرا شامل طیف گسترده ای است که دربرگیرنده خلق چشم انداز ، انگیزه دادن ، ایجاد اعتماد ، عمل کردن به عنوان یک مهندس اجتماعی می باشد که ارائه تعریف دولتی از پارامترهای آن کار مشکلی است.

سبک رهبری تعامل گرا

رهبری تعامل گرا برگرفته از تئوری مبادله رهبر – عضو می باشد را اولین بار گرین ماگا  در سال مطرح ساخته است .برای اولین بار برنزمیان دو سبک رهبری تحول گرا و تعامل گرا تمایز قایل شد و رهبران عمل گرا را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان به نوعی مباددر با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر انان خواهند شد وی دو سبک رهبری تحول گرا و تعامل گرا را در مقابل هم قرار داد .

او بیان داشت که رهبری عملگرا هنگامی پیش می آید که رهبران وعده های اعطای پاداش ها و منابع به زیردستان را به دلیل داشتن توافق زیردستان با رهبران معاوضه می نمایند. برنز معتقد است که رهبران عملگرا رابطه ای سودگرایانه (مبادله یک چیز برای چیز دیگر ) دبا زیردستان دارند .آنها متناب با سودی که از مبادله دو طرفه دریافت می کنند می توانند بر هم نفوذ داشته باشند. به عبارت دیگر رهبران آنچه را پیروان می خواهند به آنها می دهند و در مقبل انتظار دارند که پیروان به خواسته انها جامعه عمل بپوشانند. در این مبادله دو طرف درگیر کاملاً به هم وابسته اند و به همدیگر کمک می کنند تا خواسته های یکدیگر را برآورده سازند. برنز پیشنهاد می کند که رهبری عملگرا محدود به سلطه است زیرا مایع کمیاب هستند و قدرت پراکنده است .

مطابق با نظر دفت  رهبری عملگرا نیازهای پیروان را تشخیص می دهد، سپس فرآیند مبادله برای برآورده کردن آن نیازها را معین می کند. از مبادله عمل هم رهبر و هم پیرو سود می برند رهبری عملگرا بر مبنای توانایی و اقتدار بوروکراتیک بنا شده است و بر انجام دادن وظیفه متمرکز می شود و به دادن پاداش ها و اتخاذ تنبیهات متکی است .

رهبری عملگرا با مبادلات روزانه بین رهبران و زیردستان سروکار دارد و برای دستیابی به عملکرد عادی مورد توافق رهبران و زیر دستان اعمال می شود. رهبر عملگرا در چارچوب موجود عمل می کند. نقش های وظیفه ای را در جذب اهداف سازمان مشخص کرده با استفاده از مبادلات ذکر شده  آن ها را تقویت می کند آنها زیردستان خود را به منظور اهداف تعیین شده بر می انگیزانند و به نیازهای پایه آن ها توجه دارند و در ازای تامین اهداف خاص با معیارهای عملکردی، به پیروان پاداش می دهند. رهبری عملگرا بیشتر ماهیت عملی داشته و بر برآورده کردن اهداف خاص تاکید می کند . رهبراین عملگرا عملکرد ضعیفی دارند و کمتر می توانند مشکلات را پیش بینی کرده و قبل از وقوع مشکل آن ها را برطرف نمایند.

این سبک رهبری برای بسیاری از تشکیلات مناسب بوده و ممکن است از استاندارد های عملکردی حمایت بالقوه ای بعمل آورند اما این حمایت لزوما راه را برای نوآوری هموار نمی سازد این سبک رهبری بیشتر برانگیزاننده بیرونی جهت انجام وظایف شغلی تاکید دارد رهبر عملگرا با فرهنگ سازمان به همانگونه که وجود دارد برخورد می کند و گروه و هویت خود را به همانگونه که تعریف شده است می پذیرد. در این نوع رهبری رهبران در محیط موجود عمل کرده کارایی و قابل پیش بینی بودن را به تغییر و خلاقیت ترجیح می دهند نظریه پردازان رهبری معتقدند رهبری عملگرا فقط تاثیراتی را که بین کار و دستمزد است مورد بررسی قرار می دهد که این باعث شکست در مفهوم بخشیدن به کار و کاهش خلاقیت کارکنان می شود رهبری پرفایده و با اثربخشی بیشتر باعث موفقیت طولانی مدت و بهبود عملکرد می شود که این همان رهبری تحول گرا است .

مباین پایه های نظری این سبک رهبری ، از تئوری انتظار تئوری مسیر هدف تئوری برابری ، و تئوری تقویت نشات می گیرد. بس در سال 1985 پاداش و جریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری عملگرا مطرح نمود وی معتقد است عامل پاداش اول مشروط است که شامل پاداش برای جبران عملکرد می باشد و عامل دوم مدیریت مبتنی بر استثنا است که این ایده متضمن اقدام اصلاحی رهبر در پاسخ به انحراف غیرقابل قبول در عملکرد زیردست می باشد .

• پاداش های مشروط

بر طبق عامل به پیروان به ازای تکمیل موفقیت آمیز اهداف یا مقاصد از پیش توافق شده پاداش داده می شود . پیروان توسط قول ها و پاداش های رهبران انگیزه می یابند یا توسط بازخورهای منفی تهدیدها و اقدام های انضباطی اصلاح می شوند. رهبران بررسی می نمایند که ایا پیروان آنچه را که بر سر انجام آن بین رهبر و پیرو توافق صورت گرفته بود انجام داده اند یا خیر . در رفتار پاداش های اقتضایی رهبران با پیروان درباره تبادل پاداش های صریح یا ضمنی یا تخصیص مطلوب منابع مشورت می کنند. پاداش های مشروط می تواند به چندین شکل باشد که شامل پرداخت  ترفیع ، احترام و ارتقای شان و مقام می گردد. تنبیهات مشروط نیز زمانی که انجام وظیفه رضایت بخش نیست به کار برده می شود . رهبرانی که از رفتارهای پاداش های مشروط استفاده می کنند نیازهای پیروان را شناسایی کرده و روشن می کنند چگونه این نیازها در تبادل با فعالیت های کاری کارکنان برآورده می شود.

• مدیریت مبتنی بر استثناء

در این نوع رهبری، رهبر به صورت منفعلانه ای منتظر می ماند تا اشتباهی صورت بگیرد و سپس فعالیت اصلاحی را انجام دهد. معمولاً قبل از این که مشکلی پیش بیاید معمولاً کاری انجام نمی دهند. رهبرانی که از این سبک استفاده می کنند هیچ نوع مبادل های انجام نداده و از ابراز توافق یا ارائه هرگونه معیار به پیروان خود اجتناب می کنند. این رهبران هنگام بروز مشکل قادر به مداخله نبوده در نتیجه مشکل جدی تر می شود و در سازمان هایی که این گونه رهبران مدیریت آن را انجام می دهند مشکلات معمولاً مزمن می شود  .

مدیریت مبتنی بر استثناء به انتقادهای اصلاح کننده و بازخورد منفی اشاره می کند – مدیریت مبتنی بر استثناء دو شکل دارد فعال و منفعل، رهبری که از شکل فعال مدیریت بر مبنای استثناء استفاده می کند مراقب اشتباهات و تخلف از قوانین پیروان بوده و سپس اقدامات اصلاحی را انجام می دهد – رهبری که از نوع منفعل استفاده می کند تنها پس از اینکه استانداردها برآورده نشدند یا مشکلی بروز کرد مداخله می کند در اصل هر دو نوع مدیریت برمبنای استثناء فعال و منفعل از الگوهای تقویت منفی استفاده می کند در حالیکه در پاداش های مشروط تاکید بیشتری بر استفاده از الگوهای تقویت مثبت است .

تفاوت های رهبری تحول گرا و تعامل گرا:

به گفته دفت ، رهبری تحول گرا با رهبری عملگرا در چهار حوزه مهم متفاوت است.رهبران تحول گرا پیروان را توسعه داده و به انها آزادی بیشتری جهت کنترل های رفتارهای خودشان می دهند.رهبران تحول گرا توجه پیروان را از سطح نیازهای فیزیکی (مانند امنیت ) به سطح نیازهای روانشناختی (مانند احترام به خود و خوشکوفایی ) ارتقا می دهند .رهبران تحول گرا پیروان را تشویق به فراتر از منافع خود به نفع گروه می کنند .رهبران تحول گرا چشم انداز وضع آینده مطلوب را تصویر می کنند و افراد را جهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند.

جدول : مقایسه رهبری تحول گرا و عملگرا

منبع

غلامی ماتک، محدثه(1391)، تاثیر سبک رهبری بر پذیرش تکنولوژی اطلاعات توسط کارکنان، مدیریت دولتی ، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید