مفاهیم و مبانی مدیریت استعداد

امروزه منابع مالي و تكنولوژيك تنها مزيت سازمان­ها به شمار نمي­روند، بلکه در اختيار داشتن افرادي مستعد و توانمند مي­تواند فقدان و يا نقص ديگر منابع را نيز جبران نمايد. در وضعيت رقابتي موجود و در محيطي، كه تغييرات پي­درپي و نوآوري­هاي مداوم اصلي­ترين ويژگي آن است، تنها سازمان­هايي موفق به كسب سرآمدي خواهند شد كه نقش استراتژيك منابع انساني خود را درك نموده و داراي منابع انساني ماهر، دانش محور، شايسته ، نخبه و توانمند باشند.

نظريه­هاي نوين اقتصادي با تاكيد بر اقتصاد دانش محور، موفق­­ترين اقتصاد را در آينده، اقتصادي مي­دانند كه به توليد و توزيع دانش پرداخته و از آن به صورت تجاري بهره برداري كند. از اين رو، در نظريات نوين اقتصادي نقش سرمايه­هاي انساني در توليد دانش و كسب درآمد بيش از بيش مورد توجه قرار گرفته است. اساس رقابت به كلي در حال دگرگوني است. در عصر دانش و دانايي، سازمان­ها در حال تاكيد روز افزون بر دانش و كاركنان دانشي هستند. بنابراين در حوزه مديريت منابع انساني برلزوم طراحي فرايند جامعي از مديريت استعداد تاكيد مي­شود .

مديريت استعداد به سازمان­ها اطمينان مي­دهد كه افرادي شايسته، با مهارت­هاي مناسب و در جايگاه شغلي مناسب داشته باشند. مديريت استعداد داراي چرخه­اي است كه شامل سه حوزه اصلي است، شناسايي و جذب استعدادها، حفظ و نگهداري استعدادها و توسعه استعدادها. سازمان­هاي امروزي ديگر به دنبال استخدام نيرو نيستند بلكه در پي جذب استعدادها مي­باشند، امري كه از آن با عنوان نبرد استعدادها يا جنگ براي بدست آوردن استعدادها ياد مي­شود.

همچنان كه براي جذب مشتريان اقدامات روشمندي صورت مي­گيرد­، براي جذب استعدادهاي سازماني نيز بايد به طور روشمند اقدام كرد.  بهترين راهبرد براي موفقيت در رقابت براي جذب استعدادها، گردآوري تمام افراد با استعداد نيست بلكه جذب مناسب­ترين افراد است. به عبارت ديگر، كشف، جذب، مديريت و تعامل با كساني است كه مي­توانند در محيط كاري شركت، با انگيزه، متعهد و كارا باشند.

تعریف استعداد

در تحقیقات گوناگون شاهد تعاریف متعدد از واژه “استعداد”و همچنین دیدگاه­های متفاوتی درباره آن می­باشیم. راث و کونچی  معتقدند، استعدادهای طبیعی در طول زمان پایدارند و تنها عامل کلیدی استعدادها بهره­وری آنها می­باشد. کیلفتون و باکینگهام تاکید می­کنند، که ممکن نیست فردی بدون استعداد لازم، توانایی کافی داشته باشد.تانسلی ،هریس،استوارت،ترنر بیان می­کنند که استعداد به عنوان ترکیبی پیچیده از توانایی­ها،دانش ،توانایی شناختی و پتانسیل کارکنان در نظر گرفته می شود.

در لغت نامه مفاهیم جایگزین برای واژه استعداد به قرار زیر است: قابلیت، توانایی ذهنی، قریحه، علاقه، ظرفیت، استعداد ذهنی، توانایی، موهبت، نبوغ و هنر است .ادمیشل، هلن فیلد جونز و بث الکسلرود در کتابی تحت عنوان “جنگ برای استعداد” استعداد را این گونه تعریف کردند.”بر این اساس استعداد شامل مفاهیمی مانند ذوق ذاتی، مهارت­ها، دانش، هوش، قابلیت، غریزه، توانایی یادگیری است.

 مدیریت استعداد

واژه مديريت استعداد اولين بار در اواخر دهه 90 و زماني ارائه شد كه محققان گروه مك كينزي دريافتند، بهترين اقدامات كه شركت­ها را به عملكرد بالايي رسانيده است، مديريت استعدادها است. مديريت استعداد، مديريت استراتژيك جريان استعداد در يك سازمان است. هدف و مقصود آن تضمين عرضه مطلوبي از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبناي اهداف استراتژيك سازمان است. در تعريفي ديگر مديريت استعداد دربرگيرنده تمامي فرايندهاي منابع انساني، مديريت امور و فناوري­هاست. مديريت استعداد عموماً به معني كاوش، كشف، انتخاب، حفظ و نگهداري، توسعه و بهسازي، به كارگيري، و بازسازي نيروي كار است.

گروهي ديگر از محققين مدعي­اند كه بهتر است مديريت استعداد به منزله مجموعه­اي از موضوعات در نظر گرفته نشود بلكه به منزله نوعي ديدگاه يا نگرش ذهني به آن نگريسته شود.از اين منظر، يك ديدگاه مديريت استعداد بر اين باور است كه افراد با استعداد، نقش محوري را در موفقيت سازمان ايفا مي­­كنند. يكي ازجامع­ترين تعاريف توسط گاي و سيمز ارائه شده است .

اين دو صاحب نظر مديريت استعداد را بدين صورت تعريف مي­كنند:تسهيل پيشرفت مسير شغلي و ايجاد افرادي بسيار با استعداد و ماهر در سازمان با استفاده از فرايندها، منابع، سياست­ها، روش­ها، و رويه­هاي رسمي و مدون.

تعاریف مختلفی برای مدیریت استعداد وجود دارد.گسترده­ترین تعریف این است که،”مدیریت استعداد ” مدیریت استراتزیک گردش استعداد در سرتاسر سازمان است. و می­تواند به سازمان کمک کند که افراد درست را با مشاغل درست براساس اولویت های کاری هماهنگ کند. این تعریف می­توانند به عنوان یک دیدگاه کل نگر و استراتژیک برای منابع انسانی و برنامه­ریزی سازمان یا به عنوان یک روش جدید برای افزایش اثر­بخش سازمان محسوب می­شود . هدف مدیریت استعداد، بهبود پتانسیل کارکنانی است که قادرند تفاوت ارزشمندی چه در حال، چه آینده ، برای سازمان خلق کنند. بنابراین مدیریت استعداد باید عملکرد سازمان را بهبود بخشد.

 تیلور بیان کرد اکثر تعاریف صرفا به این می­پردازد که مدیریت استعداد باید در برگیرنده چه چیزی (ماهیت استعداد)باشد به جای اینکه بگوید واقعا مدیریت استعداد چیست. بنابراین اولین تعریف را می آورد:”مدیریت استعداد ایجاد قابلیت­ها در تناسب با تعهدات است”. او بیان می دارد که تعریفش از مدیریت استعداد روی هدف اصلی مدیریت استعداد تمرکز دارد و این بحث را عنوان می ­کند نباید مدیریت استعداد به عنوان یک هدف فردی در نظر گرفته شود بلکه باید به عنوان هدف سازمان به صورت یک کل در نظر گرفته شود، مدیریت استعداد باید به سازمان کمک کند تا اطمینان یابد قادر به تحقق همه­ی وظایف و اهداف زمان حال و آینده است در واقع، مدیریت استعداد همان بهره­گیری از مجموعه­ای یکپارچه از فعالیت­هاست برای حصول اطمینان از اینکه سازمان می­تواند منابع انسانی با استعداد مورد نیاز خویش را در حال و آینده جذب کند و پرورش دهد.

هدف مدیریت استعداد، تضمین گردش استعداد در سازمان است و به خاطر سپردن این اصل که استعداد منبع اصلی و عمده هر شرکت است. در برخی موارد تصور می­شود که مدیریت استعداد صرفا با کارکنان اصلی سازمان یا همان کارکنان بلند پرواز سرو کار دارد. اسمیلانسکی بیان می کند که هدف مدیریت استعداد بهبود ظرفیت، دردسترس­پذیری و بهره­گیری منعطف از کارکنانی­ است که به طور استثنایی توانا (دارای پتانسیل بالا)می­باشند و تاثیر زیادی بر عملکرد کسب و کاردارند. اما بی­تردید هر کسی درهر سازمانی استعداد دارد، حتی اگر برخی بیش از دیگران استعداد داشته باشند، فرآیند مدیریت استعداد نباید محدود به تنی چند از کارکنان شایسته گردد. مدیریت استعداد بیان می­کند که طراحی سازمان فرد محور است و مجموعه­ای از فعالیت­های مشترک و در تناسب با مدیریت نیروی کار را پوشش می­دهد. این امر منجر به ارتباط با منابع انسانی و کارکردهای آن می­شود . مدیریت استعداد بر این تاکید می­کند که چگونه سازمان ها “استعدادهایشان را جذب می­کنند ،به کار می­گیرند ،انگیزه و توسعه می­بخشند ،مدیریت می­کنند و پاداش می­دهند. در واقع، مدیریت استعداد “چگونگی جذب سیستماتیک ، شناسایی ، به کارگیری ،اشتغال و نگهداری و توسعه افرادی با پتانسیل بالا که دارای ارزش خاصی برای سازمان می باشند را بیان می کند. تعریف عملیاتی مدیریت استعداد این چنین است :” جذب، انتخاب، شناسایی، نگهداری، مدیریت و توسعه کارکنان دارای پتانسیل بالا جهت ارتقای عملکرد آنان”.

مفهوم مدیریت استعداد

مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار با استعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل های تدوین شده، منابع، سیاست­ها و فرآیندها می­باشد .مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین­ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش­­های گوناگون رهبری تعریف می کنند.لوئیس و هاکمن براساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت، سه مفهوم پایه ای برای واژه مدیریت استعداد پیدا نمودند.

در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه­ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. از این منظر، آنها استدلال می­کنند که مدیریت استعداد ممکن است کمی فراتر از یک واژه مد روز یا حسن تعبیری از مدیریت منابع انسانی باشد. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند، که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است، اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده­تر و با عملکردی دقیق­تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت های سازمان.

مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیریت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش بینی یا مدل سازی فرآیند منابع انسانی در حیطه سازمان براساس عواملی، مانند مهارت های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه ریزی نیروی کار است.

مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان­ها بیشتر مورد توجه قرار می­­­گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می­نماید.همچنین می­توان مدیریت استعداد را چنین تعریف نمود: کلیه فعالیت­ها و فرایند­های مرتبط با پست­های اصلی و کلیدی که منجر به مزیت رقابتی با دوام برای سازمان شده و نیز توسعه نیروی کار با پتانسیل بالا را سبب می­شود.

فرد مستعد را به صورت­های مختلفی چون: مهم­ترین و ارزش­افزاترین افراد که بیش از سایرین در خلق مزیت رقابتی نقش دارند. افراد دارای مهارت بالا و پرورش یافته افراد دارای پتانسیل بالا برای موفقیت در سازمان و نیروی کارماهر عجین شده با کار و متعهد تعریف کرده­اند. در مجموع می­توان گفت منظور از مستعد، فردی است که به واسطه دارا بودن ظرفیت­ها و قابلیت­های ویژه (دانش ، تجربه، مهارت)و تعهد بالا نسبت به کار ،سهم چشمگیری در ایجاد ارزش و موفقیت سازمان دارد.

مدیریت استعداد عبارت است از، شناسایی استعداد و سپس همنوا کردن آن با نقش­های شغل بمنظور بیشینه کردن در گیری(عجین شدن) فرد با نقشی که با قوت­های ذاتی او منطبق است.در واقع مدیریت استعداد عبارت است از انجام یک سری فعالیت­های یکپارچه بمنظور تضمین جذب، نگهداری، انگیزش و توسعه کارکنان مستعد مورد نیاز، در حال حاضر و در آینده توسط سازمان. هدف مدیریت استعداد توسعه و نگهداری یک استخر استعداد متشکل از نیروی کار ماهر، عجین شده با کار و متعهد به منظور تضمین جریان استعداد است. مدیریت استعداد تضمین می­کند که افراد مناسب با مهارت­های مناسب در محل مناسب قرار گرفته­اند و بر فعالیت­های مناسب، متمرکز و نسبت به آن عجین شده­اند.

اگر چه غالب صاحب­نظران، مدیریت استعداد را درباره کارکنان مستعد می دانند اما برخی آن را در ارتباط با مجموع استعدادهای موجود در سازمان می­بینند و معتقدند فرایندهای مدیریت استعداد نباید محدود به عده خاصی از کارکنان شود.

تاریخچه مدیریت استعداد

واژه جنگ استعداد برای اولین بار توسط شرکت مشاوره­ای مکنزی در سال 1997ارائه شد. در بررسی شرکت مکنزی مشاهده شد که سازمان­هایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق­تر هستند میزان سود­دهی بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد با استعداد برای سازمان­ها عوض شده و به آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود. پیش از آن در سال 1996 تولگان در کتاب خود با نام مدیریت نسل X عنوان می کند که استعدادهای نسل X (متولدین پس از جنگ جهانی دوم( و تمایلشان برای به چالش کشیدن فعالیت استخدامی منجر به انقلابی در این فعالیت­ها شده است،  انقلابی که استعدادگر است. در چنین شرایطی مفهوم استخدام دائمی در یک سازمان به سرعت در حال کمرنگ شدن است. در دهه های 1960 تا 1970 مدیریت استعداد به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود، در حالی که امروزه مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی که مسئولیت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسیار جدی­تر از گذشته مورد نظر قرار گرفته است.  با آگاه شدن رهبران سازمان­ها از این حقیقت که استعدادها و توانایی­های کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت می­کند، شرکت­ها بر آن شده­اند تا در زمینه مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش کنند.  به طور کلی از مدیریت استعداد به عنوان آخرین موج در حوزه مدیریت منابع انسانی یاد می­شود .

واژه مدیریت استعداد اولین بار در اواخر دهه 1990 هنگامی پدیدار شد، که نتایج تحقیقات نشان داد در شرکت­های با عملکرد بالا، مدیریت استعداد بهترین فعالیت برای تمایز سازمان است. مزیت رقابتی سازمان­ها ناشی از استعداد کارکنان و نیز مدیریت صحیح و مناسب استعداد در سازمان است. در واقع مدیریت کردن استعدادها در سازمان، وظیفه و مسئولیت تمام مدیران است. میشل ، جونز و اکسل رود پی­بردند که شرکت­هایی که در جذب، حفظ و توسعه کارکنان مستعد بهتر عمل می­کنند، بازگشت سرمایه­شان 22 درصد بیشتر است. اما آیا مدیریت استعداد فقط یک واژه جدید برای مفهومی قدیمی است؟

مدیریت استعداد متشکل از طراحی استعداد وپرورش آن نسبتا مفهوم جدیدی است که صرفا در دهه2000 ظهور یافت. مدیریت استعداد از تعبیر “جنگ برای بدست آوردن استعداد” نشات گرفت، تعبیری که ریشه در اواخر دهه 1990 دارد. به مثابه ابزاری برای روشنگری مشکلاتی که زمانی سازمان در حین جذب و حفظ کارکنان با استعداد با آن مواجه بودند. با وجود این، اوریلی و پفر خاطر نشان می­سازند که ” شرکت­هایی که نوعی ذهنیت “جنگ استعداد” را می­پذیرند ممکن است بسیار زیاد برای استعدادهای افراد برون سازمانی ارزش قائل شوند و استعدادهایی را که از پیش در سازمان حضور دارند، خفیف بشمارند”. رویکرد باید رویکردی باشد که بر توانایی همگان برای موفقیت تاکید ورزد و به این طریق “با کارکنان عادی به نتایج غیر عادی دست یابند “. پفر هشدار می­دهد که جنگ برای تصاحب استعدادها استعاره­ای غلط است چرا که این استعاره توان تیم­های متشکل از کارکنان را اغلب بیش از صرف تجمعی از افراد به طور اثربخش عمل خواهند کرد، پست می شمرند.

البته که حرف تازه­ای درباره رویکردهای متنوع مندرج در مدیریت استعداد برای گفتن وجود ندارد. مدیریت استعداد عبارت است از: جذب، حفظ، انگیزش، پرورش کارکنان و طراحی جانشینی منابع انسانی. اما این رویکردها با تجمع در کنار یکدیگر نوعی کلیت به  هم پیوسته­تر به وجود می­آورند که  می­توان از آن به عنوان نیروی محرکه­ای برای تدوین و اجرای رویکردهای هماهنگ و با حمایت متقابل یکدیگر استفاده نمود و به سازمان برای تصاحب و حفظ منابع انسانی مستعد مورد نیاز خویش یاری کند. مدیریت استعداد با ایده “بهترین مکان برای کار” ارتباط دارد که در دهه 2000 ایجاد شد.

هیچ چیز جدیدی درباره شرکت­هایی که خواستار حفظ بهترین استعدادها هستند وجود ندارد. برای مثال شرکت است ایندیا، تاسیس 1600، برای استخدام افراد متخصص از بررسی­های رقابتی استفاده کرد. جنرال الکتریک نیز برای توسعه افرادش همین کار را انجام داد. اما آنچه که جدید است این است که برای بسیاری از شرکت­ها ، مدیریت کردن استعدادها بسیار مهم شده است. در پاسخ به بسیاری از تغییرات در محیط کار، از انقلاب صنعتی تا جهانی شدن و برون سپاری، مدیریت استعداد توسعه یافته و منطبق شده است.

با گذشت سال­ها، مدیریت استعداد شکل­های متفاوتی گرفته است و فقط به دنبال یافتن بهترین استعداد نیست بلکه به توسعه افراد نیز توجه می­کند. شاین به بررسی توسعه افراد در چرخه مسیر شغلی پرداخت و مفهوم لنگرهای مسیر شغلی را ایجاد کرد. لنگرهای مسیر شغلی به مرور زمان در تجربیات شغلی و فردی ایجاد شده و از سه مقوله عمده تشکیل شده است:

1. استعدادها و توانایی­های ادراک خود
2. ارزش اساسی و مهم
3. احساس تکامل یافته نسبت به انگیزه­ها و نیازهایی که مربوط به مسیر شغلی می­شود .

این مفهوم بر تعامل میان توانایی­ها، انگیزه­ها و ارزش­ها در خودپنداری شخص تاکید می کند. شاین پنج لنگر مسیر شغلی شناسایی کرد:

1. شایستگی فنی/کارکردی
2. شایستگی عمومی مدیریتی
3. استقلال /خودمختاری
4. امنیت/ثبات
5. خلاقیت کارآفرینی

در دهه 1980، شاین سه لنگر دیگر به لنگرهای مسیر شغلی اضافه کرد:

1. خدمت/از خود گذشتگی
2. چالش­های محض
3. سبک زندگی

در دهه 1970شواهدی مبنی بر ایستادن افراد در لنگرهای مسیر شغلی دیده شد. اگرچه در دهه 1980، شاین پی برد علاوه بر آن که افراد باید با محیط متلاطم و سه لنگر اضافه شده که در سازمان­شان وجود دارد، سازگار شوند، باید با تغییرات سریع اقتصادی و تکنولوژیکی ،اعتماد به نفس داشته باشند.

به منظور جذب استعداد، سازمان­ها باید عوامل فوق را را در نظر بگیرید بعلاوه این عوامل نقش مهمی در توسعه افراد ایجاد می­کنند، افراد برای تعیین چگونگی افزایش بهره­وری و درگیر شدن در کار به ارزیابی لنگرهای مسیر شغلی نیاز دارند. شاین این سوال را مطرح کرد که آیا مسیر شغلی که افراد اشغال می­کنند باید برنامه­ریزی و بودجه­بندی شود؟ متاسفانه این سوال در ده سال گذشته بدون پاسخ مانده است. اغلب سازمان­ها تلاش می­کنند تا تعیین کنند که مدیریت استعداد چیست و چگونه می­توان آن را بهینه کرد هیچ برنامه توسعه استانداردی وجود ندارد. مقالات زیادی درباره مدیریت استعداد منتشر شده است اما درباره تعریف، مقیاس و اهداف کلی مدیریت استعداد، هیچ چیز روشنی وجود ندارد. جدول(2-1)خلاصه ای از جریان فکری مدیریت استعداد را نشان می دهد.

جدول: جریان های فکری مدیریت استعداد در دهه های گذشته

در حوزه اول ، مدیریت استعداد مجموعه فعایت­ها و کارکردهای بخش منابع انسانی است به عبارت دیگر استخدام ، انتخاب ، توسعه و مسیر شغلی را در بردارد. در این حوزه واژه مدیریت استعداد جایگزین منابع  انسانی شده است. جریان دوم ،مدیریت را بر حسب منبع استعداد تعریف می کند. این جریان، همچنان که متمرکز بر استعداد درون سازمان به جای بیرون سازمان است. مرتبط با برنامه­ریزی موفقیت یا برنامه­ریزی منابع انسانی است. مدیریت استعداد ،مجموعه فرآیند های طراحی شده برای اطمینان از جریان کارکنان در سازمان است. بسیاری از سازمان­ها ، به مدیریت استعداد به عنوان فرآیند استخدام توجه می کند.باکینگهام و وسبورگ مدیریت استعداد را بر طبق عملکرد تعریف کردند. مدیریت استعداد “عمومی ” فقط روی موقعیت های خاص تمرکز نمی­کند. عنصر کلیدی، مدیریت کردن افراد با عملکرد بالاست که نیازمند همکاری و ارتباط با مدیران در همه سطوح است .

راسول و پورچ مدیریت استعداد را شامل برنامه­ریزی موفقیت دانسته­اند . این دیدگاه رویکردی سیستماتیک و بلند مدت برای کسب نیازهای استعداد جاری و آتی سازمان به منظور دستیابی به اهداف کسب و کار است. این فقط به معنی قرار دادن افراد درست در مکان درست و در زمان درست نیست، بلکه هر گونه تلاش طراحی شده برای اطمینان از عملکرد اثر بخش مداوم واحد یا سازمان، با تمرکز بر توسعه، جانشینی و بکارگیری استراتژیک افراد کلیدی است. راسول و ولینز همچنین مدل شایستگی را برای کمک به برنامه­ریزی نیازهای آتی استعداد، که تبدیل به شایستگی کلیدی شود، اجرای استراتژی و برتری عملیات را بهبود می­دهد. این یک رویکرد کل نگر به منابع انسانی یا توسعه سازمان و برنامه ریزی کسب و کار است. مدیریت استعداد، عملکرد و پتانسیل افرادی که می­توانند روی سازمان اثر بگذارند را بهبود می­دهد. آشتون و مورتون در مطالعه خود به نتیجه رسیدند که، از آنجا که هیچ تعریف دقیقی از مدیریت استعداد وجود ندارد، مدیریت استعداد باید همکاری و ارتباطات مدیران در همه سطوح را شامل شود.

ارکان مدیریت استعداد

استعداد را به عنوان مجموعه ای از توانایی­های یک شخص نیز می­توان در نظر گرفت، بر این اساس استعداد شامل مفاهیمی مانند ذوق ذاتی، مهارت­ها، دانش، قابلیت و توانایی یادگیری می­باشد.استعداد از سه رکن مهارت­ها، قابلیت­ها، و فرصت تشکیل شده است.

مهارت  : توانایی انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیری یا تمرین است. مهارت ممکن است ذاتی باشد.

قابلیت: قابلیت توانایی ذاتی برای استفاده از مهارت­های مخصوص و یا انجام امور در موقعیت­های ویژه است. در حقیقت قابلیت توانایی استفاده از مهارت­ها برای به حداکثر رساندن اثر بخشی است. مهارت­ها می­توانند آموخته شوند، اما قابلیت از درون آن بر­می­خیزد. هنگامی که مهارت و قابلیت در یک موقعیت فرصت طلبانه قرار می­گیرند، نتایج بالاتر از حد متوسط انتظار می­رود. استعداد ممکن است نهفته باشد یعنی زمانی که شخص مهارت­ها، قابلیت­هایی دارد اما فرصت برای بروز استعدادش را ندارد و یا ممکن است سه عنصر تشکیل دهنده استعداد یعنی فرصت، قابلیت، و مهارت در یک موقعیت وجود داشته باشند.

فرصت : استعداد برای بروز و ظهور نیاز به فرصت دارد. استعداد تنها منحصر به یک جنس و یا یک نژاد نیست اما متاسفانه در گذشته تنها به گروه­های اجتماعی و نژادی خاص و یا تنها یک جنس )مذکر(  فرصت داده می­شد. فرصت­ها به دو طریق ایجاد می­شوند، اول: افراد به طور انفرادی به دنبال فرصتی برای نشان دادن استعدادهایشان می گردند و دوم: اشخاصی هستند که نقش و کارشان باید به گونه­ای باشد که فرصت­هایی را برای استعداد فراهم آورند این افراد عبارتند از : والدین، معلمین، و بعدها در زندگی اجتماعی، همکاران، سرپرستان و ما فوق­ها، در نتیجه می­توان بیان نمود که استعداد برای تحقق به مهارت­ها، قابلیت و فرصت نیاز دارد.  تامین مهارت­ها و فرصت­ها بخش مهمی از وظیفه هر مدیری مي­باشد، استعداد یک ویژگی است، برای اینکه به طور موثر استفاده شود، نیاز به هدایت و راهنمایی دارد.

رویکردها و رهیافت­های مدیریت استعداد

براساس بررسی­های هارتمن،  فیزل و شوبرسه جریان تحقیق برای مدیریت استعداد وجود دارد، که در طی دهه اخیر حاصل شده است.

جدول شماره: سه جریان تحقیق مدیریت استعداد

همچنین براساس تعاریف مدیریت استعداد سه جریان فکری در زمینه تعاریف مدیریت استعداد وجود دارد. طرفداران جریان اول صرفا مدیریت استعداد را عنوان جدیدی برای مدیریت منابع انسانی می­دانند و تمرکز خود را اغلب به شیوه­های خاص منابع انسانی مانند استخدام، توسعه رهبری، جانشین پروری و … محدود نموده­اند. جریان دوم بر توسعه ذخیره استعدادها با تمرکز بر طرح­­ریزی نیازهای کارکنان و مدیریت پیشرفت شغلی کارکنان، تاکید دارد و به طور معمول بر اولین پژوهش­ها در حوزه برنامه­ریزی منابع انسانی و یا جانشین­پروری بنا شده است. جریان سوم بر مدیریت کارکنان نخبه یا مستعد تمرکز دارد. این دیدگاه بر شناسایی افراد کلیدی که پتانسیل بالایی داشته و برکسب مزیت رقابتی شرکت تاثیر دارند، تاکید دارد. این سه رویکرد ذیلا به طور کامل تشریح شده است:

رویکرد اول: مدیریت استعداد اساسا متفاوت از مدیریت منابع انسانی نیست، هر دو شامل قراردادن افراد مناسب در مشاغل مناسب و مدیریت عرضه و تقاضا و گردش کارکنان در سازمان است. در واقع مدیریت استعداد شامل مجموعه­ای از فعالیت­های معمول منابع انسانی نظیر جذب، انتخاب،آموزش و ارزیابی عملکرد است. مدیریت استعداد ممکن است تنها تغییر واژه­ها باشد. در واقع تنها واژه “استعدادها” جایگزین واژه “کارکنان”شده است و دلیل آن افزایش اعتبار یا موقعیت منابع انسانی و یا  زودتر نشان دادن این رویکرد جدید برای مدیریت استعدادها ارائه نموده است. به عبارت دیگر از دیدگاه بسیاری از مدیران، مدیریت استعداد فقط نام جدیدی برای مدیریت منابع انسانی یا توسعه منابع انسانی می باشد.

رویکرد دوم: مدیریت استعداد مدیریت منابع انسانی یکپارچه است و بر روی برخی فرآیندهای خاص تمرکز بیشتری دارد، ممکن است مدیریت استعداد از همان ابزارهای مدیریت منابع انسانی استفاده کند اما بر روی بخش نسبتا کوچکی از افراد که به موجب عملکرد فعلی و یا عملکرد بالقوه خود با عنوان “افراد مستعد یا نخبه “شناخته شده­اند، تمرکز دارد. مدیریت استعداد شامل طیف وسیعی از فعالیت­ها نظیر کارمندیابی، انتخاب، توسعه، ارتقا و نگهداشت برای افراد مستعد است. با فرآیندهای پشتیبان کلیدی و تمرکز بر انتخاب افراد با­ارزش است. در نتیجه، چالش کلیدی، جذب ،انتخاب و بکارگیری، توسعه و حفظ این کارکنان مستعد است. در اینجا تمرکز بر روی “ذخیره استعداد”هاست که شامل استعداهای داخل یا خارج سازمان است. بخش عمده­ای از نظریه­ها در این دیدگاه، از مفاهیم و تئوری­های بازاریابی نظیر نام تجاری کارفرما و بخش بندی نیروی کار اتخاذ شده است که بر جذب و نگهداشت افراد کلیدی سازمان تاکید دارد.

رویکرد سوم : مدیریت استعداد به صورت سازمانی بر توسعه شایستگی­ها از طریق مدیریت جریان استعداد در سازمان تمرکز دارد، در اینجا بر خط لوله و یا صفی از افراد مستعد تاکید می کند تا بر ذخایر استعدادها. در این دیدگاه مدیریت استعداد بیشتر به سمت جانشین پروری و برنامه ریزی منابع انسانی گرایش دارد و بر تداوم استعداد تمرکز می کند. در نتیجه مدیریت استعداد، مدیریت جریان کارکنان مستعد در سازمان از طریق ایفای نقش­ها و مشاغل مختلف است. برنامه­های مدیریت استعداد با ایجاد ذخیره استعداد­ها طراحی شده است، به گونه­ای که تامین­کننده تصدی مشاغل خاصی باشند و بر توسعه مهارت­های فردی، شایستگی­ها و رفتارهایی که منجر به موفقیت آینده می­شود، تمرکز دارد. در این رویکرد، مدیریت استعداد بیش از مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده و شامل برنامه­های توسعه رهبری و یا جانشین­پروری است. در این رویکرد نگاهی یکپارچه به فرآیند استخدام، نگهداشت و توسعه استعداد در سازمان برای دستیابی به مزایای آینده دارد.

اهداف مدیریت استعداد

به طور کلی اهداف اصلی مدیریت استعداد عبارت است از؛

• تشخیص پست­های توسعه و شکاف­های شایستگی مدیریتی
• نگهداری متخصصین کلیدی
• شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی
• تبیین و برنامه­های راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت­ها و مهارت­های انسانی
• تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت­ها و مهارت­ها و یافتن کمبودها و نیازها
• اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت­های موجود و فاصله آن با قابلیت­ها ومهارت­های مطلوب از طریق استراتژی­ها و برنامه­های آموزشی و پرورشی
• تشخیص ، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
• تقویت برداشت تلقی سهامداران و مشتریان
• کاهش هزینه­های نیرویابی بیرونی
• برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی

فرآیند مدیریت استعداد

اجزای تشکیل دهنده فرآیند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:

• بیان روشن نیاز سازمان­ها به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار
• شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود سازمان
• ارزیابی میزان آمادگی استعدادهای موجود سازمان
• سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها

شرایط اجرای مدیریت استعداد

اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد موثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی­های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد، که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند و بالاخره مهم­ترین اصل در مدیریت استعداد این است، که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:

• راه حل های خود را بیابند
• مهارت­های خود را توسعه دهند
• رفتارهایشان را اصلاح کرده و تغییر دهند
• نگرش­هایشان را متحول سازند
• به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند

نکاتی در مورد تحقق فرآیند مدیریت استعداد

برای تحقق فرآیند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود:

1. برنامه سازمان : این عنصر تعیین­کننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سر گذاشتن برنامه­های کسب و کار در آینده هم چنین مهارت­های تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.
2. سیاست­های استخدامی : بر پایه برنامه سازمان، این سیاست­های رسمی استخدامی هستند که تعیین می کنند چه زمانی فرآیند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.
3. برنامه توسعه : این عنصر اطمینان می­دهد، که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی و مسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیده­اند.
4. برنامه نگهداری : این عنصر پاداش­ها را با سیستم­هایی که به وسیله عملکردهای منحصر به فرد و برنامه­های توسعه انجام شده­اند، مطابقت می‌دهد، و همچنین تشخیص می­دهد که پاداش­ها به چه کسانی باید داده شود.
5. برنامه ارزیابی : این عنصر اطمینان می­دهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دوره­ای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار می­گیرد.
6. برنامه کنار گذاری : این عنصر زمانی تعیین­کننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.

منبع

چراغی، نازنین (1393)، بررسی اثر مدیریت استعداد بر جانشین پروری نیروی انسانی مستعد، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت دولتی ،دانشگاه طباطبایی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید