مفاهیم و مبانی برون سپاری

واگذاری برخی فعالیت های تکراری و متناوب داخلی و نیز اختیارات تصمیم گیری شرکت، به پیمان کاران خارج از آن در قالب یک قرارداد یا تفاهم نامه. مفهموم این عبارت این است که نه تنها خود فعالیت ها واگذار می گردند، بلکه غالباً عوامل تولیدی و اختیارات تصمیم گیری مرتبط با آن واگذار می گردند. یک تصمیم تجاری آگاهانه و مبتنی بر تفکر برای انتقال (واگذاری) کار داخلی به یک تأمین کننده ی خارجی.باید توجه داشت که برون سپاری مترادف با کوچک سازی نیست؛ چرا که با شناسایی شایستگی های محوری ممکن است نیاز باشد در این سطوح، تعداد کارکنان افزایش یابند.

برون سپاری، یک فرآیند ارتباطی است که در یک سوی آن، سازمان برون سپار (کارفرما یا خریدار یا واگذارنده ی خدمت) و در سوی دیگر آن تأمین کننده (پیمان کار یا فروشنده یا تدارک کننده ی خدمت) قرار دارد و حلقه ی واسط بین دو، فعالیت مورد نظر برای واگذاری است. لذا می توان اجزای اصلی تشکیل دهنده ی برون سپاری را سه جزء زیر نامید:

خریدار (واگذارنده ی خدمت)
تامین کننده (تدارک کننده ی خدمت)
فعالیت مورد برون سپاری

سابقه برون سپاری

اگر چه کاربرد واژه ی برون سپاری در حوزه ی تولید و صنعت سابقه زیادی ندارد، اما موضوع جدیدی نیست و در گذشته به کرات مورد استفاده قرار گرفته است. به عقیده آندریو و نادا کاکاباسه ، واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت)، در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرون هجدم و نوزدهم میلادی، در انگلستان عملیات نگهداری چراغ های خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها و جمع آوری مالیات ها، فعالیت های واگذار شده به پیمانکاران بوده است. تقریباً در همین زمان در آمریکا و استرالیا، تحویل محموله های پستی و در فرانسه، ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب برون سپاری شـده اند.

همچنین، از قدیـم مرسوم بوده که کشـاورزان گروهی از کارگـران مهـاجر را در زمـان برداشت محصـول استخدام می کردند؛ شرکت های ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی، برخی امور ساختمانی را به شرکت های تخصصی مربوط واگذار می کردند؛ و دولت ها برای تولید تجهیزات نظامی، از شرکت هایی که با آنها همکاری و شراکت استراتژیک ایجاد کرده بودند، استفاده می کردند. بنابراین می توان نتیجه گرفت که قبل و همچنین در خلال دوران انقلاب صنعتی، صورت هایی از برون سپاری اجرا شده است.اگر چـه واژه بـرون سپـاری بـرای نخستین بار در سال 1989 میلادی، برای تشریح تصمیم شرکت کداک جهت واگذاری انجام فعالیت های فناوری اطلاعات خود به یکی از شرکت های نابغه آی بی ام به عنوان یک استراتژی تجاری به کار رفت، اما با این حال، قبل از آن هم بسیاری از شرکت ها تمام فعالیت هایشان را خودشان انجام نمی دادند و فعالیت های با امکان رقابتی کمتر را به پیمانکاران بیرونی محول می کردند.

دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار

درباره ی استفاده از رویکرد برون سپاری در شرکت ها، دلایل و علل مختلفی بیان شده است. این تعجب آور نیست که شرکت های مختلف، به علل متفاوت به این رویکرد رو آورده اند؛ چرا که شرایط شرکت های مختلف با هم متفاوت بوده و هر یک از این علت های عمده، به شرایط ویژه ی هر شرکت وابسته است. علل استفاده ی شرکت ها از این رویکرد را می توان در دسته بندی زیر مورد بررسی قرار داد:

دلایل سازمانی

بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیت های بنیادی: سازمان ها امروزه به برون سپاری به دید یک استراتژی تجاری می نگرند. این موضوع در مورد شرکت های صاحب تکنولوژی های پیشرفته نظیر میکروسافت و هیولت پاکارد ملموس تر است. آن ها تمرکزشان را بر روی تکنولوژی های کلیدی معطوف کرده و سایر امور را به شرکت هایی که به خوبی آن ها را پشتیبانی می کنند سپرده اند.

دستیابی به توانمندی ها و امکانات در کلاس جهانی: امروزه، شرکت ها تمرکز خود را به تکنولوژی ها و توانمندی ها مطرح در کلاس جهانی، معطوف نموده اند. هدف آن ها، دست یابی به توانمندی های جهانی بدون پذیرش ریسک توسعه، در همه ی زمینه های مرتبط است.

انعطاف پذیری در بلند مدت: افزایش انعطاف پذیری برای مواجه شدن و پاسخ گویی بهتر به تغییر شرایط بازار، تقاضای محصولات و خدمات و تکنولوژی، از ملاحظات کلیدی اغلب شرکت ها به شمار می آید.

گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد: شرکت هایی که اقدام به مهندسی مجدد می کنند، غالباً در می یابند که برون سپاری، مزایا و اهدافی را که آن ها در پی آن هستند حاصل خواهد کرد. ضمن این که، برون سپاری ابزاری جهت تسهیل در اجرای مهندسی مجدد به شمار می آید.

افزایش بخش ها و وظایف (دگرگونی و تحول در سازمان): در زمانی که شرکت اقدام به تغییر حوزه ی کسب و کار خود می نماید، برون سپاری شرکت را قادر می سازد تا با کمترین تأثیرات بر منابع داخلی، بخش ها و فعالیت های جدیدی را به حوزه ی کسب و کار خود اضافه کند.

توسعه ی فروش و امکانات تولیدی در گذر زمان، هنگامی که امکان فراهم کردن منابع مالی جهت چنین توسعه ای فراهم نباشد، در برخی مواقع تقاضا برای محصولات شرکت افزایش می یابد اما توان تولیدی موجود شرکت، اجازه ی پاسخ گویی به حجم بالای تقاضا را نمی دهد. در نتیجه، ممکن است شرکت ترجیح دهد تا برای حفظ بازار رو به رشد خود، توانایی پاسخ گویی بهتر به تقاضا های آینده را افزایش دهد.

کسب فرصت ها و موقعیت های تجاری بیشتر و دست یابی به بازارهای جدید، به واسطه ی دسترسی به شبکه ی تأمین کنندگان (گستره ی مناسبی از قابلیت های گوناگون و متنوع).

بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری، زمان پیشبرد کوتاه تر، استفاده ی بهتر از تجهیزات، افزایش خروجی ها و سود بیشتر)

دسترسی مناسب به بهترین تجربیات و کسب مهارت های جدید: انتخاب تأمین کنندگانی که دارای توانمندی های فنی برجسته هستند، اهرم و عاملی است که با افزایش مهارت و دانش در هر دو شرکت سبب افزایش مزیت رقابتی و برتری های فنی آن ها می گردد.

افزایش و شتاب بخشیدن به توسعه از طریق بهره برداری و نفوذ در سیستم ها، فرآیندها و توانمندی های توسعه یافته تأمین کننده (نگاه به برون سپاری به عنوان یک رویکرد یادگیری و الگوگیری).

دسترسی به خدمات جدید: دستیابی به خبرگی، مهارت ها و تکنولوژی هایی که دستیابی به آن ها از طریق دیگر غیر ممکن یا دشوار است.

بهبود مدیریت و کنترل، بهبود مدیریت ریسک.

تحصیل و کسب ایده های نوآورانه: برون سپاری اجازه می دهد تا سازمان، نوآوری ها و ایده های سازمان های دیگر را در تبادل با آن ها فرا گرفته و از آن ها در ارزش افزایی محصولات جدید و رضایت مندی مشتری نهایی بهره گیرد.کسب وجهه ی تجاری مناسب به واسطه ی همکاری با پیمان کاران پیشرو.

دلایل مرتبط با امور مالی و هزینه ها : کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ی محصولات به واسطه ی دست یابی به تأمین کننده یا عملکرد بهتر و ساختار هزینه های پایین تر: برون سپاری کالاها و خدمات به سازمان اجازه می دهد تا از مزایای همچون تجربه ی خبرگی تأمین کننده و مزیت اقتصاد مقیاس استفاده کرده در زمان کوتاه تر و هزینه ی کم تر اقدام به تأمین آن ها نماید.

ایجاد نقدینگی : ایجاد نقدینگی با واگذاری دارایی ها به تأمین کننده یا کاهش سرمایه گذاری در دارایی ها و آزادسازی منابع برای اهداف دیگر.

تغییر هزینه های ثابت به متغیر ( در مورد برخی فعالیت ها و وظایف).

دلایل مرتبط با نیروی انسانی

بهره مندی از خبرگی نیروی انسانی متعلق به پیمانکاران
متمرکز کردن توان و تعهد افراد بر فعالیت های محوری
حل یک مشکل! ( مثلاً مشکل پرسنلی و … )

در مورد علل برون سپاری باید به چند نکته توجه داشت:

هدف از برون سپاری، آزاد شدن از انجام فعالیت های ناخوشایند نیست، بلکه دست یابی به نتایج (وضعیت) بهینه است. مدیرانی که فعالیت های یک بخش از شرکت را برون سپاری می کنند، مناسب است تا تجربیات و خبرگی های فنی مربوط به کار برون سپاری شده را برای نظارت و مدیریت بر تأمین کننده در خود حفظ کنند.

هر سازمان بسته به شرایط خود، دلایل خود را دارد، اما مهم این است که شما علت روی آوردن خودتان به این رویکرد را بدانید و منافعی را که از آن انتظار دارید مشخص کرده باشید.

نکته ی آخر این که برون سپاری اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزار بسیار قدرتمندی برای سازمان شماست. ویکتور هوگو می گوید:هیچ چیز در دنیا با ارزش تر از آن نیست که یک ایده در زمان خودش مطرح شود .

سطوح برون سپاری

در یک تقسیم بندی، برون سپاری را می توان در دو حوزه ی «محصولات» (ساخت و تولید) و «خدمات» (امور پشتیبانی) مورد بررسی قرار داد. در حوزه ی ساخت و تولید، امور تدوین تکنولوژی، ساخت قطعات، اجزاء و زیر مجموعه ها می توانند برای تولید، به یک تأمین کننده واگذار گردند. برون سپاری خدمات می تواند در اموری مانند موارد زیر نیز انجام شود:

خدمات پشتیبانی: نگهبانی و امنیت، سرایداری، خدمات غذا و …
خدمات و سرویس های اطلاعاتی
برنامه ریزی و کنترل پروژه
تدارکات
امور حقوق کارکنان (لیست حقوق)
انبارداری و مدیریت موجودی
خدمات رفاهی (تأسیسات و … )
خدمات مسافرتی
امور نیروی کار موقت
خدمات رضایت مشتری

اما از منظری دیگر می توان برون سپاری را به سطوح زیر تفکیک کرد:

فردی (نظیر واگذاری وظایف یک حسابدار یا فرزکار).
وظیفه ای (نظیر واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری).
فرآیند (نظیر واگذاری کل فرآیند تولید یک قطعه یا … ).

برون سپاری فعـالیت های فـردی جایجـایی و انتقال موقعیت (پست) مشخص و خـاصی را بـه خارج از سازمان ایجاب می کند. این می تواند یک پست مدیریتی یا یک موقعیت فنی (برای مثال یک ممیز سیستم های اطلاعاتی) باشد که کارکنان در زمان نقل و انتقال معمولاً با مشکل روبرو می شوند.سازمان نوعاً بر مبنای مراکز هزینه ای وظیفه ای (ساختار وظیفه ای) ساختاردهی شده اند که هر وظیفه، دانش و مسؤولیت های ویژه ی خود را دارد.فرآیند را چگونگی جریان یافتن واقعی محصولات یا خدمات در بین سازمان تعریف می کنیم. زمانی که ما فعالیت های هم سنخی را که برای ایجاد یک خروجی در راستای منافع مشتریان انجام می شوند با یکدیگر مرتبط می کنیم، از فرآیند صحبت می شود.

در یک تقسیم بندی دیگر برون سپاری را می توان به دو سطح عملیاتی و استراتژیک تقسیم کرد. به طور کلی، برون سپاری زمانی استراتژیک محسوب می گردد که با استراتژی های بلند مدت سازمان همسو بوده و بر آن اساس تنظیم گردد (یا منافع برون سپاری چندین سال سازمان را متأثر کند و نتایج حاصل از برون سپاری، چه مثبت و چه منفی برای سازمان مهم تلقی شود).به عبارت بهتر، بحث برون سپاری استراتژیک زمانی مطرح می شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بین برون سپاری و موارد زیر به شکلی جدی مورد نظر باشد:

نگرش و چشم انداز آینده ی آن
صلاحیت های بنیادی حال و آینده
ساختار حال و آینده
عملکرد حال و آینده
مزیت های رقابتی حال و آینده

برون سپاری می تواند کوتاه مدت باشد. ممکن است برخی برون سپاری مانند برون سپاری قطعات و نیز فعالیت های وظیفه ای و فردی بسیار کوتاه مدت (حدود 6 ماه) باشند اما عموماً، برون سپاری فرآیندها زمان طولانی تری دارد.

برون سپاری و مهندسی مجدد

مهندسی مجدد(باز مهندسی)، جستجوی راه جدیدی از سازمان دهی عناصر کار است؛ تفکری نوین و بنیادین برای باز طراحی ریشه ای فرآیندهای تجاری شرکت، به منظور انجام بهبود چشمگیر در شاخص های کلیدی عملکردی به طور همزمان(همچون هزینه، خدمات و سرعت) از این نظر، مهندسی مجدد به بهترین گزینه برای انجام یک فعالیت توجه دارد؛ گزینه ای که بتواند فعالیت را در اثر بخش ترین حالت و بالاترین کیفیت انجام دهد.

زمانی که این باور تقویت شود که فعالیت هایی که در محدوده ی شایستگی های محوری سازمان قرار ندارند (مانند فعالیت های پشتیبانی)، می توانند توسط تأمین کنندگان بیرونی، سریع تر، ارزان تر یا بهتر انجام شوند، نگاه شرکت ها نیز به اجرا و مدیریت فرآیندهای آنها تغییر خواهند یافت.

البته، این مسأله باید با در نظر گرفتن نیازمندهای حال و آینده ی سازمان مورد بررسی قرار گیرد؛ زیرا مهندسی مجدد یک جستجوی اثر بخش و منطقی است، نه احترام کورکورانه و پایبندی غیرمنطقی به اصول خدشه ناپذیر و خط قرمزهای ساختگی مانند قلمرو کاری و مشاغل سازمانی در شرایطی که فشارهای رقابتی هر روز بیشتر می شود، شرکت هایی که اقدام به باز مهندسی عقلایی فرآیندهای خود می کنند، می توانند راه رسیدن به اوج موفقیت در کسب و کار را با بهتر انجام دادن فرآیندهای خود هموار سازند. برون سپاری را می توان یکی از ابزارهای کلیدی تحقق باز مهندسی عقلایی و اثر بخش تلقی کرد.

فرآیند اجرایی برون سپاری

اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز و کار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هر چه حوزه ی تأثیرگذاری تصمیمات بزرگ تر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون سپاری نیز از این امر مستثنی نیستند. از این رو اجرای تصمیات برون سپاری در یک بنگاه اقتصادی، نیاز به فرآیند و ساز و کار دارد. در این قسمت، در پاسخ به این پرسش که چگونه می توان برون سپاری نمود و تصمیمات برون سپاری چگونه به مرحله ی اجرا در می آیند، یک فرآیند عمومی ساختار یافته و گام به گام ارائه و تشریح خواهد شد.

الگوی اجرایی برون سپاری موردنظر مشتمل بر پنج گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در اجرای هر یک از گام ها، و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود. در این قسمت، به طور خلاصه به بیان این گام ها خواهیم پرداخت و توضیحات مشروح در مورد هر یک از گام ها را به قسمت های بعدی موکول خواهیم کرد.

الگوی اجرایی مورد بررسی، نتیجه خلاصه مطالعه و بررسی منابع و مراجع مختلف در مقوله ی برون سپاری و به ویژه الهام گرفته از مرجع است. البته، تجربیات مؤلفان در استفاده از الگوی یاد شده نشان می دهد که این الگو تا حد زیادی مناسب شرایط بنگاه های کوچک و متوسط است. هر چند، در مورد سازمان های بزرگ نیز الگوی یاد شده در زیر مجموعه های آن ها به راحتی قابل به کارگیری است، ضمن اینکه اسناد سازمان های بزرگ ممکن است به عنوان یکی از وظایف و مأموریت های ارزش آفرینانه ی خود برای شرکت های زیر مجموعه، نقش تسهیل گر و پشتیبانی کننده را در قبال اجرای برون سپاری اثر بخش در درون زیر مجموعه های خود متقبل شوند.

اقدامات و پیش نیازی

برای آغاز اجرای فرآیند برون سپاری در هر سازمانی، انجام مجموعه ای از اقدامات اولیه، الزامی و اجتناب ناپذیر است. نتیجه ی انجام این اقدامات، فراهم کردن بستری مناسب برای اجرای فرآیند برون سپاری خواهد بود. اهم این اقدامات به ترتیب زیر قابل بحث هستند:

خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد: مهمترین اقدامات اولیه در راستای استقرار فرآیند برون سپاری در یک سازمان، خواست و عزم قاطع مدیر ارشد سازمان یا هیأت مدیره مبنی بر لزوم و ضرورت برون سپاری برخی از (یا همگی) فعالیت های سازمان و ترمیم مزایای بالقوه ی منتج از اجرای آن است. طبعاً هر حرکتی در سازمان که مدیر ارشد حامی و پشتیبان آن نباشد، حرکتی عبث و منجر به شکست خواهد بود و قاعدتاً هیچ یک از مدیران میانی یا عملیاتی سازمان، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد سازمان، مجاز به برون سپاری فعالیت های حیطه ی نظارت خود نخواهد بود.

انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا: یکی از مهم ترین اقدامات لازم در زمینه ی فراهم آمدن بستر مناسب اجرای برون سپاری اثر بخش، انتخاب « شورای راهبری برون سپاری» است. وظایف عمده ی این کمیته که تشکیل آن بر عهده ی مدیریت ارشد سازمان است، به صورت زیر بیان می شود:

سیاست گذاری کلان در زمینه ی تعیین حدود برون سپاری و مشخص کردن نامزدهای اصلی.
تعیین سیاست ها، استراتژی ها و چارچوب های کلان تصمیم سازی در مقولات ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان، مفاد قراردادها، شیوه های اتخاذ تصمیمات برون سپاری و سایر نکات مربوط .
تعیین اعضای کمیته اجرایی برون سپاری.
نظارت بر چگونگی اجرایی برون سپاری و تعاملات با تأمین کنندگان.

هدف گذاری شفاف: یکی از اقدامات اولیه و اساسی جهت بسترسازی اجرای برون سپاری، هدف گذاری روشن است. هدف گذاری کلان در این ارتباط توسط مدیریت ارشد و شفاف سازی این اهداف به صورت اهداف قابل عملیاتی شدن توسط شورای راهبری انجام می شود. این اقدام می تواند با پاسخ به سؤالات زیر محقق شود:

با اجرای برون سپاری در سازمان ما، چه مسائل از سازمان حل می شود؟
به طور روشن و معین، برای اجرای برون سپاری در سازمان چه ضرورت ها و دلایلی وجود دارد؟
برای حل مسائل مورد نظر غیر از برون سپاری، چه گزینه های دیگری قابل بررسی است؟
نتایج مورد انتظار از اجرای برون سپاری چیست؟
موانع و محدودیت های اجرای برون سپاری در سازمان ما کدام اند؟

طراحی فرآیند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها: در این قسمت، لازم است وظایف و مسؤولیتهای شورای راهبری، تیم اجرایی، هر یک از اعضای آنها و نیز هر یک از بخشهای سازمان (اعم از تولید،طراحی،انبار،تضمین کیفیت،مالی،خرید،برنامه ریزی و …) در قبال فرآیند برون سپاری روشن و معین گردد.

ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروههای درگیر در فرآیند: هم شورای راهبری و هم تیم اجرایی باید تلاش خود را بر پدید آوردن زبان و برداشت مشترک از اهداف، الزامات و چگونگی فرآیند برون سپاری متمرکز کنند؛ ضمن این که در مورد کارکنانی که احتمالاً ممکن است تحت تأثیر اجرای برون سپاری، شرایط شغلی آن ها تغییر کند، باید ظرافت و دقت کافی داشته باشند.

تعیین شایستگی محوری سازمان: هر سازمانی باید شایستگی های محوری خود را بشناسد و از واگذاری آن ها به پیمانکاران بیرونی پرهیز کند. برون سپاری را بر فعالیت های غیر اصلی متمرکز سازد و از ظرفیت آزاد شده جهت تقویت و بسط شایستگی های محوری و کسب بهتر مزیت های رقابتی بهره گیرد. این وظیفه نیز باید توسط شورای راهبری برون سپاری و با الهام از دیدگاه های مدیریت ارشد و نیز نظر مشاوران مدیریت ارشد استراتژیک سازمان انجام پذیرد.

تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک: شورای راهبری برون سپاری باید حدود برون سپاری را شفاف و فعالیت های کاندیدا را تعیین نماید، یا به عبارت دیگر، خطوط قرمز واگذاری فعالیت ها را مشخص کند؛ ضمن اینکه لازم است در مورد جهت گیری استراتژیک برون سپاری در هر دسته از فعالیت های کاندیداها تصمیمی اتخاذ شود (اعم از منبع یابی منفرد یا چندگانه برای آن ها، منبع یابی محلی، منطقه ای یا جهانی، تأمین سطح یا چند لایه، نوع و متن قرادادها، نوع ارتباط با تأمین کنندگان، خطوط کلی ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان و موارد دیگر).

ارزیابی ریسک ها: اگر برون سپاری به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزاری قدرتمند است که می تواند کامیابی سازمان را در عرصه ی رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد.، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه می تواند آسیب ها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع (بلند- مدت) سازمان وارد کند. بر این مبنا لازم است شورای راهبری قبل از آغاز برون سپاری ریسک ها و مخاطرات کلی این شمشیر دو لبه را در مورد سازمان خود تحلیلی نموده و در صورتی که مخاطرات و مضرات احتمالی برون سپاری بیش از منافع مورد انتظار برآورد شود، هشدارهای لازم را اعلام نموده و اقدامات پیشگیرانه لازم را طراحی و اجرا نماید. بندرت ممکن است این تحلیل ریسک های کلان، بکلی سازمان را از برون سپاری بر حذر دارد.

تأمین منابع و امکانات: اجرای فرآیند برون سپاری نیز مانند هر فرآیند دیگری نیازمند مجموعه ای از منابع و امکانات است که در ابتدای فرآیند، این موضع باید مورد دقت نظر قرار گیرد. این منافع می تواند شامل بودجه ی مورد نیاز (به ویژه برای راه اندازی و استقرار فرآیند)، زیر ساخت ها و سیستم های اطلاعاتی، ساختار اجرایی، گزارش دهی و ثبت مستندات و موارد دیگری از این قبیل باشد.با انجام اقدامات فوق، زمینه برای پیاده سازی رویکرد برون سپاری در سازمان فراهم خواهد شد و بدین ترتیب می توان نسبت به اجرای فرآیند برون سپاری برای کاندیداهای مورد نظر اقدام نمود.

گام اول : تحلیل ساخت / خرید

پس از تعیین فعالیت کاندیداها برای برون سپاری، لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت ها صورت پذیرد. در این گام، معیارهایی مانند تأمین کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی های و تواناییهای آن ها، معیارهای هزینه ای، معیارهای عملکردی مانند کیفیت و تحویل، ریسک تأمین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت، اکتساب مهارتهای فنی و مدیریتی از تأمین کنندگان بیرونی و … می تواند در اتخاذ تصمیم نهایی ساخت یا خرید دخیل شود. نکته ی مهم اینکه به جز دو گزینه ی «ساخت» و «خرید»، گزینه ی سومی به نام «مشارکت» وجود دارد که ماهیت آن نسبت به دو گزینه ی قبلی، ماهیتی بینابینی است و خود دارای انواع مختلف است.

در صورتی که تصمیم بر «ساخت» یا به عبارت بهتر، نگهداری فعالیت در درون سازمان باشد، بدیهی است که سازمان باید مسیر بهبود و تعالی را در این حوزه ها جدی تر از گذشته بپیماید؛ و در حالتی که جمع بندی نتایج، مبنی بر واگذاری فعالیت و برون سپاری آن باشد، نوبت به شناسایی و ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه و انتخاب یک یا تعدادی از آن ها می رسد.

گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان

در این گام، باید تأمین کنندگان بالقوه ی شناسایی شده را مورد ارزیابی قرار داده و از بین آن ها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. عموماً دسته معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان استفاده می شود که مواردی مانند قابلیت های فنی، مدیریتی و کیفی تأمین کننده، ساختار هزینه و نحوه ی قیمت گذاری وی بر خدماتش، پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تأمین کننده به سمت تعالی، توان دخالت تأمین کننده در مراحل اولیه ی تکوین محصول، توانایی و ثبات مالی، تبعیت از قوانین، سیستم زمان بندی تولید و توانایی های اطلاعاتی (اعم از زیر ساخت ها و سیستم ها) از این جمله هستند.

معمولاً با استفاده از روش های متفاوت، اطلاعات مربوط به هر یک از دسته معیارها، جمع آوری و به کمک تحلیل آن ها به هر یک ازتأمین کنندگان، امتیازهایی تعلق می گیرد که به این طریق می توان تأمین کنندگان برتر را شناسایی کرد. اما سؤال این است که اگر هیچ یک از تأمین کنندگان، قادر به تأمین حداقل نیازمندی ها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه باید کرد؟

گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد

پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و عقد قرارداد با آن ها می رسد. معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار و تأمین کننده اهداف زیر دنبال می شود:

روشن کردن دامنه ی عملیاتی و حوزه ی خدمات مورد انتظار از تأمین کننده.
مشخص کردن ساز و کارهای شفاف و اثر بخش برای ارزیابی عملکرد تأمین کننده و نحوه ی نظارت بر فعالیت وی (در حین اجرای قرارداد).
روشن کردن نحوه ی قیمت گذاری بر خدمات تأمین کننده و حصول توافق نهایی بر قیمت.
تعیین زمان بندی تحوبل ها و چگونگی تأیید کار.
تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد.

با توجه به اهداف ذکر شده، گام های مذاکره و عقد قرارداد در فرآیند برون سپاری را می توان به صورت زیر بیان کرد:

آگاه ساختن تأمین کنندگان برگزیده.
تهیه ی فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نیازمند گفتگو.
برنامه ریزی برای مذاکره.
اداره و هدایت مذاکره.
انعقاد نهایی قرارداد.

گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط

در گام چهارم، نتیجه ی تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد. در این گام، عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل گردد. در ضمن روابط با تأمین کننده به نحوی اثر بخش باید مدیریت شود. روابط سازمان خریدار با تأمین کنندگان، بر حسب شرایط قرارداد و نیز اهمیت فعالیت یا قطعه یا زیر مونتاژ برون سپاری شده متغیر است.

این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه متداول، روابط مرسوم در بازار داد و ستد، یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده – بستان شریکانه باشد، که هر یک از این سه نوع رابطه، نیازمند مدیریت ویژه خود می باشد. در نهایت، امید است که قرارداد با توفیق لازم روبرو شده و خروجی های مورد توافق، در زمان و مکان تعیین شده و با کیفیت قابل قبول ارائه شوند.

در صورتی که قرارداد بلند – مدت باشد، طبیعی است که این جریان تا زمان خاتمه ی آن ادامه خواهد یافت و در صورتی که کوتاه مدت باشد، ممکـن است موضـوع در همین جا پایان یافته و احتمالاً در تکرارهای بعدی، تأمین کنندگان جدیدی جایگزین تأمین کننده ی فعلی شوند (در مورد اقلام کم اهمیت این اتفاق محتمل الوقوع است).

شایان ذکر است که ممکن است قرارداد پیش از خاتمه ی نهایی در اثر عوامل مختلفی چون ضعف فنی و تأمین کننده، کمبود ظرفیت او، سوق یافتن او به سمت قرارداد با بنگاه دیگر، نارضایتی سازمان خریدار و موارد دیگر، به فسخ و احیاناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بینجامد. بنابراین لازم است در قرارداد امضاء شده، اتفاقاتی از این قبل مورد پیش بینی قرار گرفته و راهکارهای برون رفت از آن ها در متن قرارداد تعبیه شده باشد.

گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان

سنجش تأمین کننده شامل روش ها و معیارهایی برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه گیری و رتبه بندی عملکرد (واقعی) تأمین کنندگان در یک بازه ی زمانی پیوسته است. در این حالت، بر خلاف فاز ارزیابی و انتخاب اولیه ی تأمین کننده، بحث جمع آوری اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازدید مکان و بررسی سوابق، که از طریق اندازه گیری مستقیم عملکرد واقعی تأمین کننده انجام می شود. هدف از این سنجش، بررسی صحت ادعاهای اولیه ی تأمین کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیـم گیـری در مورد چگونگی ادامه ی روند برون سپاری محصول یا خدمت مورد نظر (ادامه ی همکاری با تأمین کننده ی فعلی، جایگزینی تأمین کننده، واگذاری انجام فعالیت به بخش های داخلی سازمان و … ) است. در آخرین گام فرآیند، لازم است بـازخوردهای ناشی از اجرای تمام مراحل فرآیند جمع آوری شده و مورد تحلیل و دقت قرار گیـرد؛ ضمن این که نتایج این تحلیل ها باید به تمامی اجزای درگیر در فرآیند برون سپاری، جهت بهتر شدن فرآیند و احیاناً تصحیح تصمیمات یا رویه های نادرست انتقال یابد. این اجزاء شامل تمامی ارکان مرتبط در درون سازمان خریدار مشتمل بر کمیته ی راهبری، کمیته ی اجرایی و همه ی بخش های درگیر و نیز تمامی تأمین کنندگان طرف قرارداد سازمان خریدار است.

مزاياي برون سپاري