نظام جبران خدمت

يكى از وظايف مديريت منابع انسانى، اداره نظام جبران خدمات مى باشد. مديران مى توانند به منظور نظارت و تأثيرگذارى بر رفتار افراد سازمان و افزايش بهره ورى فردى و سازمانى، از طراحى مناسب نظام جبرانى خدمات استفاده كنند. نظام جبران خدمات مناسب مى تواند به جذب و حفظ و پرورش نيروى انسانى منجرگردد. براى اين منظور نظام جبران خدمات بايد انگيزه آور باشد. به طوركلى هر جا سخنى از تناسب نظام جبران خدمات مطرح مى گردد، بحث مسائل مربوط به انگيزه پيش مى آيد، لذا با توجه به نقش و تأثير نظام مذكور در تغيير رفتار و انگيزه افراد سازمان و افزايش بهره ورى، لازم است مديران توجه لازم را براى طراحى مناسب آن داشته باشند. جبران خدمات مفهوم گسترده ای است که فرآیند طراحی نظام های حقوق و دستمزد، نظام های­پاداش، طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل، و همچنین تنظیم جداول حقوق و پاداش را پوشش می دهد.

مدیریت جبران خدمت واژه ای است که پیش تر در کتب آمریکایی مطرح شده ولی ادعا می کنند  واژه مدیریت پاداش  که بیش تر در کتاب های انگلیسی آمده ، واژه جدیدتر ی است .واژه جبران خدمات برای اولین با توسط هنری فایول به عنوان یکی از چهارده اصل از اصول مدیریت مطرح گردید. اودر سال 1916 مقاله مدیریت صنعتی و عمومی خود را منتشر کرد معتقد بود اگر چهارده اصل ، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهی، وحدت جهت، اولویت منافع جمعی برمنافع فردی، جبران خدمات کارکنان، تمرکز، سلسله مراتب، نظم، انصاف، ثبات شغلی و استخدامی، ابتکار، روحیه  کار گروهی، به کار گرفته شود بهترین شیوه مدیریتی استفاده شده است.

تعريف نظام جبران خدمات

کارل وکوزمیت؛  معتفدند اصطلاح جبران خدمات در بعضى كتاب ها با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما اين اصطلاح مفهومى وسيع تر از آن در بردارد. جبران خدمات نه فقط شامل دريافتى هاى بيرونى مانند حقوق و مزايا بلكه شامل تمام دريافتى هاى ديگر كه در طبيعت شغل است مى باشد، مانند شناسايى و مطرح شدن، ترفيع، فراهم كردن فرصت هاى پيشرفت، شغل غنى و پرمحتوا و شرايط كارى مطلوب و همچنين فرهنگ سازمانى مناسب. اداره حقوق و دستمزد معمولاً به دريافتى هاى مالى كه به كاركنان داده مى شود، اختصاص مى يابد بنابراين با توجه به توضيح فوق، جبران خدمات به هر نوع دريافتى و ارزشى اطلاق مى گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد براى سازمان، پرداخت يا ايجاد مى كند؛ جبران خدماتى كه سازمان تأمين مى كند شامل جبران خدمات مالى و جبران خدمات غيرمالى مى گردد.

جبران خدمات به هرنوع پاداشی اطلاق می گردد که به نشانه سپاس از افراد برای انجام وظایف شان در سازمان پرداخت می گردد. در نگرش جدید، جبران خدمات کارکنان تنها از طریق پرداخت حقوق ودستمزد ومزایای پولی صورت نمی پذیرد، بلکه کیفیت زندگی کار که شامل مزایای غیرمستقیم مالی و مزایای غیر مالی است نیز لحاظ می شود.جبران خدمات به معانی مختلف تفسیر می گردد. کارکنان، جبران خدمات را نتیجه تلاش ها یا پاداش کار برجسته می دانند. کارفرمایان آن را تلاش ها و توانایی های خود در بازگشت سرمایه گذاری و یا آموزش وتحصیلات متخصصین خود نسبت می دهند. اغلب افراد جبران خدمات را به حقوقی که بابت کار دریافت می گردد، تعبیر می نمایند. بنابراین جبران خدمات یک عامل مهم وتعیین کننده در رفتار اقتصادی واجتماعی محسوب می گردد.

مدیران در مورد جبران خدمات دو دیدگاه دارند، اولین دیدگاه که اغلب مدیران نیز به آن معتقدند این است که جبران خدمات یک نوع هزینه عمده عملیاتی است. این نوع هزینه ها در بسیاری از سازمان ها بیش از پنجاه درصد هزینه های عملیاتی محسوب می شود و صرفاَ به همین دلیل ضرورت دارد که پرداخت به صورت خیلی حساب شده ای صورت گیرد. به علاوه پرداخت به عنوان یک هزینه نیز می تواند بر رفتار و طرز برخورد کارکنان تاثیر بگذارد. پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای یک شغل، ادامه همکاری، بهره وری بیشتر کار یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پردرآمد تر تاثیر بگذارد. اگر پرداخت به صورت غیر عادلانه ای اعمال شود ممکن است باعث شود کارکنان تلاش خود را کاهش داده وبه دنبال کار دیگری باشند ویا به عضویت اتحادیه های کارگری درآیند. تاثیر این عوامل بر گرایش ها ورفتار های کاری کارکنان یکی از دلایلی است که ضرورت پرداخت به صورت مناسب ومنصفانه را مطرح می سازد.

هرزبرگ معتقد است که انگیزش شغلی تحت تأثیر عوامل درونی و خارجی می باشد. عوامل انگیزشی درونی ؛ ذهنی از انجام کار ناشی شده و موجب رضایتمندی فرد می شوند، مثل موفقّیت، پیشرفت، قدردانی و ماهیت کار و عوامل خارجی عمدتاً با محیط و زمینه شغل ارتباط دارند و کارکنان را در سازمان ابقا می کنند و شامل خط و مشی و مقررات و شرایط محیط کار، حقوق و دستمزد، روابط شخصی با هم ردیفان و امنیت شغلی می‎شود. هرزبرگ؛  بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب‎خشنودکنندة خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل، عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت ، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند.

ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ؛ به وسیله هرزبرگ ، به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیلة انگیزش افراد در سازمان را فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ،  از نظر هرزبرگ ؛ باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد. هرزبرگ این نکته را تذکر مي‎دهد که ، حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می‎دهد.

 عوامل اثرگذار بر جبران خدمات

سیاست های جبران خدمات ممکن است از شرایط اقتصادی وفرهنگی که یک سازمان با آن مواجه است یا شخصی که در آن کار می کند و خط مشی های سازمان، عملیات، ارتباط با اتحادیه ها، انواع افرادی که در آن کار می کنند، اختلافات پرداخت  و… تاثیر پذیرد. متغیرهای مهم محیطی خارجی که باید در رابطه با پرداخت ارزیابی شوند شامل: اقتصاد، مقررات دولتی، منافع وقدرت اتحادیه های کارگری است. مک کافری ده عامل اساسی که با درجات مختلف بر تجزیه وتحلیل وبرنامه ریزی سیستم جبران خدمات تاثیر گذارند را ارائه کرده.

عوامل تعيين كننده استراتژی جبران خدمات

بسيارى عوامل است كه بر وظايف مديريت منابع انسانى تأثير مى گذارد، طبيعى است. عواملى هم وجود دارد كه بر تعيين استراتژی جبران خدمت  تأثير دارد. اين عوامل هم درون سازمانى و هم برون سازمانى است. رویه های تعادل گرایی باید در همه ابعاد مدیریت منابع انسانی لحاظ گردد. این امر در نظام جبران خدمات، تنظیم سیاست های مزایا و رفاه، طرح های پاداش باید بیشتر مورد توجه باشند. حال به توضيح اين عوامل مى پردازيم:

بازار نيروى كار

اولين عامل تعيين کننده  جبران خدمات ، بازار نيروى كار است. بازار نيروى كار منطقه جغرافيايى است كه از آن، كاركنان براى شغل خاصى جذب شده اند. بازار نيروى كار بعضى مشاغل، ممكن است دورتر از منطقه كارى سازمان باشد. برخى سازمان ها ممكن است نيروى كار مورد نياز خود را از مناطقى كه فاصله زيادى با محل سازمان دارد جذب كنند. كاركنان مديريتى و تخصصى اغلب از مناطق جغرافيايى مختلف جذب مى شوند. در حقيقت جذب نيروى انسانى از سطح جامعه براى بعضى مشاغل غيرمعمول نيست، علاوه بر آن، ممكن است نرخ پرداخت براى مشاغل در منطقه كارى و بازار نيروى كار به طور

قابل توجهى فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد بايد از اين تفاوت ها آگاهى داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشى مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب كنند. دستمزد جارى در هر منطقه يك راهنماى مهم در تعيين پرداخت مى باشد و بسيارى كاركنان آن را به عنوان يك نرخ استاندارد درنظر مى گيرند. براى انجام تحقيقات مربوط در مورد وضعيت بازار نيروى كار بايد بررسى هاى زير صورت گيرد:

الف) بررسى هاى حقوق بسيارى سازمان ها به طور مرتب به بررسى هاى حقوق مى پردازند تا نرخ هاى پرداخت جارى را در بازار نيروى كار تعيين كنند. اين بررسى ها اطلاعاتى را براى برقرارى حقوق مستقيم و غيرمستقيم تأمين مى كند. قبل از بررسى هاى حقوق بايد در مورد منطقه جغرافيايى مورد بررسى، سازمان هاى خاص مورد بررسى و مشاغل موردنظر، تصميم گرفته شود. منطقه جغرافيايى كه بايد مورد بررسى قرار گيرد اغلب از طريق گزارش هاى نيروى انسانى تعيين مى شود. اطلاعات از اين منبع، نشان دهنده حداكثر مسافت يا فاصله اى است كه كاركنان از منزل تا محل كار طى مى كنند.

نوع سازمان هاى مورد بررسى از صنعت مشابه به دست مى آيد؛ لذا سازمان هاى مورد بررسى آنهايى اند كه در فعاليت و كار با سازمان موردنظر، مشابه هستند، همچنين آن مشاغل و مهارت هايى را هم كه براى آنها در بازار نيروى كار، رقابت وجود دارد بايد در نظر گرفت. بعد از شناسايى موارد فوق بايد به بررسى نرخ هاى معمول در منطقه و سازمان هاى مشابه و مشاغل موردنظر، پرداخت. بعضى سازمان هاى تخصصى به طور دوره اى، اين بررسى ها را انجام مى دهند و اطلاعات لازم را از سازمان هاى ديگر در اختيار مى گذارند. اگر قرار است نيروى انسانى از بازار نيروى كار همراه با رقابت تأمين گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبناى توجه به وضعيت پرداخت در ساير سازمان ها بسيار مناسب و مؤثر است.

ب) هزينه زندگى در منطقه بر تعيين نرخ پرداخت تأثير مى گذارد. اگر قيمت ها در طول يك دوره افزايش يابد، حقوق و دستمزد هم بايد متناسب با آن افزايش يابد تا سطح قبلى حقوق واقعى حفظ گردد. افرادى كه با درآمد ثابت زندگى مى كنند با وجود تورم ضربه زيادى مى بينند. با وجود اين مسأله، برخى سازمان ها با افزايش پرداختِ متناسب با نرخ تورم، موجبات افزايش انگيزه كاركنان را فراهم  مى كنند.

پ) ويژگى هاى اقتصادى جامعه بر تصميمات مربوط به تعيين حقوق و دستمزد تأثير مى گذارد، براى مثال در يك اقتصاد بيمار، احتمالاً عرضه نيروى كار زياد مى باشد و اين بر كاهش نرخ هاى حقوق تأثير مى گذارد و در اقتصاد در حال رشد، هزينه ها و قيمت ها و حقوق و دستمزد افزايش مى يابد.

ت) قوانين دولتى؛در ايران، استخدام و سازماندهى نيروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قانون استخدام كشورى بوده، به وسيله سازمان امور ادارى و استخدامى كشور اجرا مى گردد. نيروى انسانى در بخش غيردولتى تحت پوشش قانون كار مى باشند و متخصصان نيروى انسانى بايد در مورد قوانين مربوط اطلاعات و آگاهى لازم را داشته باشند.

خط مشى هاى سازمان

معمولاً هزينه هاى نيروى كار پنجاه درصد كل هزينه را در يك سازمان تشكيل مى دهد، همچنين برنامه هاى حقوق و دستمزد بر رفتار كارى كاركنان تأثير مى گذارد و آنها را ترغيب مى كند با سعى و تلاش بيشتر در جهت دستيابى به اهداف سازمان اقدام كنند. بنابراين مديران سازمان ها برنامه هاى حقوق و دستمزد را به طور جدى دنبال مى كنند.خط مشى هاى سازمانى بر جبران خدمات مالى تأثير مى گذارد. برخى سازمان ها خط مشى ها را طورى تنظيم مى كنند كه از نظر پرداخت در جامعه پيشرو باشند. برخى كوشش مى كنند موقعيت متوسطى را در بازار نيروى كار داشته باشند و احتمالاً بعضى ها هم ممكن است خط مشى دنباله رو را داشته باشند.
سازمان هاى پيشرو از نظر پرداخت، انتظار دارند كه از اين طريق، هزينه هاى نيروى كار يك واحد توليدى كاهش يابد، زيرا آنها به اين نتيجه رسيده اند كه قادرند افرادى را جذب كنند كه از تخصص و تجربه بالايى برخوردارند. به كارگيرى خط مشى نرخ متوسط براى سازمان هايى كه احتياج به تخصص ها و مهارت درحد متوسط دارند مناسب است؛ براى مثال در يك شركت توليدى كه به تعداد زيادى كارگر خط مونتاژ نياز دارد، كارگرى كه توانايى آن خيلى بالاست، احتمالاً از آنهايى كه داراى توانايى متوسط هستند فعال تر نمى باشد؛ بنابراين مى توان افرادى با توانايى متوسط و با نرخ معمول جذب نمود. نهايتاً بعضى سازمان ها هستند كه در خط مشى هاى حقوق آنها، نرخى پايين تر از نرخ معمول است. زيرا ماهيت كار مانند كارهاى كشاورزى به نحوى است كه به افراد توانمند احتياج نمى باشد. البته اين سازمان ها زياد با انتقال و ترك خدمت در نيروى كار روبه رو مى شوند، چون سازمان هاى ديگر كاركنان با تجربه را به راحتى جذب مى كنند.

بنابراين اتخاذ هر كدام از خط مشى هاى فوق بر تعيين جبران خدمات مالى تأثير مى گذارد. عامل مؤثر در تعيين خط مشى ها و تعيين سطوح پرداخت، ارزيابى سازمان از توانايى اش در پرداخت است. سازمان هايى كه از نظر مالى موفقند اغلب از طرف كاركنان و اتحاديه ها براى پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است كه آنها بيشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

 شغل

مشاغلى كه افراد به عهده دارند، مهم ترين عامل تعيين كننده ميزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان ها براى ارزشى است كه افراد در وظايف، مسؤوليت ها و مشاركت در دستيابى به اهداف و ساير عوامل مربوط به شغل ايجاد مى كنند. در واقع در اين جا ارزش شغل مطرح مى شود. به همين دليل، بسيارى سازمان ها به ارزشيابى مشاغل مى پردازند.

كاركنان سازمان

علاوه بر وضعيت بازار نيروى كار و خط مشى هاى سازمان و شغل، عامل ديگر خود كاركنان و ويژگى هاى مربوطه هستند كه مى تواند در تعيين حقوق و تساوى فردى حقوق تأثير بگذارند. در اين مورد عواملى مدنظر مى باشد كه عبارتند از:

• عملكرد فردى

عملكرد و بهره ورى فردى از مهم ترين عوامل در تعيين ميزان جبران خدمات مى باشد. در صورت به كارگيرى آن، موجبات افزايش انگيزه كاركنان براى عملكرد بهتر، فراهم مى شود. اگر كاركنان احساس كنند كه با افراد سازمان با وجود عملكردهاى متفاوت به يكسان برخورد مى شود، انگيزه عملكرد بهتر از بين مى رود، لذا لازم است كه مديريت سازمان براى افزايش عملكرد و افزايش انگيزه كارى به ارزيابى عملكرد كاركنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

• ارشديت

طول زمانى كه يك شخص با يك سازمان يا واحد يا شغل خاصى همكارى كرده است، به عنوان ارشديت نام برده مى شود. افرادى كه سابقه همكارى طولانى با سازمان دارند لازم است در افزايش پرداخت، مورد توجه قرار گيرند و سالانه مبلغى را براى تداوم همكارى آنان درنظرگرفت.

• تجربه

براى بسيارى مشاغل، تجربه واقعاً ضرورى است و در بسيارى موارد، مديران بر اساس آن حقوق پرداخت مى كنند. بسيارى مشاغل هستند كه متصديان آن بيشتر از طريق تجربه، كارآزموده و متخصص مى شوند و بهره ورى بر اساس آن تغيير مى كند. در هنگام استخدام در بسيارى سازمان ها به تجربه مفيد و مربوط متقاضيان توجه مى شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعيين مى شود. به عقيده بعضى مديران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعى براى شغل مفيد است و بايد براى آن ارزش قائل شد.

• عضويت در سازمان

عضويت در سازمان در حقوق تأثير مى گذارد، براى مثال يك كارمند در سطوح پايين سازمانى در برابر روزهاى تعطيل، بيمه ها و هزينه هاى آموزش با يك كارمند ارشد برابر مى باشد. برقرارى چنين سيستمى، باعث مى شود كه كاركنان، همكارى و عضويت شان را با سازمان ادامه دهند. .

• استعداد

برخى سازمان ها در تعيين ميزان حقوق به استعداد افراد هم توجه مى كنند. البته تا زمانى كه از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بى فايده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد، به جذب متقاضيان توانمند و با استعداد منجر مى گردد. سازمان ها مى توانند در آينده از وجود آنها در پست هاى سرپرستى و مديريتى استفاده نمايند. معمولاً سازمان ها از طريق آزمون ها و ارزشيابى هاى عملكرد به استعداد بالقوه كاركنان پى مى برند و به افزايش حقوق آنها مى پردازند.

 رویه های تعادل گرایی در خط مشی گذاری استراتژی جبران خدمات

•  قابلیت رقابت خارجی

قابلیت رقابت خارجی به چگونگی موقعیت های یک کارفرما و پرداخت هایش نسبت به چگونگی پرداخت سایر رقبا مربوط می شود. سایر کارفرمایان چه میزان جبران خدمات پرداخت خواهند کرد؟ همه کارفرمایان تصمیمات خود را در مقایسه با قابلیت های رقابت خارجی اتخاذ می کنند ودر مرحله عمل نیز خط مشی های متفاوتی دارند. تعدادی از کارفرمایان ممکن است سطوح پرداخت شان را به امید جذب و بکارگیری بهترین متقاضیان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری قرار دهند. البته فرض می شود که یک شخص قادر به تشخیص وتعیین بهترین شکل بکارگیری کارکنان متقاضی است. سایر کارفرمایان ممکن است پرداخت پایه پایین تری داشته باشند، اما یک فرصت بزرگتری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یک برنامه تشویقی بهتر نسبت به آنچه که سایر کارفرمایان عرضه می کنند، ارائه می نمایند، یا ممکن است پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشد.

•  ثبات داخلی

ثبات داخلی اغلب تعادل داخلی نامیده می شود که آن هم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت ها داخل یک سازمان اشاره دارد. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی ها،کار یک پردازش کننده لغت در مقایسه با نحوه عمل یک  برنامه نویس وتجزیه وتحلیل گر سیستم چگونه سنجیده می شود. چگونه یک شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگر نیاز دارد؟ ثبات داخلی به عنوان یک عامل در تعیین نرخ های پرداخت هم برای کارکنان و هم برای آنان که کارهای غیر مشابه انجام می دهند، باید متعادل شود. درحقیقت تعیین تفاوت منصفانه در پرداخت به افرادی که کارهای متفاوتی انجام می دهند یک امر کلیدی درمدیریت جبران خدمات محسوب می گردد.

•  مشارکت های کارمند

خط مشی در مشارکت های کارمند عبارت است از نسبت تاکید صورت گرفته بر اجراء ویا ارشدیت افرادی که کارهای مشابه انجام می دهند یا مهارت های شغلی مشابهی دارند. آیا چنین کارمندانی باید به صورت مشابه حقوق دریافت نمایند؟ و یا باید به یک برنامه نویسی که کارها را بهتر انجام می دهد یا از ارشدیت بیشتری برخوردار است، نسبت به دیگر هم شغلی خود بیشتر پرداخت شود؟ آیا باید افزایش پرداخت های مدیریتی مبتنی بر مشارکت جامع واحد تحت امر آنها باشد؟ نتایج در کوتاه مدت وبلند مدت چه خواهد بود؟

•  ماهیت اداره

اگرچه طراحی یک نظام که ثبات داخلی، قابلیت خارجی و مشارکت های کارمند را یکپارچه نماید میسر و امکان پذیر است، نظام نمی تواند به اهدافش دست یابد مگر اینکه با کیفیت اجرا شود. بزرگترین نظام طراحی شده در دنیا اگر مبتی بر شایستگی نباشد، بی ارزش است. اداره شامل برنامه ریزی بر اساس متغیرهای پرداخت می باشد. یک نظام پرداخت باید ارزیابی چگونگی اجرای طرح پرداخت، برقراری ارتباط با کارکنان وتشخیص اینکه طرح چرداخت به کدام یک از اهدافش دست یافته را شامل شود.آیا ما قادر به جذب کارگران ماهر هستیم؟ آیا ما می توانیم آنها را حفظ ونگهداری نماییم؟ آیا کارکنان ما احساس می کنند که نظام ما مناسب است؟ آیا آنها می دانند که چه عواملی در پرداخت آنها مورد ملاحظه قرار می گیرد؟ چنین اطلاعاتی برای ارزیابی یا طراحی مجدد نظام پرداخت ضروری می باشد.

راهبردهای سازمان:

همه نظام های جبران خدمات مقصود وهدفی دارند و پاسخ به این سئوال را مطرح می سازد که ما برای انجام چه کاری می خواهیم پرداخت نماییم؟ و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می پردازیم. برخی از اهداف به وضوح وروشنی قابل تشخیص وتعیین هستند، ولی برخی دیگر پیچیده هستند. اما اهداف نظام پرداخت باید راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی وبنیادین سازمان مربوط می شود. راهبردها نحوه آرایش واستقرار همه منابع وموارد در بر گیرنده جبران خدمات را مشخص می نمایند. تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط آن وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب راهبردهای شرکت را پشتیبانی می کنند وبرای فشارهای محیطی محاسبه شده اند. به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان ودر اجرای برنامه های سازمان برخوردار می باشند. این منطقی است که جبران خدمات به وسیله تأثیر رفتارهای فوق العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موفقیت آن تنظیم شده باشد. تناسب وشایستگی بیشتر، اجرای بدون توجه به موقعیت های محیطی و سازمان ایجاد شده باشند، بسیار احتمال دارد که علائم مختلطی را بفرستند وبه طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را کمتر مورد حمایت قرار دهند

نیازهای کارکنان:

با توجه به برخی از محدودیت های قانونی، سازمان ها به کارکنان خود در شکل های متفاوتی جبران خدمات را ارائه می نمایند. اختصاص جبران خدمات میان این شکل های پرداخت بر عملکرد، ارشدیت، اولویت برنامه های کوتاه مدت در مقابل برنامه های بلند مدت نسبت به اهداف سازمان باید به کارکنان پرداخت شود.این واقعیت که کارمندان تفاوت دارند، نظام ها پرداخت را متأثر می سازد و فرد کارمند را با اهداف سازمان، میزان سرمایه گذاری محصولات جدید، عملکرد وترکیب مونتاژ را به هم پیوند می دهد وکیفیت محصول را معین می سازد و حقوق دریافتی کارمندان ویا کارگران را مشخص می سازد. عمده محدودیت نظام های پرداخت فعلی در نادیده انگاشتن نیازها یا نگرش و عملکرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بیشتر به کارکنان قدیمی ممکن است موجب اعتراض کارکنان با سابقه کمتر شود در حالی که کارکنان جوان تر ممکن است نیازهای بیشتری به دلیل خرید خانه، حمایت و پشتیبانی خانواده یا تامین هزینه تحصیلات و ازدواج ودیگر موارد داشته باشند.به طور غالب تصمیمات جبران خدمات شامل چهارمورد زیر برای کارکنان می باشد:

• چگونگی انتخاب وتدارک کارکنان با توجه به مزایا ودیگر موارد جبران خدمات مورد نیاز.
• چگونگی حفظ کارکنان با توجه کردن به نیازهای مالی ورفاهی آنها
• چگونگی عرضه فرصت هایی به کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری
• چگونگی ارائه آیین دادرسی جهت حل مشاجرات ومجادله کارکنان در محیط.

بنابراین یک برنامه متنوع و گسترده جهت کارکنان لازم است تا آنها نسبت به کسب اهداف تمایل نشان دهند. از این رو نظام جبران خدمات به طور مستمر باید مورد ارزیابی قرارگیرد.

منبع

حکمی شلمزاری،بهنام(1392)، تاثیر جنبه های درونی استراتژی های جبران خدمات  بر توسعه ابعاد نوآور،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید