موانع توانمندسازی

نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می کنند مهم ترین این عوامل عبارتند از:

ویژگی های شخصیتی مدیران

پیتربلاک، در کتاب خود یادآور شده است انجام توانمندسازی بسیار دشوار است بسیاری از مدیران وکارکنان از پذیرش توانمندسازی ناخرسندند، اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمند سازی بیشتر است. یک دلیل برای این موضوع ، نگرش های شخصیتی مدیران است که در این زمینه مطالعات متعددی در خصوص دلایل عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان خود انجام گرفته است .دلایل مطالعات مزبور می توانند در سه مقوله کلی سازمان یابند:

نگرش مدیران در مورد کارکنان: مدیرانی که از توانمند ساختن کارکنان مربوطه خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر از تبحر کافی برخوردار نیستند و علاقمند به پذیرش مسئولیت بیشتری نمی باشند . برای آموزش به وقت بیشتری نیاز دارند، یا نمی باید درگیرکارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می دهد. آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندسازی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان. استدلال این است: من علاقه مندم که افرادم را توانمند سازم اما آنانند که مسئولیت نمی پذیرند.

احساس تضعیف امنیت شخصی مدیران: بعضی از مدیران از آن بیمناکند که توانمندسازی کارکنان، موجب تضعیف جایگاه آنان و امتیازات مربوطه گردد. آنان به تسهیم مهارت یا اسرار تجارت خود از ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش بی میل هستند در برابر ابهام، گونه ای نابردباری دارند که آنان را بدین جهت می کشاند که شخصاً باید همه جزئیات را درباره طرح هایی که به آنها واگذار شده است، بدانند. آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا دیگران را درگیر سازند،یا از برعهده گرفتن اشتباهاتی که  هزینه هایی را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است : من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.

تبعیت مدیران از سبک مدیریتی خودکامه: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند، اغلب شدیداً نیازمند آنند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند.

به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کار فرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. آنان احساس می کنند که مدیریت مقام ارشد سازمان، امری اجتناب ناپذیر است. به علاوه، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز، کار گروهی، نظام پیشنهادها، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی و راه اندازی، نتایج نا‌امیدکننده و کوتاه مدت می بینند. استدلال این است: من به توانمندسازی افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت، فقدان محدوده کاری به آشفتگی منتهی خواهد شد .

عوامل ساختاری

موارد زیر را می توان در زمرۀ عوامل ساختاری قلمداد نمود:

• عدم وجود یک تعریف مشخص از توانمندسازی کارکنان؛
• مقاومت کارکنان در برابر تغییر به علت وجود جو تحمیلی برنامه ها و آماده ننمودن قبلی آنها؛
• فقدان بینش و فرهنگ توانمندسازی در سازمان ها؛
• وجود ساختارهای رسمی و دیوان سالاری افراطی در سازمان ها؛
• فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان؛
• فقدان نظام های سازمانی مناسب از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتیبانی از توانمندسازی منابع انسانی در سازمان ها؛
• عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمان ها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی .

منبع

سلیمانی،شاپور(1393)، توانمندسازی براساس ساختار سازمانی و مدیریت دانش،پایان نامه کارشناسی ارشد، روانشناسی صنعتی سازمانی،دانشگاه آزاداسلامی ارسنجان

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید